Deconstruyendo trabajos: cómo las empresas innovadoras están reinventando el trabajo

En respuesta a las crecientes brechas de habilidades y al aumento de las tasas de jubilación, los líderes empresariales pioneros están yendo más allá de los arreglos de trabajo flexibles para reconsiderar la noción misma de trabajo como una función de los trabajos y las personas que los ocupan. A medida que los trabajadores continúan desechando trabajos de tiempo completo para obtener más control sobre sus vidas, algunas empresas también están descubriendo que el concepto de "trabajo" está restringiendo la agilidad organizacional.

En su nuevo libro, Work Without Jobs (marzo de 2022, MIT Press), el futurista Ravin Jesuthasan, socio sénior y líder mundial de servicios de transformación en Mercer, y John Boudreau, investigador destacado sobre el futuro del trabajo y profesor emérito de la Universidad de la Marshall School of Business del sur de California, sugieren que los trabajos pronto dejarán de ser el principal mecanismo para conectar a las personas con el trabajo.

En lo que los autores llaman "el nuevo sistema operativo de trabajo", los gerentes recombinan continuamente habilidades y tareas de manera que son impulsadas por el trabajo en sí, en lugar de procesos y roles. Jesuthasan le dice a Toptal que esta tendencia impulsará mejoras en el uso de la automatización, así como en las plataformas en línea y otras herramientas digitales utilizadas para atraer talento interno y externo. Esto, a su vez, facilitará un futuro en el que los trabajadores apliquen sus habilidades a varios proyectos "de maneras mucho más fluidas y sin fricciones", dice.

A medida que más empresas adoptan esta perspectiva, se está enfocando una nueva realidad laboral, basada en un sistema en el que los trabajadores fluyen hacia proyectos que se adaptan a sus habilidades e intereses en muchas organizaciones.

Transformación en Providence Health

Para ilustrar este nuevo paradigma, Jesuthasan y Boudreau realizaron una extensa investigación de campo, estudiando a los pioneros en la estrategia de transformación del talento, incluidos Providence Health & Services.

En 2016, impulsado por el empeoramiento de la escasez nacional de personal clínico, Providence Health, un sistema de salud católico sin fines de lucro de 163 años que presta servicios a ocho estados en el oeste de los EE. UU., se embarcó en una reevaluación integral de cómo reclutó, asignó y administró su fuerza laboral. . Esto incluyó deconstruir los trabajos del personal clínico en tareas individuales, señalando cuáles tenían que ser realizadas por enfermeras o médicos con licencia y cuáles podían ser realizadas por otros trabajadores.

Greg Till, vicepresidente ejecutivo y director de personal de Providence Health, dice que él y su equipo primero buscaron formas de reducir la carga administrativa de la fuerza laboral clínica.

“Entre el 30 y el 40 % del trabajo típico de una enfermera o un médico se dedica a tareas administrativas [como] ingresar datos en el registro médico de nuestro paciente”, dice Till a Toptal. “Además de ser un mal uso de un recurso clínico tan valioso, el trabajo administrativo es menos atractivo para nuestros cuidadores. Las enfermeras y los médicos quieren pasar tiempo cuidando a los pacientes, no interactuando con una pantalla de computadora o tomando notas”.

Por ejemplo, las enfermeras pasaban una cantidad considerable de tiempo preguntando a los pacientes cómo estaban y tomándoles la temperatura, tareas que podían ser realizadas por personal no clínico. Los administradores de registros ya sabían lo que se tenía que ingresar en el registro de un paciente para un control de estado o temperatura, "por lo que fue un pequeño cambio para el mismo administrador tomar la temperatura o controlar al paciente y completar la entrada del registro", Jesuthasan. y Boudreau escriben en Work Without Jobs . En caso de que un paciente necesitara asistencia o tuviera temperatura alta, el administrador llamaría a la enfermera.

Al deconstruir el trabajo de la enfermera, Providence Health liberó una cantidad considerable de tiempo para que las enfermeras hicieran más del trabajo que requería capacitación y experiencia a nivel de enfermera. Como resultado de estos y otros cambios defendidos por Till y sus colegas, los médicos pudieron concentrarse más en diagnosticar y tratar a los pacientes y, en muchos casos, mejoraron los puntajes de satisfacción laboral.

