Guide du concepteur pour de meilleures décisions

Presque tout le monde a éprouvé de la frustration lors de l'utilisation d'un site Web, d'une application mobile ou d'une application Web. Dans ces moments-là, on peut se demander « À quoi pensaient-ils ? suivi de "Ils ne pensaient certainement pas à me faciliter la tâche." L'une des raisons pour lesquelles nous rencontrons des moments aussi frustrants est que le processus de prise de décisions judicieuses et conviviales est difficile.

Dans cet article, nous identifierons quatre pièges liés à la décision qui entravent une bonne conception et proposerons des techniques pour éviter ces pièges. Ces pièges à décision sont basés sur des recherches menées par des psychologues, des neuroscientifiques, des biologistes moléculaires et des économistes du comportement, dont plusieurs cités dans cet article.

Trop de décisions de conception se produisent isolément, sont basées sur l'intuition ou ne sont pas soigneusement examinées. Le Web offre de nombreux exemples de mauvaises décisions de conception . Par exemple, regardons l'exemple ci-dessous.

À première vue, cela semble assez simple : saisissez le lieu de naissance dans le champ de texte. Cependant, un instant de réflexion soulève une question. Devrions-nous taper le pays, l'état ou la ville ? Ce n'est pas clair. Cliquez sur l'icône de point d'interrogation pour afficher le texte d'aide ci-dessous, à droite. Le problème? Le texte ne répond pas à la question; il réitère simplement la demande initiale concernant l'entrée du lieu de naissance.

La conception présentée ci-dessus viole un principe de base de l'expérience utilisateur (UX) immortalisé par le titre du célèbre livre de Steven Krug Don't Make Me Think . Bien sûr, c'est un titre amusant, mais il est sérieux. Tout le domaine de l'expérience utilisateur repose sur l'idée de réduire la charge cognitive de l'utilisateur :

« Tout comme les ordinateurs, les cerveaux humains ont une puissance de traitement limitée. Lorsque la quantité d'informations entrantes dépasse notre capacité à les gérer, nos performances en souffrent.

— Catherine Whitenton

En d'autres termes, lorsqu'une conception oblige les utilisateurs à deviner ou à trop réfléchir à quelque chose d'aussi simple qu'une seule entrée de texte, les utilisateurs commettent souvent des erreurs (ce qui coûte du temps et de l'argent à votre organisation) ou abandonnent complètement la tâche.

Alléger la charge cognitive de l'utilisateur signifie augmenter notre propre charge cognitive en tant que concepteurs. Nous devons réfléchir sérieusement et soigneusement. Pour cet effort, il est essentiel d'apprendre à prendre de bonnes décisions de conception.

Il existe quatre pièges décisionnels courants dans lesquels nous tombons souvent. Je vais vous expliquer comment vous pouvez les éviter.

1. Disponibilité heuristique
2. Biais de focalisme
3. Biais d'optimisme
4. Biais d'excès de confiance

1. Heuristique de disponibilité

Une heuristique est un raccourci mental qui nous aide à prendre des décisions rapidement. Ces raccourcis mentaux sont indispensables dans certaines situations. Par exemple, si une voiture vire dans votre voie, vous devez agir rapidement ; vous n'avez pas le temps d'examiner plusieurs options.

Malheureusement, l'heuristique devient un défaut lors de la prise de décisions dans des situations où de nombreux facteurs et participants doivent être pris en compte. L'une de ces failles est l'heuristique de disponibilité, qui implique un examen incomplet des informations actuelles et passées .

Un exemple particulièrement pénible de l'heuristique de disponibilité dans l'espace de conception est le logiciel du Boeing 737 Max. Au moment d'écrire ces lignes, il semble que ce logiciel ait contribué à la tragédie des avions abattus. Partout dans le monde, des gens ont demandé comment prévenir de telles tragédies à l'avenir.

Une partie de la réponse consiste à éviter les solutions rapides. Airbus, le principal concurrent de Boeing, avait rééquipé ses avions A320 avec des moteurs plus gros. Boeing s'est senti obligé de faire de même, ce qui a entraîné divers changements :

"Les moteurs plus gros ont modifié l'aérodynamisme de l'avion, le rendant plus susceptible de se cabrer dans certaines circonstances."

