Comment responsabiliser les équipes de conception en mesurant la valeur

La valeur commerciale du design a été prouvée à grande échelle par le McKinsey Design Index. Le rapport montre que les meilleurs concepteurs ont augmenté leurs revenus et le rendement des actionnaires à près de deux fois le taux de leurs homologues de l'industrie.

Cependant, nous voyons toujours des concepteurs aux prises avec ces problèmes courants :

• Les projets s'arrêtent et démarrent, les concepteurs perdent leur élan et leur concentration ;
• Le travail de conception potentiellement percutant n'est pas mis en production ;
• Les concepteurs reçoivent des solutions et doivent essayer de ramener les projets au problème ;
• Les parties prenantes ne sont pas impliquées ou sont hors de portée ;
• Les stratégies commerciales et les résultats souhaités ne sont pas clairs ;
• Et la liste continue.

Avec les bonnes personnes, suffisamment de rigueur, de patience et de pragmatisme. Ces problèmes peuvent être résolus , mais nous recommençons souvent sur le projet suivant.

Nous sommes excellents pour mesurer l'utilisabilité et l'analyse. Nous pouvons montrer comment nous avons augmenté les taux de conversion sur notre boutique en ligne ou jusqu'où les gens font défiler une page. Ce faisant, nous avons créé une culture des meilleurs cerveaux de conception au monde en pensant à la manière d'inciter davantage de personnes à cliquer sur un bouton.

Nous devons changer cela, nous devons commencer à mesurer le potentiel d'impact, de conception, de manière cohérente. Nous avons besoin d'une mesure que les gens peuvent voir et qu'ils veulent bouger.

Découvrez DIET (Design Impact Evaluation Tactic)

DIET pose des questions clés, qui sont fondamentales pour que les designers aient un impact dans leur travail. Les réponses du concepteur donnent une note DIET aux étapes clés du projet.

Les nombres sont puissants, ils nous donnent un objet à pointer et à discuter. Ils gardent la conversation concentrée. La signification derrière un nombre est plus importante pour les concepteurs, le pourquoi, pas le quoi. Le fait d'avoir les ingrédients d'une bonne conception réunis en un nombre aide à franchir le fossé entre la conception et les mesures commerciales.

Pourquoi nous nous concentrons plutôt sur les mesures des produits

« La première étape consiste à mesurer tout ce qui peut être facilement mesuré. C'est OK dans la mesure où il va. La deuxième étape consiste à ignorer ce qui ne peut pas être facilement mesuré ou à lui donner une valeur quantitative arbitraire. C'est artificiel et trompeur. La troisième étape consiste à présumer que ce qui ne peut pas être mesuré facilement n'est pas vraiment important. C'est la cécité. La quatrième étape consiste à dire que ce qui ne peut pas être facilement mesuré n'existe pas vraiment. C'est un suicide.

- "Priorités des entreprises: une étude continue des nouvelles exigences des entreprises", Daniel Yankelovich, 1972

Le tableau des métriques UX de Kristin Zibell est un moyen fantastique de mesurer l'expérience client, en reliant directement les métriques UX aux objectifs commerciaux.

Cependant, la valeur potentielle de la conception ne peut pas être mesurée à l'aide d'une métrique de produit telle que le taux de conversion ou le temps consacré à la tâche. Ce que nous mesurons ici est le résultat d'un produit.

Le produit peut être une roue carrée ou un pare-feu en chocolat, l'amélioration de ces produits peut montrer de meilleures mesures, mais c'est un moyen pour une fin.

Si nous, en tant que designers, passons tout notre temps à essayer de déplacer une aiguille, comment et où l'innovation se situe-t-elle dans notre travail ?

Les mesures nous donnent un langage

Dans les années 1700, les gens mesuraient la température à l'aide de cylindres d'eau et de vin. Cela a entraîné des mesures inexactes. Ce n'est que lorsque Fahrenheit est arrivé et a introduit des constantes à partir desquelles mesurer que les choses se sont améliorées.

