Hiérarchisation des fonctionnalités : moyens de réduire la subjectivité et les préjugés

À quel point ce scénario est-il familier : une équipe utilise des méthodes de prise de décision modernes et exécute tous les rituels de conception, mais le résultat reste une conjecture. Ou ceci : peu de temps après avoir priorisé toutes les fonctionnalités, les principales parties prenantes changent d'avis et vous devez tout planifier à nouveau. Les deux situations sont arrivées à mon équipe et à mes collègues à plusieurs reprises.

La hiérarchisation des fonctionnalités réussit ou échoue à cause d'une toute petite chose, et je ne vous tiendrai pas en haleine jusqu'à la fin de cet article pour le savoir. Le facteur clé est les critères de sélection . Mais avant tout. Voyons ce qui peut mal tourner, puis nous parlerons des moyens d'atténuer ces risques.

Défauts des méthodes de priorisation populaires

Défi 1 : Les non-experts et les experts ont le même pouvoir de vote

Les équipes produit s'efforcent de faire les bons compromis et de marier un nombre infini d'options avec des ressources limitées. En règle générale, une décision apparaît à la suite d'activités collaboratives, telles que le vote par points, le canevas de la valeur par rapport à la faisabilité, MoSCoW, le modèle Kano, etc.

Bien que ces techniques aient été inventées par différentes personnes, elles fonctionnent essentiellement de la même manière : les membres de l'équipe placent des notes autocollantes avec toutes les idées de fonctionnalités sur un tableau, puis ils sélectionnent les plus prometteuses. Soit les participants évaluent les idées avec des notes ou des votes, soit ils les organisent le long des axes en fonction de la faisabilité, de l'opportunité ou de l'innovation de chaque fonctionnalité.

Une telle manifestation de démocratie fonctionne très bien lorsque vous impliquez des experts - des personnes qui connaissent le sujet à fond ou qui, comme le dit le physicien danois Niels Bohr, "ont fait toutes les erreurs qui peuvent être commises dans un domaine très restreint". Lorsque tout le monde dans une équipe est un expert, la répartition des votes indiquera les meilleures idées.

Mais soyons honnêtes : les ateliers ont souvent une saveur de politique de bureau. Par exemple, un atelier peut impliquer des parties prenantes de haut niveau peu intéressées par ce que vous construisez, ou vous devrez peut-être inviter des spécialistes non essentiels qui perdent leur motivation et affectent le travail de toute l'équipe. C'est pourquoi il devient si facile de se retrouver avec seulement deux ou trois personnes dans la pièce qui peuvent prendre des décisions éclairées.

Dans la vraie vie, "populaire" n'est pas synonyme de "meilleur". Et en tant que facilitateur, vous êtes désireux de mettre en lumière les opinions les plus fortes, ce qui devient problématique lorsque la voix d'un expert pèse autant que celle d'un non-expert.

Défi 2 : Les gens ne décident pas rationnellement par défaut

Même si vous impliquez des experts, ils pourraient représenter divers domaines et domaines ; ainsi, ils feront des choix différemment. En outre, la pensée rationnelle n'est pas le mode par défaut, même pour les personnes bien informées et qualifiées.

Les humains doivent faire face à de nombreux processus de pensée simultanés et sont exposés à plus de 180 biais cognitifs. L'effet d'amorçage en est un exemple : ce qui arrive à une personne juste avant un atelier affectera son comportement pendant l'atelier. Alors, comment vous assurez-vous que l'expertise - et non les préférences ou les émotions personnelles - détermine la hiérarchisation des fonctionnalités ?

Il est presque impossible de deviner le raisonnement derrière chaque choix par la suite - à moins que vous ne souteniez d'une manière ou d'une autre la pensée rationnelle à l'avance.

Les affaires ne sont pas que du plaisir et des jeux : les équipes doivent prendre des décisions difficiles basées sur des données et laisser leurs caprices, leurs goûts et leurs préjugés à la porte. En tant que facilitateur, vous ne voulez certainement pas prendre une décision commerciale en fonction de ce que les parties prenantes aiment ou de ce qu'elles ressentent en ce moment, n'est-ce pas ? Mais dans de nombreux exercices, "J'adore cette idée" s'avère tout aussi digne de confiance que "Cela aidera notre entreprise à se développer".