Pour compenser, Boeing a ajouté un nouveau logiciel au 737 Max :

Ce logiciel «poussait automatiquement le nez vers le bas s'il détectait l'avion pointant vers le haut à un angle dangereux. Le but était d'éviter un décrochage. Parce que le système était censé fonctionner en arrière-plan, Boeing pensait qu'il n'avait pas besoin d'informer les pilotes à ce sujet, et les régulateurs ont accepté. Les pilotes n'étaient pas obligés de s'entraîner dans des simulateurs.

La conclusion évidente et horrifiante est que les ingénieurs et concepteurs de Boeing ont été soumis à une immense pression pour reconcevoir le 737 Max à une vitesse record, ce qui a entraîné une série d'erreurs de jugement. Moins évident, mais tout aussi troublant, est le rôle probable de l'heuristique de disponibilité dans ces tragédies.

En bref, les informations utilisées pour prendre des décisions de conception critiques n'étaient pas suffisantes et ont entraîné une tragédie.

Solution

Une solution consiste pour les concepteurs à identifier leur domaine de compétence. Dans ce domaine, leurs intuitions sont susceptibles de bien les servir, explique l'auteur Rolf Dobelli dans The Art of Thinking Clearly . Par exemple, les concepteurs UX doivent se sentir à l'aise pour prendre des décisions sur les problèmes de conception de mise en page et d'interaction tels que le flux, la navigation et la quantité d'informations à présenter en même temps.

Lorsque les concepteurs sont confrontés à une décision en dehors de leur cercle de compétence, cela vaut la peine de prendre le temps d'appliquer une réflexion dure, lente et rationnelle. Par exemple, lors de la conception d'un logiciel de cockpit pour jets, les concepteurs seraient bien avisés de travailler en étroite collaboration avec les ingénieurs et les pilotes pour s'assurer que tout dans l'interface utilisateur (UI) proposée est précis, exact et fournit les informations dont les pilotes ont besoin quand ils en ont besoin.

Nous sommes tous soumis à l'heuristique de disponibilité. Les concepteurs doivent s'efforcer d'atténuer cette heuristique en consultant divers experts en la matière (PME), et pas seulement les programmeurs et les ingénieurs de leurs équipes immédiates. Le risque de baisse est tout simplement trop élevé.

2. Biais de focalisme

L'heuristique de disponibilité entrave notre capacité à évaluer les informations actuelles et passées. Le biais de focalisme concerne notre capacité à regarder vers l'avenir. Il fait référence à la tendance à se concentrer sur un seul point lorsqu'on envisage l'avenir. Comme l'explique Daniel Gilbert, psychologue à Harvard, dans son livre Stumbling on Happiness :

"Il est difficile d'échapper au centre de notre propre attention - difficile de considérer ce que nous ne considérons peut-être pas."

Par exemple, alors que mes collègues et moi menions des recherches UX pour une agence gouvernementale américaine, nous avons découvert que les assistants sociaux ne pouvaient pas accéder aux informations essentielles au traitement des demandes d'assistance médicale.

Comme le montre le schéma ci-dessous, ces assistants sociaux ont littéralement dû s'arrêter au milieu du processus de candidature pour demander des informations critiques à une autre division. En règle générale, les travailleurs sociaux devaient attendre 24 à 48 heures pour recevoir ces informations.

Les travailleurs sociaux ont trouvé ce retard stressant car il rendait plus difficile le respect d'une loi fédérale exigeant que toutes les demandes soient traitées dans les 10 jours suivant leur réception.

Comment est-ce arrivé? L'une des raisons, étonnamment, était l' accent mis sur les délais . Grâce à nos observations et à nos entretiens, nous avons appris que le système avait été mis en production à la hâte pour respecter une échéance de projet (trop courante) et pour donner aux assistants sociaux un moyen de traiter les demandes plus efficacement.

Les intentions étaient bonnes, les objectifs avaient du sens. Malheureusement, l'accent mis sur la précipitation d'un système en production pour soi-disant accélérer le processus a eu l'effet inverse. Les concepteurs ont créé un système qui a retardé le processus de candidature.

