Business Model Canvas expliqué avec des exemples

Un business model canvas est l'énoncé de mission d'un produit. Il crée un vocabulaire universel pour le produit en résumant les informations sur son cycle de vie de développement, son utilisation, sa réception sur le marché, etc. De cette façon, tout le monde peut être au courant et contribuer au processus de construction, de lancement, de vente et d'innovation de nouveaux produits. Étant donné que les chefs de produit dirigent les parcours des produits, la documentation et la communication relèvent également de leur compétence. Ce blog vous présentera quelques exemples de business model canvas, vous donnant un aperçu du travail !

Qu'est-ce qu'un Business Model Canvas ?

Un business model canvas répond aux questions suivantes sur un produit :

• À quel problème le produit répond-il ?
• Qui utilisera le produit ?
• Comment sera-t-il développé et distribué sur le marché ?
• Quels seront son coût, sa tarification et son positionnement ?
• Quel soutien serait nécessaire en termes de temps, d'argent et de personnes ?
• Comment s'est-il comporté en termes de mise en œuvre, d'assistance et d'expérience client ?
• Quelles lacunes peuvent être comblées pour améliorer le produit ?

Les ingrédients peuvent varier, mais le but reste de compiler les informations les plus pertinentes sur le produit et d'agir comme un document de référence pour tous les membres de l'organisation, des équipes de direction aux développeurs juniors.

Composants d'un Business Model Canvas

1. Segments de clientèle

Cette section couvre les détails des clients. Un produit peut répondre à plusieurs segments de clientèle. Vous pourriez également avoir un marché à plusieurs facettes, où deux groupes distincts ou plus valorisent la participation de l'autre. Par exemple, eBay est un marché en ligne pour les acheteurs et les vendeurs. En règle générale, les chefs de produit arrivent aux compositions des segments après avoir analysé la clientèle au niveau macro et se sont concentrés sur les personnalités individuelles au niveau micro. Grâce à la recherche sur les utilisateurs, ils découvrent comment les cibles pensent, ressentent et performent dans votre domaine de produits. À ce stade, vous pouvez également identifier les alternatives utilisées par différents clients.

2. Propositions de valeur (PV)

Une fois que vous avez identifié les personas, l'étape suivante consiste à les lier à des propositions de valeur spécifiques de votre produit. Ici, vous énumérez les besoins que votre produit satisfait et pourquoi les clients devraient acheter chez vous par rapport aux alternatives actuelles.

En pratique, les chefs de produit notent souvent toutes les idées sur des tableaux blancs ou des post-it, en éliminant lentement les éléments indésirables. Ensuite, ils élaborent des propositions de valeur spécifiques selon les segments et les opérationnalisent pour les clients. Par exemple, vous avez trois personnages. Vous lierez une liste hiérarchisée d'avantages concurrentiels à chaque personnage afin d'établir une connexion transparente entre les segments de clientèle et les vice-présidents.

3. Canaux

Le canal fait référence à la façon dont vous livrez vos produits sur le marché. Les chefs de produit doivent surveiller chaque étape de la promotion, des ventes, du service, etc. et déterminer les modes et les entités à utiliser. Par exemple, un portail de commerce électronique est un canal de vente. Google Adwords est un canal pour attirer l'attention du bon public. Si vous engagez un service tiers pour l'installation ou d'autres services après-vente, c'est aussi un canal.

Lors de la sélection d'un canal, il est essentiel de prêter attention au parcours client. L'interface client donne-t-elle plus de visibilité à votre produit ? Cela conduit-il à des relations clients à long terme ? Il est recommandé d'utiliser le cadre AIDA.OR (Attention Intérêt Désir Action Onboarding Rétention) pour répondre à ces questions.

4. Relations clients

Une fois que vous avez un storyboard AIDA OR, un exemple de canevas de modèle commercial standard montre comment les clients interagissent avec un produit tout au long de son cycle de vie. Appelent-ils ? Préfèrent-ils le Web ou le courrier électronique ? Le chat en ligne est-il plus adapté ? En tant que chef de produit, vous devrez rechercher les réponses à toutes ces préoccupations. À ce stade, vous posez des questions de test décisifs pour déterminer un modèle, telles que :

• Comment pouvez-vous fournir les propositions de valeur au client avec les combinaisons de promotion, de vente et de service après-vente ?
• Est-il possible de faire fonctionner les chiffres avec le mix choisi ?
• Avez-vous besoin d'un produit d'assistance premium distinct ? Pouvez-vous surpasser le choix entre différentes alternatives en offrant une assistance personnelle à un prix raisonnable ?