Défi 3 : Les unités de mesure sont sujettes à interprétation

Un autre piège dans les activités de priorisation est le système de mesure, tel que :

• les marques numériques (de 1 à 5, l'échelle de Fibonacci, etc.) ;
• symboles (points, étoiles, smileys, etc.);
• métaphores (par exemple, caillou, roche, rocher);
• taille de t-shirt (S, M, L, XL);
• la position d'un élément sur l'axe horizontal ou vertical d'un canevas.

L'obtention d'un certain nombre de votes ou d'unités de mesure spéciales vise à équilibrer les opinions lors d'un exercice de priorisation. Mais ils ne tiennent pas compte de la façon dont les gens perçoivent différemment la réalité, sans parler des différences culturelles au sein des équipes mondiales. Un aspect essentiel pour une personne peut être insignifiant pour une autre.

Par exemple, si j'entends « bien » au lieu de « génial » ou « fantastique » de la part d'un client américain, je sais que j'ai des ennuis. Cela signifie qu'ils ne sont pas tout à fait satisfaits. Mais « bien » est une expression courante de louange en Europe. Il en va de même pour les votes : une tâche de taille S signifiera une chose pour un développeur back-end senior interne et une autre chose pour un consultant en marketing.

De plus, de nombreuses personnes maîtrisent désormais le Design Thinking et l'Agile et peuvent inconsciemment manipuler les votes ou exploiter intentionnellement l'imprécision d'un système de mesure pour pousser leurs propres idées.

Si une dispute entre les membres de l'équipe devient incontrôlable, vous passerez beaucoup de temps en vain et n'arriverez pas à un consensus à temps. Ou pire, le débat aboutira à un accord forcé sur l'idée défendue par l'acteur le plus influent de la salle. Alors, comment pouvons-nous mieux gérer la priorisation ?

Surmonter le biais de priorisation

Méthode 1 : marques annotées

Dans l'un de mes projets, nous étions en train de concevoir une solution complexe qui impliquait la technologie, les processus métier et l'expertise de centaines de personnes dans le monde. Par conséquent, nous ne pouvions pas définir avec précision la valeur attendue des fonctionnalités (telles que la satisfaction de l'utilisateur ou la convivialité) car il ne s'agissait pas uniquement d'utilisateurs finaux ou d'interfaces.

Notre équipe a identifié cinq types de parties prenantes qui bénéficieraient de la solution, et nous avons proposé une échelle descriptive pour évaluer les fonctionnalités. Il a pris en compte à la fois la couverture des parties prenantes et l'importance des tâches pour lesquelles la solution pourrait potentiellement les aider.

Bien sûr, nous aurions pu utiliser une simple échelle de 1 à 5, où 1 représentait la valeur la plus basse et 5 la plus élevée. Mais cela ne nous aurait pas donné de clarté sur ce que la valeur de chaque fonctionnalité signifie en réalité. En outre, l'évaluation des éléments dans le vide est toujours difficile. "Faible" lié à quoi ? "Moyen" par rapport à quoi ? De telles questions se poseront sans aucun doute.

Autre exemple du même projet : une échelle d'estimation de l'effort. Encore une fois, nous avons décidé d'ajouter des descriptions réelles. Au lieu des résumés « faible », « moyen » et « élevé », nous avons attribué des notes en fonction de la quantité de main-d'œuvre et d'argent qui devrait être impliquée dans la mise en œuvre de la fonctionnalité. Nous savions que le facteur qui déterminerait en grande partie le niveau d'effort requis était de savoir si nous pouvions le faire nous-mêmes ou le faire uniquement avec un tiers.

En conséquence, les nombres ont pris du sens .

Plus tard, nous avons créé une table ringard qui combinait plusieurs caractéristiques. Cela nous a aidés à vérifier si une fonctionnalité présentait un équilibre entre faisabilité, désirabilité et rentabilité - en termes simples, si elle pouvait être réalisée, serait souhaitée par les clients et rapporterait de l'argent à l'entreprise.