Dans l'une de ses premières expériences de constantes, Fahrenheit a utilisé un verre d'eau glacée comme échelle basse, et l'échelle supérieure étant l'aisselle de sa femme. Avoir les deux constantes signifiait qu'il pouvait mesurer les températures par rapport à elles. Fahrenheit a ensuite inventé le thermomètre à mercure. L'échelle allemande de mesure de la température est encore utilisée aux États-Unis aujourd'hui.

Fahrenheit nous donne un langage cohérent pour parler de la mesure des choses. « Il fait 120 degrés Fahrenheit dehors » vous informe instantanément qu'il va faire très chaud aujourd'hui, alors n'oubliez pas de mettre de la crème solaire.

Alors, comme Fahrenheit, avons-nous un verre d'eau glacée et une aisselle ?

Le design vit et respire dans différents environnements de différentes manières. Dans les projets d'organisations plus importantes, gonflez souvent, alors abandonnez-vous ou pivotez. Les parties prenantes ou les décideurs clés peuvent être hors de portée. La stratégie commerciale peut être peu claire et mal communiquée. Les équipes sont fluides et peuvent souvent manquer des compétences nécessaires. Toutes ces choses font partie des ingrédients qui empêchent ou permettent au design de prospérer et de se développer.

Le conseil de conception britannique a suggéré en 2005 que les concepteurs partagent des approches similaires dans leur processus, qu'ils ont défini comme le Double Diamond. Le Double Diamant se compose d'un espace problème et d'un espace solution. La forme du losange doit représenter la pensée divergente (penser largement) et la pensée convergente (réduire les choses).

Avec des designers sur différents projets, j'ai cartographié le parcours d'un projet de design du début à la fin.

Voici des exemples de 3 projets :

• L'équipe 1 a complètement raté l'étape du problème, car elle n'avait pas de chercheur à l'époque. Le temps passe et finalement le projet pivote.
• L'équipe 2 a suivi une démarche Lean UX et leur projet a évolué.
• Alors que l'équipe 3 a utilisé un sprint Google et que son projet a été abandonné.

Ainsi, certains projets évoluent ou pivotent et certains sont abandonnés, mais nous n'enregistrons pas pourquoi ?

Regarder au-delà du double diamant

Souvent, les projets arrivent à une équipe de conception sous la forme d'un brief. Cela fera partie de la stratégie globale de l'entreprise. Les études de marché et les prévisions des tendances futures informent cet espace stratégique.

L'espace du navire et du carnet de commandes est souvent géré en dehors de l'équipe de conception et très peu de concepteurs à qui j'ai parlé ont compris comment le travail était priorisé ici.

Le point de vue d'un intervenant

Les parties prenantes sont susceptibles de s'occuper de nombreux projets, qui vivent dans la chaîne stratégique.

Les projets de la chaîne stratégique seront intrinsèquement liés et nécessiteront une vision holistique d'une entreprise. Il n'est donc pas surprenant que les parties prenantes souhaitent simplement faire passer les choses à la chaîne de livraison.

Stratégiquement, l'entreprise se penchera sur les tendances futures et prendra en compte les finances et les risques pour l'entreprise. Il y aura aussi beaucoup d'apports techniques, pouvons-nous construire cela avec notre infrastructure actuelle ? Devons-nous acheter une solution tierce ? Comment pouvons-nous réduire les risques et les coûts pour l'entreprise ?

Donc, ce qui finit par arriver est. Les projets gonflent, le temps dans l'espace des problèmes et des solutions augmente.

Les concepteurs reçoivent des questions lors de démonstrations et de présentations. Comme « Pourquoi faisons-nous des recherches ? », « Nous savons déjà que c'est vrai », « Pourquoi cela prend-il si longtemps ? »

En fin de compte, les projets de conception meurent souvent dans ces scénarios. Ou peut conduire à de mauvais résultats.

Une solution pourrait être une meilleure communication, des stratégies plus claires, tout cela ne devrait-il pas être mieux géré dans la salle de conférence ? Peut-être mais, les équipes changent, les parties prenantes vont et viennent. Nous menons les mêmes combats encore et encore. Nous n'avons pas de langage commun comme Fahrenheit pour décrire l'impact du design.