Solution : devenez un chercheur actif de problèmes

Cette idée peut sembler contre-intuitive. Pourquoi chercherions-nous des problèmes ? N'avons-nous pas déjà assez à gérer ? En vérité, cependant, les organisations qui recherchent des problèmes, comme Toyota, affichent souvent des performances impressionnantes. On les appelle des organisations à haute fiabilité (HRO). D'autres exemples incluent les porte-avions de la marine américaine et les centres de contrôle du trafic aérien aux États-Unis, qui ont tous deux des taux d'erreur et d'échec incroyablement bas.

Comme l'explique l'expert en décision Michael Roberto de l'Université Bryant, les dirigeants des HRO ne s'isolent pas de la possibilité d'un échec. Au contraire, ils se préoccupent de l'échec . Par exemple, ils :

• Ne simplifiez pas les explications.
• Restez sensible et attentif à leurs opérations de première ligne comme nous l'avons fait en observant les travailleurs sociaux.
• Reportez-vous à ceux qui ont les connaissances locales spécialisées par opposition à ceux qui ont simplement l'autorité dans la hiérarchie. Encore une fois, nous nous sommes appuyés sur l'expertise des travailleurs sociaux sur le terrain.
• Engagez-vous dans la résilience, dans l'idée que vous ne pouvez pas prévenir tous les petits problèmes. L'objectif est plutôt de se concentrer sur la résolution de ces petits problèmes avant qu'ils ne se transforment en gros problèmes.

Les problèmes ne sont pas l'ennemi; les problèmes cachés sont dus au fait que ces problèmes cachés deviennent des menaces sérieuses sur la route, comme nous l'avons vu dans les exemples d'agences gouvernementales décrits ci-dessus. Dans les deux cas, une enquête contextuelle antérieure et supplémentaire (observation des utilisateurs dans leur environnement naturel à la maison ou au travail) aurait probablement identifié les problèmes actuels et les solutions possibles de l'interface utilisateur à ces problèmes.

Par exemple, lors d'une enquête contextuelle pour une grande banque mexicaine, j'ai observé des clients essayant (et échouant) de transférer de l'argent à des membres de leur famille qui détenaient des comptes dans différentes banques. Les clients ont exprimé leur frustration face à cette limitation car ils voulaient un moyen simple d'envoyer de l'argent aux membres de la famille, en particulier ceux qui vivaient loin.

Pendant mon séjour au Mexique, j'ai appris que prêter et donner de l'argent aux membres de la famille est plus courant au Mexique qu'aux États-Unis, au Canada ou dans certaines parties de l'Europe occidentale.

Étant donné la tradition mexicaine profondément enracinée de soutenir les membres de la famille dans le besoin, j'ai d'abord été surpris par cette limitation bancaire. Après réflexion, cependant, j'ai réalisé que cette limitation était simplement un problème caché. Lors du codage du site Web bancaire, les développeurs se sont probablement concentrés sur la sécurité, primordiale dans tous les domaines financiers. Ils n'avaient pas envisagé d'inclure une fonction de virement interbancaire.

J'ai identifié cette fonctionnalité manquante en menant une recherche UX avec des clients bancaires au Mexique. Cet exemple concret montre à quel point il est essentiel de devenir un chercheur actif de problèmes.

3. Biais d'optimisme

Se concentrer sur un seul point ou problème entrave notre capacité à planifier et à concevoir pour l'avenir. Un défi tout aussi troublant est le biais d'optimisme. Nous avons tendance à imaginer le meilleur scénario.

« Par exemple, nous sous-estimons nos chances de divorcer, d'avoir un accident de voiture ou de souffrir d'un cancer. Nous nous attendons également à vivre plus longtemps que ne le justifieraient des mesures objectives, surestimons notre réussite sur le marché du travail et pensons que nos enfants seront particulièrement talentueux.

—Tali Sharot

Dans la culture du design, ce parti pris ressemble à ceci :

"Bien sûr, cette partie de l'interface utilisateur est un peu maladroite, mais les clients s'y habitueront et ce ne sera plus un problème."

Autrement dit:

« Nous devons expédier le produit ; nous ne voulons pas nous occuper de l'interaction fastidieuse.

Comme le savent tous ceux qui ont mené une enquête ou un test d'utilisabilité, cet optimisme est déplacé. Les utilisateurs et les clients sont facilement frustrés et font souvent preuve de peu de patience lorsque les produits et les interfaces utilisateur sont difficiles à utiliser.