Le résultat est une description des relations client tout au long du parcours client. Ces relations peuvent différer entre les segments ou entre les personas au sein d'un segment particulier. Il est préférable de tester le modèle pour continuer à attirer de nouveaux clients et à fidéliser les clients existants.

5. Flux de revenus

Dans cette phase, vous mappez vos segments de clientèle aux propositions de valeur aux flux de revenus. Vous faites en sorte que ces associations déterminent si la valeur du produit s'aligne sur les points focaux et génère des revenus avec les efforts.

Après avoir compilé un synopsis de votre offre et de vos clients, vous passez à l'exécution. En joignant mutuellement tout aux revenus, vous aurez créé un analogue exploitable pour les éléments de base restants de votre canevas de modèle commercial.

Les quatre prochaines étapes détaillent l'infrastructure ou la « plomberie » dont vous aurez besoin pour réaliser les propositions communiquées.

6. Activités clés

Dans la section Activités clés, vous décrivez comment vous allez faire fonctionner l'entreprise. Pour une organisation axée sur les produits, vous devez également apprendre de nouvelles techniques pour créer de meilleures solutions. En fin de compte, vous devriez avoir une idée claire des activités qui sont au cœur de votre entreprise.

Supposons que votre entreprise serve des professionnels de la technologie ou de l'espace juridique. Une partie importante de vos tâches serait consacrée à la création ou à l'acquisition de produits adaptés à un segment de clientèle particulier. Le maintien de l'expertise dans différents segments serait une autre activité.

7. Ressources clés

Après avoir mentionné les activités clés, vous les relierez aux ressources de base ou aux actifs stratégiques. Dans un canevas de modèle d'entreprise, il existe trois types d'entreprise : produit, portée et infrastructure. Chaque catégorie a tendance à avoir des ressources clés similaires.

• Entreprise axée sur les produits :

Domaines critiques d'expérience et de propriété intellectuelle liés à l'offre de produits différenciés.

• Entreprise axée sur la portée :

Connaissance du secteur, ensemble reproductible de processus, infrastructure ou centres de services.

• Entreprise axée sur l'infrastructure :

Différents types d'infrastructures physiques et virtuelles sont nécessaires pour le projet.

Par exemple, Hello Bello est basé sur les produits car l'entreprise fournit des couches et des produits pour bébés respectueux de l'environnement et abordables. Procter & Gamble (P&G) a une approche basée sur la portée des couches car elle propose des produits de consommation destinés aux bébés par l'intermédiaire de détaillants. DuPont appartient à la catégorie axée sur les infrastructures, car les couches pour bébés sont un autre moyen de vendre à grande échelle ce qu'ils fabriquent déjà (produits chimiques et polymères).

8. Partenariats clés

Cette étape vise à affiner et à articuler les points focaux de votre entreprise. Vous disposez d'une liste d'activités clés et de ressources clés liées à vos propositions de valeur. Vous devez maintenant savoir s'ils sont alignés sur une stratégie qui vous est propre. Pourriez-vous faire appel à une aide extérieure pour peaufiner certaines activités ? Le résultat est une liste indiquant quel partenaire gère quoi. Vous pouvez également inclure la relation de chaque partenaire avec les activités clés.

9. Structure des coûts

Cette partie du canevas du modèle d'entreprise décrit comment les activités clés génèrent des coûts. Vous testez différents business models pour savoir si leurs coûts penchent vers le fixe ou le variable. Et lorsque vous modifiez votre modèle, augmentent-ils de manière linéaire avec la mise à l'échelle ? Vous examinez tout de manière exhaustive et incluez des notes sur la relation entre les éléments de la structure de coûts et les activités clés.

10. Analyse et prochaines étapes

Vous avez créé un canevas de modèle d'entreprise. Comment pourriez-vous l'améliorer ? Votre équipe le comprend-elle ? Ont-ils des idées supplémentaires ? En tant que chef de produit, vous analyserez tous ces aspects et expliquerez les applications de base et la compétitivité de la toile. Les cinq forces de Porter sont une excellente façon d'envisager l'avantage concurrentiel à long terme. Essayez de passer en revue les rivaux potentiels de votre entreprise, les nouveaux entrants sur le marché, les fournisseurs, les clients et les produits de substitution. Si votre toile tient toujours, vous pouvez pousser un soupir de soulagement. Si ce n'est pas le cas, vous devrez peut-être retravailler la rentabilité.