Selon votre projet, les critères peuvent varier. Un projet peut vous obliger à évaluer le potentiel de revenus et l'effort de mise en œuvre, tandis que dans un autre, vous devrez peut-être vous concentrer fortement sur la facilité d'adoption, l'effort de déploiement prévu et le coût estimé de la maintenance. Dans tous les cas, la méthode reste la même : d'abord, définir les critères essentiels, puis construire une échelle significative, et, enfin, évaluer.

Comment construire une telle échelle ? Commencez par les extrêmes - les notes minimales et maximales. Que signifie 1 (ou 0) ? Que signifient 5, 10 ou quel que soit le maximum ?

Lorsque les notes minimales et maximales sont définies (1 et 5 dans l'exemple ci-dessus), vous pouvez écrire une description pour la marque du milieu (3) puis pour les marques restantes (2 et 4). Une telle approche permet de maintenir des incréments plus ou moins égaux entre les définitions de marques.

En un mot

• Méthode
  Ajoutez des descriptions réelles aux marques numériques abstraites.
• Forces
  La clarté des critères de sélection facilite l'accord, réduit la subjectivité et réduit le temps consacré aux discussions.
• Limites
  Développer une échelle significative prend du temps; une telle échelle est contextuelle et pourrait ne pas être réutilisée pour un autre projet.

Méthode 2 : canevas descriptif

Cette technique est la suite logique de la précédente mais adaptée pour une utilisation sur toile. Contrairement au classement dans un tableau, un canevas offre une représentation plus flexible et des gagnants plus distincts. Cependant, avec des critères vagues, vous courez le risque de détruire tout l'exercice.

Le principal problème des échelles basses à élevées est leur nature catégorique. Aucun auteur d'une idée n'admettra jamais qu'elle est de faible valeur. Ils tiendront bon en persuadant les membres de l'équipe de mettre le post-it n'importe où sauf dans la zone « bas-bas ». Alternativement, vous pourriez découvrir que toutes les idées « extérieures » appartiennent simplement à des parties prenantes moins puissantes.

Minimisez la subjectivité en utilisant des descriptions concrètes, que les participants peuvent faire correspondre avec ce qu'ils ont vécu dans des projets précédents. « Difficile » peut signifier n'importe quoi, mais « Nécessite une expertise et des ressources externes » donne une meilleure idée de la difficulté. Il en va de même pour la valeur attendue : "Résout une douleur critique prouvée" sert de filtre qui ne laissera pas les gens avancer des idées non étayées par aucune preuve - qu'il s'agisse de recherche d'utilisateurs, de tickets de support client ou d'analyse de marché.

Cette méthode rationalise la hiérarchisation, mais au prix d'un certain temps consacré à la préparation de l'échelle, en particulier à la formulation de noms de section concis.

Lorsque vous travaillez avec une telle toile, méfiez-vous du code couleur des feux de circulation. Cela pourrait être un choix décent pour la présentation du résultat final, mais dans l'atelier, cela augmentera les préjugés et empêchera les gens de laisser leurs votes se retrouver dans la zone rouge.

En un mot

• Méthode
  Ajoutez des descriptions réelles aux axes d'un canevas.
• Forces
  La clarté des critères de mappage facilite l'accord, réduit la subjectivité et réduit le temps consacré aux discussions.
• Limites
  La toile fonctionne mieux avec trois sections sur chaque axe ; les échelles sont contextuelles et peuvent ne pas être réutilisées dans un autre projet.

Méthode 3 : votes diversifiés

Voter est un moyen simple et rapide de parvenir à un consensus. Avec l'anonymat, tous les votes sont acceptés et ont un poids égal. Le vote responsabilise les humbles parties prenantes et abaisse les barrières hiérarchiques. Cependant, cela obscurcit également la raison derrière chaque choix individuel. Et le plus grand défi est que les participants doivent d'une manière ou d'une autre peser tous les critères possibles à la fois et choisir rapidement (et, espérons-le, judicieusement).