J'ai été témoin de ce biais lors de la conception d'une application Web pour les conseillers financiers, dont 70 % étaient des hommes. Le client a insisté pour utiliser une police rouge pour souligner certains chiffres. Même après que j'ai expliqué qu'environ 9% des hommes sont daltoniens, elle a refusé de changer la couleur de la police. Elle a estimé que les conseillers financiers verraient les chiffres dans leur contexte. En d'autres termes, pas de problème. Cependant, lorsque j'ai effectué plusieurs séries de tests d'utilisabilité, deux conseillers masculins ont eu du mal à distinguer les chiffres en rouge. Ils pouvaient lire ces chiffres, mais les chiffres ne ressortaient pas.

La raison de ce type de vœux pieux est notre tendance à voir le futur comme une variante du présent. Nous avons tendance à supposer que les choses continueront plus ou moins comme elles l'ont fait . Dans le cas de l'application financière, parce que les conseillers ne s'étaient pas plaints auparavant, mon client a donc supposé qu'il ne se plaindrait pas à l'avenir. Ce qu'elle n'a pas compris, c'est l'importance de changer la police en rouge.

Comme l'explique l'auteur David DiSalvo :

"Nous avons tendance à simuler l'avenir en reconstruisant le passé, et la reconstruction est rarement exacte."

Solution : la technique pré-mortem

C'est pourquoi il est essentiel de résister à cette tendance innée en utilisant des techniques comme le pré-mortem du psychologue Gary Klein. L'idée est de décrire un scénario dans lequel le projet n'a pas atteint un objectif spécifique tel qu'un objectif de revenus, une augmentation du pourcentage de nouveaux achats, des demandes d'informations supplémentaires, etc.

Voici comment cela fonctionne. Avant de s'engager dans une initiative majeure, l'intervenant clé (souvent un cadre) rassemble tous ceux qui sont appelés à participer. Elle décrit l'objectif clé et explique « ce qui n'a pas fonctionné ». La déclaration ressemblera à ceci :

"Imaginez que nous ayons déployé une nouvelle application mobile de commerce électronique pour un coût de 3 millions de dollars avec un chiffre d'affaires prévu de 10 millions de dollars pour la première année. Au bout d'un an, les revenus sont de 1 million de dollars, un énorme échec. Veuillez prendre 20 minutes pour écrire un historique de cet échec.

Cet exercice pré-mortem :

• Légitime le doute en fournissant un espace sûr pour poser des questions et exprimer des préoccupations au sujet de la décision.
• Encourage même les partisans de la décision à rechercher des menaces qui n'avaient pas été envisagées auparavant.

Une application mobile de commerce électronique n'est qu'un exemple. La technique pré-mortem peut être appliquée à presque n'importe quel projet dans n'importe quelle industrie, car il s'agit d'élargir notre perspective afin d'identifier ce qui pourrait mal tourner de manière réaliste.

4. Biais d'excès de confiance

Nous exagérons inconsciemment notre capacité à évaluer avec précision le présent et à prédire l'avenir. Une étude sur des patients décédés dans une unité de soins intensifs d'un hôpital a comparé le diagnostic du médecin aux résultats réels de l'autopsie. Les médecins qui étaient totalement confiants dans leur diagnostic se trompaient 40% du temps.

Lorsque les concepteurs sont la proie du biais d'excès de confiance, ils exagèrent leur capacité à comprendre comment les utilisateurs pensent. Les résultats les plus courants sont une surcharge d'informations et une terminologie et des contrôles confus (boutons, cases à cocher, curseurs, etc.).

Par exemple, lors de l'évaluation de l'application d'investissement sur tablette d'un client destinée aux profanes, mon équipe et moi avons immédiatement remarqué que :

• L'écran où les utilisateurs créeraient un profil de risque comprenait des informations superflues.
• L'expression "fuseau horaire" confondrait probablement les utilisateurs. Le client voulait que le terme fasse référence à l'horizon temporel d'investissement du client. Pourtant, "fuseau horaire" signifie généralement l'heure d'un pays ou d'une région, comme le Royaume-Uni ou l'Afrique du Sud.
• Les contrôles plus et moins présentaient une faible affordance, ce qui signifie qu'il était difficile de dire s'ils pouvaient être exploités ou s'ils faisaient simplement partie de l'affichage.

