Vous avez décroché votre prochain poste de Scrum Master. Maintenant quoi?

Lorsqu'un Scrum master commence un nouveau travail, deux choses sont généralement vraies : tout le monde veut que vous commenciez votre travail tout de suite, et personne ne sait exactement quel travail vous devriez faire. La direction s'attend souvent à ce que vous vous précipitiez dans le processus et que vous commenciez à résoudre les problèmes qui s'accumulent depuis un certain temps. Ils veulent que l'équipe du Scrum master soit performante tout de suite mais n'ont que de vagues attentes quant à ce que devrait être le rôle du Scrum master.

La combinaison de l'urgence et de l'ambiguïté de ces premiers jours peut conduire un Scrum master à faire un certain nombre de faux pas. Examinons quelques-unes des erreurs les plus courantes commises par les Scrum Masters dans un nouveau rôle, une nouvelle équipe de projet ou une nouvelle organisation. Je vous expliquerai comment diriger au mieux votre temps et votre énergie pour optimiser les performances de votre équipe en tant que leader-serviteur efficace et agent de changement.

Erreurs courantes du Scrum Master

J'ai travaillé avec Scrum pendant plus d'une décennie, à la fois en tant que coach Agile et Scrum master. Au cours de cette période, j'ai remarqué plusieurs modèles et j'ai identifié les erreurs courantes que commettent les maîtres Scrum. En voici quatre que je vois le plus souvent :

1. Se concentrer sur les cérémonies

La partie la plus évidente de votre travail en tant que Scrum master est de faciliter les cérémonies, il peut donc sembler logique de commencer par mettre en place, programmer, organiser et suivre ces événements. Apparemment, à partir de là, vous pourriez vous installer dans d'autres aspects facilement définis de votre rôle : optimiser l'outil de gestion de projet, créer des tableaux, ouvrir des tâches, vérifier après leur achèvement, aider l'équipe à comprendre les bonnes techniques de backlog, etc.

Bien que cela puisse sembler être un moyen sûr de commencer, se concentrer uniquement sur les cérémonies et les tâches quotidiennes pendant vos premiers jours de travail risque de déformer les fonctions d'un Scrum master comme étant principalement administratives. Confrontés à des conseils limités, les membres de l'équipe resteront les mêmes, n'interagissant avec le Scrum Master que pour déplacer leurs tâches à travers les étapes du flux de travail, ajouter des commentaires et des notes pour le propriétaire du produit ou résoudre les obstacles. Au lieu de cela, dès le premier jour, réfléchissez à la manière d'agir en tant qu'agent de changement, et non en tant que gardien du statu quo. Les événements et les cérémonies sont importants, mais pas à l'exclusion de vos responsabilités moins visibles, comme l'alignement de la dynamique d'équipe sur la culture de l'entreprise ou la définition d'objectifs à long terme.

2. En supposant que la direction connaît les vrais problèmes

En tant que Scrum master, vous pouvez être embauché, au moins en partie, pour résoudre les problèmes de processus d'une équipe particulière. Mais n'oubliez pas de jeter un filet plus large lorsque vous cherchez des solutions : les problèmes peuvent survenir au sein de l'équipe, mais peuvent également provenir d'un manque de soutien adéquat, d'un mauvais alignement entre l'entreprise et l'informatique, de faibles niveaux d'autonomisation, d'équipes mal formées ou d'un manque de mentorat et apprentissage.

Il existe de nombreux outils qui peuvent vous aider à identifier les zones problématiques, notamment le cadre des valeurs concurrentes, le radar AgilityHealth et le chemin vers l'agilité. Mais vous pourriez commencer encore plus simplement, en parlant avec votre équipe, d'autres départements et la direction. J'ai créé cette feuille de travail téléchargeable avec une batterie de questions que vous devriez poser pour aider à identifier où les difficultés de processus se sont installées.