J'ai inclus le vote par points classique dans de nombreuses sessions de planification avec des clients, et cela a souvent donné lieu à des décisions que nous changerions complètement plus tard. Naturellement, je voulais éviter le travail en double. Ainsi, lors de l'une des sessions, nous avons essayé une version améliorée et attribué des couleurs spécifiques à des personnes ayant des compétences différentes : le vert pour les « gardiens » de la voix du client, le bleu pour les personnes ayant une réflexion financière et le rouge pour les spécialistes techniques qui peuvent évaluer la faisabilité. .

Tout d'abord, cette approche nous a donné une idée de ce à quoi les gens auraient pu penser en faisant un choix. Deuxièmement, nous avons réduit la liste des gagnants des fonctionnalités. Seules quelques notes autocollantes ont obtenu des votes des trois couleurs et ont été reconnues simultanément comme rentables, réalisables et précieuses pour les clients.

Cette approche nous a permis de nous concentrer sur les meilleures fonctionnalités et de ne pas nous laisser distraire par des éléments unilatéralement prometteurs. Avec le vote classique, nous avions généralement cinq à sept finalistes. Et le vote diversifié n'a révélé que deux ou trois idées principales qui correspondaient à tous les critères.

En un mot

• Idée
  Donnez aux personnes ayant une expertise différente des points de différentes couleurs.
• Forces
  Cela réduit le nombre d'idées finales; il tient compte à la fois du nombre de voix et du solde des différents avantages ; et cela reste un exercice simple et rapide.
• Limites
  Cela n'élimine toujours pas complètement la subjectivité.

Encore une chose : la langue !

Il y a un énoncé qui peut ruiner la priorisation : "Votez pour les fonctionnalités que vous aimez le plus", ou une variante, "Maintenant, choisissez vos idées préférées". Ces mots ouvrent les portes de l'enfer de la subjectivité, et ils offrent à votre équipe une invitation officielle à fantasmer et à spéculer.

Non recommandé

• "Collez les points sur les fonctionnalités que vous aimez le plus."
• "Maintenant, s'il vous plaît, votez pour les meilleures fonctionnalités."
• "Choisissez les fonctionnalités les plus précieuses et votez pour elles."
• « Quelles sont vos idées préférées sur le tableau blanc ? »

Au lieu de donner ces instructions inutiles, mettez les gens dans une humeur rationnelle et aidez-les à écouter leur voix intérieure de la raison.

conseillé

• "Sur la base de vos connaissances et des précédents de votre pratique, laquelle des idées de fonctionnalités serait la plus rentable ?"
• "S'il vous plaît rappelez-vous un projet de développement récent - en particulier, combien de temps cela a pris et ce qui a ralenti ou bloqué le travail. Maintenant, laquelle des idées de fonctionnalités du tableau serait la plus facile à mettre en œuvre ? »
• « Dans une minute, nous voterons sur la valeur attendue pour les clients. Rappelons-nous ce dont ils se sont plaints dans les tickets d'assistance, ce qu'ils ont demandé lors des entretiens et ce qu'ils ont le plus utilisé selon nos analyses. Alors, lesquelles des fonctionnalités présentées sur le tableau blanc répondent aux besoins les plus critiques ? »
• "Rappelez-vous vos conversations avec les utilisateurs finaux et les résultats récents des recherches sur les utilisateurs. Quelles caractéristiques traitent leurs douleurs les plus aiguës ? »

Modèles de résumé et Miro

La subjectivité fait partie de la nature humaine. Nous prenons inévitablement des décisions émotionnelles, mais il existe des moyens de faire un choix un peu moins biaisé. Les facilitateurs n'ont aucun contrôle sur ce qui se passe dans l'esprit des experts, mais nous pouvons essayer de mettre les membres de l'équipe dans le bon état d'esprit pour la prise de décision. Je recommande deux choses fondamentales pour rationaliser la prise de décision :

1. Annoncez, répétez et intégrez des critères de sélection ou de vote significatifs dans votre processus décisionnel.
2. Poussez les gens à réfléchir à leur expérience professionnelle pertinente et aux données de recherches antérieures, plutôt qu'à leurs propres préférences.

N'hésitez pas à utiliser ces modèles Miro pour des exercices de priorisation.