Los líderes de Providence Health también deconstruyeron trabajos en toda la empresa, incluso en recursos humanos, donde finalmente pasaron a usar chatbots y un centro de llamadas centralizado en Filipinas para manejar las consultas de rutina de los empleados. Esto permitió a los asesores de recursos humanos en el sitio concentrarse en el trabajo de mayor nivel, como la planificación y la estrategia.

Al presentar estos cambios al personal, el liderazgo de Providence Health los enmarcó en términos de cómo beneficiarían a los trabajadores de primera línea. Esto ayudó a ganar aceptación, dice Till, pero la implementación no fue fácil. La intervención de la oficina corporativa en la dotación de personal del hospital sobre el terreno, por ejemplo, fue particularmente difícil de digerir para algunos administradores locales. “Había, en las primeras etapas, preocupaciones sobre el poder, los recursos y el control, como siempre sucede con los cambios importantes”, dice. “En varios casos, tuvimos que utilizar a los directores ejecutivos del hospital y a los directores de enfermería de todo el sistema para ayudar a animar a sus compañeros a subirse al autobús”.

Presiones de la pandemia y oportunidades

Cuando se produjo la pandemia de COVID-19, Providence Health redobló estos esfuerzos. A medida que la mayoría de los empleados hicieron la transición al trabajo remoto, la escasez de personal clínico empeoró, las regulaciones gubernamentales se relajaron y las barreras anteriores relacionadas con la administración para el cambio se suavizaron. Estas condiciones sirvieron como lo que Jesuthasan y Boudreau llaman un "punto de activación", una oportunidad para nuevos experimentos en la deconstrucción de puestos de trabajo y la exploración de nuevas soluciones de talento.

Primero, Providence Health pidió a cada uno de sus 120 000 empleados que completaran una evaluación de habilidades y certificaciones. Las capacidades internas se clasificaron y catalogaron manualmente, un proceso que luego se incorporó a una herramienta digital patentada a través de asociaciones con Deloitte e IBM.

“Cada uno de nuestros hospitales, a diario, realizó un ejercicio en el que combinaron las habilidades necesarias y un modelo predictivo que teníamos con las habilidades de la fuerza laboral disponible en esos hospitales”, dice Till. Si no tenían lo que necesitaban, se reasignaba otro personal dentro del sistema de salud para realizar el trabajo.

Providence Health también amplió su búsqueda de talento, por ejemplo, pidiendo a los ejecutivos de los hospitales que renueven las licencias médicas vencidas y contribuyan con algunas horas clínicas cada semana durante los picos de COVID. El personal jubilado también regresó para ayudar a administrar las vacunas. Además, el sistema de salud comenzó a usar algoritmos de aprendizaje automático para potenciar la programación predictiva del personal clínico, creando oportunidades para turnos más cortos y eliminando alrededor de 10 horas por semana de trabajo administrativo para los gerentes de enfermería.

“Estas soluciones y otras nos han permitido aumentar la capacidad a través de la crisis de la fuerza laboral, permitiéndonos atender a más miembros de la comunidad y facilitar el camino para nuestros médicos”, dice Till. “También reducirán los costos administrativos en más de $100 millones durante los próximos 12 meses”.

Habilidades: una nueva moneda del mercado laboral

El liderazgo de Providence Health se centró en gran medida en las habilidades durante la transformación de la empresa. Ese énfasis en las habilidades también es clave para el nuevo sistema operativo de trabajo de Jesuthasan y Boudreau, y tiene sus raíces en un consenso emergente sobre el futuro del trabajo: los empleadores necesitan nuevas formas de determinar el ajuste entre los trabajadores y el trabajo.

“A medida que convergen la automatización y el trabajo, las brechas de habilidades cambiarán a un ritmo más rápido y en un volumen mayor, lo que provocará escasez de talento y despidos laborales”, afirmó un informe del Foro Económico Mundial de 2019 de Jesuthasan y sus colegas. “Las empresas enfrentan una necesidad apremiante de estrategias innovadoras de abastecimiento, combinación y desarrollo de talentos”.

