Lecciones y oportunidades de la cadena de suministro: notas sobre una crisis

Durante los últimos años, las fallas en la cadena de suministro global han estado al frente y al centro de las noticias mundiales. La escasez de productos en cascada ha afectado a todos, desde las principales industrias hasta los consumidores individuales que enfrentan la vista ahora familiar de los estantes vacíos de las tiendas. Los efectos a corto plazo de la interrupción de la cadena de suministro han afectado gravemente a todo tipo de empresas en todo el mundo. Pero creo firmemente que es probable que la economía mundial salga de este período más fortalecida que antes.

Como profesional financiero experimentado con una maestría en historia económica, he visto cómo se desarrollaba esta crisis desde el frente y también la he considerado desde una perspectiva histórica, y estoy convencido de que marcará un punto de inflexión significativo en la forma en que hacer y pensar en negocios.

Al menos desde la Revolución Industrial en adelante, acelerando junto con la expansión del comercio global, las empresas en todas las escalas han estado optimizando despiadadamente la eficiencia. La búsqueda para optimizar las operaciones se ha intensificado en las últimas décadas, con empresas en una misión de búsqueda y destrucción para eliminar cualquier desperdicio identificable o redundancias en sus procesos.

Aunque estas optimizaciones generaron ahorros de costos significativos durante muchos años, los sistemas construidos sobre ellas han demostrado ser frágiles y sujetos a fallas catastróficas bajo estrés. Las interrupciones causadas por la guerra comercial entre Estados Unidos y China que comenzó en 2018, la pandemia de COVID-19 en 2020 y la guerra entre Rusia y Ucrania en 2022 han provocado grandes impactos en la economía global que tomaron a los líderes empresariales por sorpresa y sin preparación.

Aquí es exactamente donde entra en juego el concepto de antifragilidad del ensayista y analista de riesgos Nassim Taleb, la capacidad de un sistema para ganar fuerza y ​​resiliencia como consecuencia del estrés o las lesiones. La reacción natural de las redes de suministro locales, regionales y globales probablemente será aumentar su solidez en preparación para futuras crisis inevitables. Estas adaptaciones implicarán costos inevitables, pero la necesidad de cambio también presenta oportunidades para que las empresas reconsideren sus formas actuales de hacer negocios y construyan empresas más sólidas que estarán mejor preparadas para un futuro cada vez más incierto. Si bien muchas empresas todavía están luchando con problemas inmediatos de la cadena de suministro, sería miope dejar pasar la crisis sin centrarse en soluciones a largo plazo. Tomarse el tiempo para dar un paso atrás, evaluar críticamente las operaciones existentes y hacer inversiones sustanciales para mejorarlas ahora casi con certeza dará dividendos en el futuro.

En este artículo, analizaré las formas en que las empresas de todos los tamaños ya están innovando para construir cadenas de suministro más duraderas y qué más pueden hacer. Se están realizando reformas y adaptaciones únicas en una generación. Lo que emerge no va a ser lo mismo que antes; será mejor.

Repensar la distribución regional: un estudio de caso

En 2020, me contrataron para asesorar a un minorista de vinos en línea con sede en Londres durante las primeras etapas de la pandemia de COVID-19. La demanda había subido a un nivel que era inmanejable para mi cliente. Las tiendas de vinos locales que no cerraron durante este período tuvieron que encontrar formas creativas de impulsar el negocio. Comenzaron a ofrecer comodidades como la entrega a domicilio el mismo día, y algunos comerciantes incluso andaban en bicicleta para realizar la entrega en los hogares de los clientes. Esta fantástica adaptación de la cadena de suministro no era una solución factible para mi cliente que enviaba un gran volumen de productos a través de una tienda en línea.

La raíz del problema al que se enfrentó mi cliente fue la ubicación de sus instalaciones de almacenamiento. Su vino estaba alojado en un centro logístico de terceros especializado en comercio electrónico cerca de Gales, a unas 200 millas de Londres. Esta instalación había servido perfectamente al minorista como parte de las operaciones diarias normales antes de COVID-19, cuando el servicio rápido de pedidos no era tan importante. Pero ahora, debido a la escasez de personal (para recoger y empacar los vinos) y a una ubicación muy alejada de la ciudad, la instalación no pudo procesar los pedidos lo suficientemente rápido para facilitar el envío el mismo día, por lo que la empresa no pudo competir con los operadores locales más pequeños que pudieran.

Buscamos y aseguramos un almacén especializado en vinos ubicado más cerca de Londres que pudiera asociarse directamente con un servicio de mensajería. Si los pedidos llegaban antes del mediodía, el gerente del almacén recogería y empaquetaría el pedido, generaría las etiquetas de envío y las tendría listas para el servicio de mensajería en el muelle de carga. Esto le dio a la compañía la ventaja de competir con las tiendas minoristas físicas, lo que le permitió ofrecer envíos convenientes en el mismo día para una selección mucho más amplia de vinos.