Ces observations ont été confirmées lors d'un test d'utilisabilité ultérieur lorsque les participants ont exprimé leur confusion sur ces points spécifiques. En bref, les concepteurs de ce projet avaient surestimé leur capacité à créer une interface compréhensible pour les utilisateurs.

Solution

Une solution consiste à effectuer des recherches sur les utilisateurs comme nous l'avons fait avec l'application financière sur tablette décrite ci-dessus. Si une telle recherche n'est pas possible, une deuxième solution consiste à rechercher activement des études de cas au-delà de votre contexte immédiat. Par exemple:

• Si vous concevez une application d'investissement, il peut être judicieux de **se référer aux applications bancaires** pour identifier les défis de conception potentiels et ce qui fonctionne déjà bien pour les clients.
• Si vous concevez une application pour tablette pour aider les infirmières praticiennes à établir un diagnostic préliminaire, **regardez d'autres projets qui sont liés** mais en dehors de votre contexte immédiat. Votre entreprise a-t-elle développé une interface utilisateur de dispositif médical pour les chirurgiens ou les médecins urgentistes ? Qu'est-ce qui a bien fonctionné pour les utilisateurs ? Qu'est-ce qui n'a pas marché ?

Se référer à d'autres projets peut sembler une évidence. Demandez-vous, cependant, à quelle fréquence un examen systématique des projets précédents, liés (mais pas identiques) se produit au sein de votre organisation. N'oubliez pas que nous sommes tous sujets à un excès de confiance.

Conclusion

Dans cet article, nous avons identifié quatre pièges à décision courants et les solutions correspondantes :

1. L' heuristique de disponibilité nous amène à ignorer les informations actuelles ou passées potentiellement importantes lors de la prise de décisions. La solution est d'élargir notre perspective en dépassant notre cercle de compétence. Pour les concepteurs, cela signifie souvent consulter des experts hautement techniques.
2. Le biais de focalisme est étroitement lié, notre tendance à se concentrer sur un seul point lors de la conception, négligeant ainsi d'autres facteurs tout aussi importants. La solution consiste à rechercher activement les problèmes afin d'identifier et de résoudre les problèmes cachés maintenant avant qu'ils ne deviennent des difficultés encore plus importantes.
3. Le biais d'optimisme fait référence à notre tendance à imaginer le meilleur scénario. La solution est la technique pré-mortem. Dans cet exercice, nous imaginons qu'un projet de conception a terriblement mal tourné et discutons pourquoi et comment cela s'est produit. Comme pour la recherche active de problèmes, l'idée est d'identifier les problèmes avant qu'ils ne surviennent ou ne s'aggravent.
4. Dans l'espace de conception, le biais d'excès de confiance fait référence à l'exagération de notre capacité à comprendre comment les utilisateurs pensent et conçoivent en conséquence. La solution consiste à mener des recherches sur les utilisateurs et à rechercher des études de cas similaires à l'initiative de conception actuelle.

Les biais cognitifs évoqués ici n'ont pas vocation à critiquer les designers (j'en suis un). Ce sont plutôt des observations scientifiques sur la nature humaine. Bien que nous ne puissions pas changer notre biologie, nous pouvons rester conscients de cette biologie et appliquer les quatre solutions décrites dans cet article. Ce faisant, nous augmenterons les chances de créer des conceptions meilleures, plus sûres et plus attrayantes.

Ressources

• "Minimiser la charge cognitive pour maximiser la convivialité", Kathryn Whitenton, Nielsen Norman Group
• "Le biais d'optimisme", Tali Sharot, ScienceDirect
• "Ne me fais pas réfléchir", Steve Krug
• "Trébucher sur le bonheur", Daniel Gilbert
• "L'art de penser clairement", Rolf Dobelli
• "Penser vite et lentement", Daniel Kahneman
• "Qu'est-ce qui rend votre cerveau heureux et pourquoi vous devriez faire le contraire", David DiSalvo
• "Pourquoi les grands leaders ne prennent pas oui pour une réponse", Michael Roberto