El Foro Económico Mundial, donde Jesuthasan forma parte del Comité Directivo sobre Trabajo y Empleo, argumenta que el sistema tradicional de evaluar a los candidatos a un puesto en función de factores como los títulos educativos, la marca de una institución educativa o empleador, o las conexiones sociales es en gran medida ineficiente y perpetúa las desigualdades socioeconómicas. En cambio, el WEF aboga por un nuevo sistema basado en los antecedentes de los trabajadores de habilidades comprobadas y mejora constante de las habilidades.

Transición para alejarse de las prácticas tradicionales de recursos humanos

Incluso entre los líderes empresariales que reconocen la necesidad de este tipo de cambio radical, las estrategias que desvían el enfoque de las prácticas tradicionales de recursos humanos (reclutamiento, contratación, capacitación y retención de trabajadores para ocupar puestos convencionales) siguen siendo desalentadoras. A menudo, cuando no se puede delegar el trabajo a un miembro del personal existente, la solución más simple para los gerentes es solicitar una nueva contratación, dice Jesuthasan. Lentamente, sin embargo, esto está cambiando.

“Muchas empresas están tratando de alejar a los gerentes de esa reacción inmediata y decir: 'Oye, vamos a equiparte para que seas reflexivo y esté bien informado en la deconstrucción del trabajo, comprenda el trabajo y luego descubra qué tiene más sentido'. " él dice.

A veces, tiene sentido traer trabajadores independientes o consultores para llenar un vacío de habilidades en particular en lugar de aumentar la carga de trabajo de un empleado existente. A medida que la escasez de talento se agudiza, muchas empresas contratan trabajadores eventuales para tareas a corto y largo plazo, en las que trabajan de forma independiente o en equipos con empleados.

Según un informe de noviembre de 2020 sobre las tendencias de la fuerza laboral en demanda, casi el 50 % de los 700 líderes empresariales estadounidenses encuestados dijeron que esperan que su uso de plataformas de talento en línea aumente significativamente en el futuro.

Sin embargo, pueden surgir problemas cuando las empresas toman puestos de personal vacantes y los ocupan con contratistas para ahorrar dinero, dice Matthew Bidwell, profesor asociado de administración en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.

Bidwell ha estudiado cómo las empresas utilizan contratistas en el campo de la tecnología de la información. Encontró que los gerentes generalmente recurren a los contratistas por una de dos razones generales: o tienen una necesidad a corto plazo y carecen de las habilidades internas, o tienen limitaciones de personal pero un presupuesto para pagar la ayuda independiente.

“Mi impresión es que una gran parte del uso de contratistas se encuentra en esa segunda categoría”, le dice Bidwell a Toptal Insights. “Y eso lleva a todo tipo de complicaciones”.

Debido a que los freelancers generalmente carecen de contexto y conocimiento institucional, analizar proyectos que pueden realizar de manera efectiva puede ser difícil y conducir a inversiones desperdiciadas, dice.

La economía del talento en evolución

Jesuthasan y Boudreau no sostienen que los trabajadores dejarán de trabajar a tiempo completo para un solo empleador, solo que tales compromisos disminuirán con el tiempo. En cambio, argumentan que al deconstruir primero los trabajos, las organizaciones pueden separar más fácilmente las tareas y los proyectos que los trabajadores temporales o el talento independiente pueden hacer sin largas rampas de acceso. Sugieren crear relaciones sólidas con las plataformas de talentos y buscar formas de proporcionar o ampliar una estructura de recompensas a través de dichas redes, para ayudar a construir vínculos sólidos con colaboradores tanto a largo plazo como ocasionales pero repetidos.

A diferencia de la economía de los primeros conciertos, que era altamente transaccional, la economía del talento emergente se centra en proyectos y equipos en los que los líderes lideran a través de la influencia, la confianza y la negociación, en lugar de la autoridad conferida por los organigramas. Las relaciones, dice Jesuthasan, son la base del nuevo sistema operativo de trabajo.

“Ahora, nada es puramente transaccional”, dice. “Todo es una especie de relación. Mi red es lo más importante, ¿verdad? Las relaciones que tengo. Y eso es lo que creo que cada vez más empresas se están dando cuenta”.