Avantages du Business Model Canvas

La création d'un business model canvas présente trois avantages non négligeables :

1. Concentrez-vous

C'est une façon systématique de penser à l'entreprise. Il relie les fonctions, les activités et les processus et vous rapproche des éléments stratégiques qui stimulent la croissance.

2. Agilité :

C'est un document concis qui facilite les tests et les itérations. Vous pouvez le valider avec les clients existants et apporter des améliorations pour que l'entreprise reste progressive et fluide avec les temps qui changent.

3. Langage commun :

C'est un excellent point de départ pour les discussions avec les équipes internes et les conseillers externes, les partenaires et les investisseurs. Il relie les principaux facteurs moteurs aux personnes de manière transparente.

Chaque entreprise nécessite une itération. Et au fur et à mesure que vous progressez, vous découvrez de nouveaux défis et opportunités. Mais avec un canevas de business model structuré, vous pouvez avoir une longueur d'avance. Les chefs de produit en herbe peuvent suivre ce processus pour un maximum d'avantages :

• Reconnaître et remettre en question les hypothèses ; utiliser des faits prouvés pour construire le canevas.
• Réfléchissez à des idées et validez-les en les testant sur des tiers.
• Tenez-le à jour et à jour ; révisez-le régulièrement.
• Présentez-le en morceaux au lieu de le traiter comme une décharge d'informations.
• Soyez précis, fournissez des références et des preuves pour établir la légitimité.
• Créez plusieurs canevas de modèle d'entreprise pour faire face à des scénarios potentiels.

Exemples de canevas de modèles commerciaux

Exemple 1 : Google

La source

• L'entreprise gagne de l'argent grâce aux publicités en ligne qui apparaissent dans les résultats de recherche et les pages Web. Ainsi, les annonceurs forment un segment de clientèle important. Les utilisateurs de moteurs de recherche et les propriétaires de contenu sont les deux autres segments ; ils reçoivent un service gratuit de Google.
• La proposition de valeur de Google est de rendre l'information universellement accessible et précieuse.
• Cette entreprise a également un élément de réseau, où plus d'affichages publicitaires attirent plus d'annonceurs, attirant plus de développeurs de contenu.
• Google doit gérer l'infrastructure de la plate-forme existante de manière fiable et efficace. Ainsi, toutes les activités stratégiques sont liées à cette exigence.
• Les ressources clés incluent Google.com (la plate-forme de recherche), Adsense (pour les annonceurs) et Adwords (pour les propriétaires de contenu).
• Une grande partie des revenus de Google est générée par les propriétaires de contenu, des partenaires clés pour stimuler la croissance de l'entreprise. Les fabricants d'équipement d'origine, les sociétés qui produisent le système d'exploitation Android de Google, constituent également une partie importante de la matrice de partenariat. Ils attirent plus d'utilisateurs dans l'écosystème et augmentent les sources de revenus.

Exemple 2 : Toyota

La source

• Toyota cible le grand public et les entreprises de fret du monde entier avec ses produits automobiles.
• Sa proposition de valeur est des voitures fiables et de qualité supérieure à des prix abordables.
• Toyota utilise des canaux comme les concessionnaires, les salles d'exposition, les sites Web, les médias sociaux, les centres de service et les revendeurs.
• Ses relations avec ses clients sont basées sur la réputation, la qualité, le délai de livraison, l'assistance personnelle, le service après-vente, etc.
• Les flux de revenus pour les automobiles, les véhicules utilitaires et les moteurs proviennent des ventes (y compris des produits et des pièces détachées), des opérations bancaires, du financement, des commissions de location, etc.
• Les fabricants, les fournisseurs, les concessionnaires et les distributeurs constituent les principaux partenaires de Toyota.
• Les principales activités comprennent la fabrication, l'ingénierie, la conception, l'assemblage, la chaîne d'approvisionnement, la logistique et la recherche et le développement.
• Les ressources couvrent la propriété intellectuelle, la marque, les ressources humaines, les installations et les stocks.
• La structure de coûts est allégée, comprenant de faibles dépenses d'exploitation, des coûts de fabrication et d'exploitation. Les matières premières, la distribution, la rémunération du personnel, les investissements en R&D et le marketing sont d'autres éléments de coût.

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