Les informations recueillies vous permettront de préparer un plan d'action d'amélioration, produisant des processus plus efficaces qui répondront plus facilement aux préoccupations de la direction. La direction peut avoir plusieurs idées sur les problèmes de haut niveau, mais elle se soucie généralement plus des produits et de la croissance de l'entreprise que du processus de développement au jour le jour. Si les solutions que vous identifiez sont larges et profondes, créant de la valeur concrète, la direction en sera satisfaite.

3. Ne jamais dévier du guide Scrum

Il est compréhensible et conseillé d'attendre de pouvoir suivre les règles de Scrum avant d'essayer de les enfreindre. Un modèle populaire pour les briser « en toute sécurité » s'inspire du concept d'art martial japonais de ShuHaRi.

À Shu, les équipes suivent les principales règles et pratiques pour obtenir les meilleurs résultats. Une fois qu'ils peuvent les appliquer de manière cohérente et prévisible, ils entrent dans Ha, approfondissant les valeurs et les principes Agile. Sachant pourquoi les règles existent, ils apprennent des autres et intègrent cet apprentissage dans leur pratique. Enfin, dans Ri, ils disposent d'un réservoir de connaissances qu'ils peuvent utiliser pour adapter les règles aux besoins et contextes spécifiques.

ShuHaRi est utile car il illustre une voie claire pour devenir une équipe Agile mature. Cependant, c'est une erreur de supposer que votre équipe est au début de son voyage, à Shu. Que se passe-t-il si l'équipe connaît déjà les règles et les applique avec succès depuis un certain temps ? Que se passe-t-il si le problème ne réside pas dans le respect des règles mais dans des domaines tels que le partage des connaissances, l'apprentissage, l'observation ou la réflexion ? Pour de telles équipes, si vous commencez par vous concentrer sur les règles, vos efforts peuvent être contre-productifs, ou votre équipe peut vous rejeter comme quelqu'un qui ne fait que suivre les règles. Soyez patient et assurez-vous que vos opinions sont étayées par des données, et ne répondez jamais aux questions par « Parce que le guide Scrum le dit ».

4. Traiter chaque équipe de la même manière

Vous pouvez être affecté à une nouvelle équipe qui a été formée spécialement pour vous. Ou vous pouvez rejoindre une équipe existante qui travaille ensemble depuis des mois, voire des années, et qui a sa propre façon de faire les choses. J'ai travaillé avec les deux types d'équipes et j'ai constaté que l'application d'une approche unique ne fonctionnait pas.

Dans une nouvelle équipe, vous êtes susceptible d'être accueilli avec intérêt et convivialité. La phase de configuration sera probablement d'une simplicité trompeuse : votre équipe sera enthousiaste (et idéaliste) et vous entendrez de nombreux slogans tels que « Nous voulons des changements » et « Nous voulons des améliorations ». Mais au fil du temps, la résistance augmentera probablement : les membres de l'équipe se plaindront du manque de temps pour le développement, du trop grand nombre d'événements, du fait de ne pas être en forme de T, de la confusion dans les rôles ou de l'impossibilité de diviser les histoires. Vous devez être prêt à répondre à de nombreuses questions lorsque vous guidez votre équipe à travers les valeurs et les principes. Lorsque vous expliquez les événements, les artefacts et les rôles Scrum, n'oubliez pas que l'empirisme et la confiance sont essentiels pour que les équipes Scrum s'épanouissent. Apprenez où se trouvent les membres de votre équipe et soyez suffisamment flexible pour les rencontrer là-bas.

Avec une équipe existante, vous entrez peut-être dans un environnement où les mauvaises habitudes ne sont pas immédiatement apparentes. Vous aurez envie d'écouter plus et de parler moins, en observant ce que fait chaque membre de l'équipe et comment il le fait. Vous pouvez commencer par une évaluation Team Radar pour comprendre ce qui leur manque et où se trouvent les points faibles.