Les gens apprécient les données à grande échelle, les données facilitent la prise de décision, car il y a quelque chose pour suspendre la décision.

DIET peut vous donner ces données.

Comment fonctionne DIET

À chaque étape d'un projet, l'équipe répond à 5 questions et reçoit une note sur 10. Les questions sont basées sur les bases dont les concepteurs ont besoin pour avoir un impact sur leur travail.

Première étape

L'étape de la stratégie correspond au moment où vous entendez parler d'un projet pour la première fois.

1. Nous comprenons le besoin/résultat de l'entreprise.
2. Nous comprenons les besoins des utilisateurs.
3. Les experts en la matière et les parties prenantes sont impliqués.
4. Les contraintes (financières, temporelles et techniques) du projet sont claires.
5. Avons-nous les compétences nécessaires ?

Deuxième étape

L'étape du problème est lorsque vous avez terminé vos recherches sur ce problème particulier.

1. Nous savons comment les gens résolvent actuellement le problème.
2. Le problème résonne avec nos utilisateurs.
3. Nous résolvons le bon problème.
4. Les experts en la matière et les parties prenantes sont-ils impliqués ?
5. Avons-nous les compétences nécessaires ?

Troisième étape

L'étape de solution est lorsque vous avez conçu et testé votre solution.

1. Notre solution a résolu le problème.
2. Notre solution est commercialement viable.
3. Notre solution va être mise en ligne.
4. Avons-nous enregistré nos apprentissages ?
5. Avons-nous partagé notre histoire ?

Pour avoir un impact, nous devons travailler dans le cadre de nos contraintes, pour que nos projets soient viables. Si nous concevons constamment des choses qui ne peuvent pas être mises en ligne, nous ne faisons que créer une dette de conception et de la frustration.

Voici des exemples de deux projets qui ont des scores DIET :

Le projet A a eu de faibles scores tout au long et a abouti à un mauvais résultat. Le projet B a obtenu une note élevée et le résultat est bon.

Avoir un score des équipes d'impact prévu et le comparer à l'impact réel. Cela nous donne une base pour montrer comment, pourquoi et même si nos fondations de conception fonctionnent. Une fois que vous savez qu'une constante existe, vous pouvez faire des prédictions sur des choses qui restent à découvrir.

Au fil du temps, nous avons une constante à partir de laquelle mesurer. Nous pouvons utiliser cette constante pour savoir où et pourquoi l'impact de la conception réussit et pourquoi il échoue.

• Le taux d'attrition (rotation du personnel) est-il lié aux faibles scores ?
• Les projets à faible score prennent-ils plus de temps ?
• Les projets à faible score signifient-ils une mauvaise santé de l'équipe ?

Comment utiliser DIET

• A chaque étape du projet (Stratégie, Problème & Solution);
• Toutes les deux semaines un lundi ou au début d'un cycle de sprint ;
• Dans le rétro à la fin du projet.

Pour commencer avec DIET, vous aurez besoin d'une copie de notre score Google Sheet DIET pour enregistrer vos scores. Vous pouvez alors commencer par marquer la stratégie.

Ce que nous avons appris

La boucle de rétroaction est importante et l'effort pour que les équipes suivent constamment les scores est un défi. Cependant, nous avons vu ces avantages.

• DIET agit comme un bon signal d'alerte précoce;
• DIET aide les équipes à partager leurs connaissances plus tôt et de manière régulière ;
• DIET donne aux gens la confiance nécessaire pour parler à leurs managers.

Nous avons un long chemin à parcourir et apprenons encore. Le projet est open source et nous serions ravis d'entendre vos réflexions et d'obtenir vos commentaires pour en savoir plus.

Une seule voix pour la conception

Une bonne communication à tous les niveaux est un trait commun aux équipes qui réussissent. Avoir un outil qui donne une constante pour communiquer l'impact du design à grande échelle donne de la cohérence à nos communications. DIET est-il un moyen de le faire ?