La création d'un radar d'équipe est plus simple qu'il n'y paraît. Commencez par identifier huit domaines dont l'équipe doit discuter ou évaluer. Dessinez huit axes émanant d'un point médian (comme indiqué sur l'illustration), étiquetez chaque axe avec l'un des domaines de discussion et demandez aux membres de l'équipe d'évaluer collectivement leur performance sur une échelle numérotée pour chaque axe. Lorsque tous les nombres sont tracés, reliez les points entre les axes et réfléchissez à des solutions exploitables pour les trois domaines les moins bien notés.

Une fois que vous avez identifié les problèmes par leurs scores, commencez à travailler sur ceux qui ont l'objectif principal et une mise en œuvre plus simple pour créer des gains rapides au sein de l'équipe. Les problèmes importants peuvent être plus importants : les événements sont fastidieux, les améliorations ne sont pas mises en œuvre, la croissance n'est pas visible, les choses ne changent pas, la qualité est faible ou la livraison est en retard. Si l'équipe s'attendait à ce que la mise en œuvre de Scrum résolve tous ses problèmes et ce n'est pas le cas, vous devrez approfondir pour comprendre la culture, l'attitude, le niveau de soutien et la sécurité psychologique de l'entreprise.

Nouvelles bonnes pratiques Scrum Master

Nous avons parlé de ce qu'il ne faut pas faire. Parlons maintenant des tâches qu'un nouveau Scrum Master devrait commencer à effectuer immédiatement pour aider à établir un environnement de travail ciblé, productif et mutuellement agréable.

1. Organisez une présentation de l'équipe

Organisez une séance d'apprentissage et invitez les membres de l'équipe à apporter des collations et des boissons. L'atmosphère doit être décontractée et vous pouvez faire une remise des gaz structurée où chacun partage une petite anecdote sur lui-même pour briser la glace.

2. Organisez un coup d'envoi

Un coup d'envoi bien organisé établira les outils dont vous disposez et par où commencer. En équipe, vous devez utiliser le coup d'envoi pour répondre en collaboration à des questions clés dans plusieurs domaines :

Produit

• Quels sont la vision, le but, la stratégie, le canevas du modèle commercial, la feuille de route, les objectifs, les flux de valeur, les parties prenantes, les partenaires, les clients, la valeur commerciale, le carnet de commandes et les commandes du produit ?

Technologie et outils

• Qu'est-ce que la pile technologique ?
• De quels outils de développement, DevOps, de gestion de projet et de communication disposez-vous ?

Personnes

• L'équipe est-elle nouvellement embauchée ou a-t-elle été recrutée par d'autres équipes ?
• Dans quelle mesure l'équipe est-elle consciente de la culture de l'entreprise ?
• Quelles sont les spécialités, l'expertise, les compétences et les rôles des membres de l'équipe ?

Traiter

• Comment l'espace de travail sera-t-il organisé ? Existe-t-il des panneaux ?
• À quoi ressemble le flux de travail ?
• L'outil de gestion de projet/produit est-il organisé de manière appropriée ?
• Existe-t-il des normes d'entreprise qui doivent être mises en œuvre ?
• Où sont conservés les documents ?
• Où se déroulent les événements : sur place ou à distance ?
• Quelles mesures sont utilisées ?

3. Définir les conditions de travail

Faites un plan concret de la façon dont le travail sera fait. Organisez des séances de remue-méninges en utilisant des techniques telles que l'écoute globale, l'étiquetage émotionnel et la facilitation visuelle, et prenez des notes auxquelles l'équipe pourra se référer à l'avenir.

Établissez des règles pour les séances : soyez transparent, écoutez et concentrez-vous ; ne blâmez pas, ne faites pas de bruit ou n'interrompez pas. Établissez des plages horaires et respectez-les pour chaque session. Certains sujets de remue-méninges incluent :

Qu'est-ce qu'Agilité ?

• Votre équipe a-t-elle de l'expérience avec Agile ou est-elle novice ?
• Quelles sont les valeurs Agile par rapport aux valeurs Scrum ?

Pourquoi sommes nous ici?

• Quel est notre objectif ?
• À quelles attentes devons-nous répondre ?

Qui sommes-nous en tant qu'équipe ?

• Quels sont les rôles, les responsabilités, les compétences et les forces de l'équipe ?
• Qu'est-ce qu'une grande équipe signifie pour nous?

Comment envisageons-nous de travailler ensemble ?

• Quelles sont nos valeurs et nos normes ?
• Comment allons-nous évoluer dans le modèle de Tuckman et la courbe de changement ?

Qu'allons-nous livrer ?

• Quelle est notre notoriété produit ?
• Comment allons-nous gérer l'arriéré et l'objectif ?
• Comment nous assurons-nous d'apporter de la valeur au client ?
• Y a-t-il d'autres initiatives que nous voulons prendre?

Comment allons-nous livrer notre produit ?

• Quel est notre espace de travail ?
• Quels sont nos processus, cadres, pratiques, événements et outils de flux de travail ?
• Quelle est notre définition du fait ?

Comment allons-nous évaluer nos performances ?

• Quelles mesures nous importent ?
• Comment expérimenter et s'améliorer ?

Les conversations sont un outil puissant pour créer un lieu de travail positif et efficace. Votre travail consiste à agir en tant que facilitateur et leader-serviteur - pour aider votre équipe à se rassembler et à définir sa propre façon de travailler.

4. Élaborez un accord de travail

À l'aide des questions auxquelles vous avez répondu lors du lancement et des notes que vous avez prises lors de votre séance de remue-méninges, travaillez avec votre équipe pour créer un accord de travail efficace. Un accord de travail peut prendre plusieurs formes, mais je trouve qu'il est utile de commencer par un énoncé de mission, une déclaration unique et puissante qui énonce sans équivoque ce que nous faisons, comment nous le faisons et pourquoi.

À partir de là, élaborez un ensemble de lignes directrices pour le comportement et les processus sur le lieu de travail sur lesquels tout le monde peut s'entendre. Cela peut être aussi simple que d'organiser les questions auxquelles vous avez déjà répondu ou de rassembler de nouveaux sujets que vous devrez considérer au fur et à mesure qu'ils surgissent au cours de la discussion. Un bon accord de travail aidera votre équipe à comprendre quelles sont les attentes en place, non seulement les attentes que vous avez pour eux, mais aussi celles qu'ils ont pour vous, les uns pour les autres et pour le travail qu'ils produisent. Avoir un accord de travail tangible aidera à promouvoir l'efficacité de l'équipe et la camaraderie en réduisant les conjectures et les malentendus.

Lorsque vous vous installez dans vos tâches, assurez-vous que les rôles et concepts clés sont clairement définis pour votre équipe. L'accord de travail, la définition de terminé, la vision et l'objectif du produit, ainsi que l'état du backlog doivent tous être compris par toutes les personnes impliquées. De plus, les responsabilités du Scrum master et du Product Owner doivent être clairement définies.

Le début d'une croissance durable

La perspective claire qui accompagne un nouveau départ peut être un avantage. Vous pouvez évaluer le système sans lien avec les processus intégrés et profiter librement de l'opportunité d'aider la croissance de votre équipe. C'est une grande responsabilité et un immense cadeau. La façon dont vous utilisez ce cadeau dépend de vous. Si vous assumez un rôle à la mode sans tenir compte de ce qui doit être fait au-delà de l'administratif, les gens le sentiront et vous échouerez. Si votre seul objectif est de mettre en œuvre le Guide Scrum, vous n'affecterez pas le changement, vous ferez seulement détester Scrum par les gens. Cependant, si vous vivez et respirez Agile, si vous êtes un moteur de changement et un chercheur de croissance par nature, l'exemple que vous donnerez sera contagieux.

Quelles erreurs courantes de Scrum master ajouteriez-vous à cette liste ? Veuillez les partager dans la section des commentaires.