Aunque este ejemplo puede parecer relativamente simple y de pequeña escala, ilustra los tipos de cambios que se están produciendo en empresas de todos los tamaños en todo el mundo. Desde empresas multinacionales hasta pequeñas empresas, las organizaciones están repensando y rediseñando sus redes de distribución para que sean más fuertes y resilientes.

Restablecimiento del equilibrio: una reversión de las tendencias recientes

La crisis de la cadena de suministro ha dejado claras varias cosas. El enfoque casi singular en la optimización de la eficiencia por encima de todo ha creado vulnerabilidades en las redes de suministro y distribución. Prácticas como la deslocalización de una sola fuente y la fabricación justo a tiempo (JIT) permitieron a las empresas aumentar la rentabilidad al minimizar los costos de producción y almacenamiento de inventario. Pero, como hemos visto ahora, las redes que crearon estas prácticas no pueden resistir ni siquiera las pequeñas interrupciones a lo largo de sus largas cadenas de suministro.

Varias estrategias de optimización que las empresas han utilizado asumen, y dependen de, ciertas condiciones previas. Por ejemplo, la fabricación JIT requiere que las entregas de fuentes más altas en la cadena de suministro siempre lleguen a tiempo. El abastecimiento único de menor costo supone que la fuente de menor costo siempre tendrá suficiente suministro junto con la capacidad de entregar esos suministros rápidamente. Ninguno de estos supuestos se ha mantenido durante la actual crisis de la cadena de suministro. Como resultado, las empresas que utilizan estas estrategias de optimización han sufrido graves pérdidas de producción e ingresos.

A medida que la cadena de suministro global se recupera lentamente, volver a la normalidad, y su suposición subyacente de entrega sin fricciones de suministro ilimitado a bajo costo, solo conduciría a problemas más frecuentes y graves en el futuro. Las nuevas interrupciones en la cadena de suministro por la inestabilidad política, el cambio climático y otras catástrofes globales son inevitables, y las empresas que invierten a largo plazo estarán en una posición mucho mejor que aquellas que se niegan a mirar más allá del próximo trimestre. Se presentan dos grandes oportunidades.

Abastecimiento múltiple: Relocalización, Nearshoring y China +N

En un nivel básico y pragmático, la cadena de suministro global ha sufrido debido a los problemas ampliamente informados con el desequilibrio comercial de contenedores, así como a la falta de personal en los puertos y barcos durante la pandemia. La reacción lógica ante estos problemas, que afectan principalmente al transporte marítimo de larga distancia, es buscar fuentes alternativas de suministro. Después de años de trasladar la fabricación y la producción a países que ofrecen costos laborales más bajos, las empresas han dado un giro radical y ahora están haciendo esfuerzos para diversificar sus cadenas de suministro y trasladar la producción más cerca de casa. Según una encuesta del informe Índice de reubicación 2021 de la consultora de gestión Kearney, el 78 % de los directores ejecutivos ya se han reubicado o están considerando hacerlo.

Tres enfoques comunes que caen bajo el paraguas general de “contratación múltiple” son la relocalización, la relocalización cercana y China +N. La relocalización implica la reactivación de la industria nacional mediante el traslado de la fabricación y la producción al país de origen de una empresa. Nearshoring acorta las largas cadenas de suministro mediante el uso de instalaciones de producción ubicadas en la región de una empresa pero no en su país de origen. Y China +N (o +1) reconoce la primacía de China en la producción industrial de bajo costo en varios sectores, pero sin embargo intenta asegurar proveedores alternativos como salvaguardia. A diferencia del nearshoring y el reshoring, China +N se centra en la diversificación del suministro sin reducir necesariamente la longitud de la ruta de envío.

Estos enfoques pueden ser políticamente tensos cuando involucran la transferencia masiva de capital y mano de obra a través de las fronteras internacionales. Pero dejando de lado esta preocupación, la estrategia subyacente implica una compensación temporal entre los resultados a corto plazo y la viabilidad a largo plazo. Mover la producción más cerca de casa generalmente implica pagar salarios más altos. Esto aumenta el costo total de producción, reduciendo los márgenes y restando valor a la rentabilidad a corto plazo. Sin embargo, la crisis actual le ha recordado al mundo de los negocios un punto fundamental: los márgenes de ganancia más altos no significan mucho si no puede hacer negocios por completo.

Como sugiere mi estudio de caso, las pequeñas y medianas empresas pueden aplicar enfoques similares a escala local y regional. El equivalente local de la relocalización es invertir en actividades de producción o recolección de recursos más arriba en la cadena de suministro. Nearshoring y China +N se pueden comparar a nivel local y regional mediante la diversificación de proveedores, incluso si esto requiere un mayor gasto en suministros de mayor costo.

Transición de la fabricación justo a tiempo a la fabricación por si acaso

El impacto de las fallas en la producción y/o el transporte puede repercutir en toda la cadena de suministro cuando cualquier parte de la red de suministro depende de una estrategia de entrega frágil. Estos efectos, sin embargo, se pueden evitar mediante el uso de una estrategia de inventario más inteligente.

Justo a tiempo se refiere a la práctica de mantener un inventario mínimo de piezas de componentes, en lugar de confiar en los proveedores para que entreguen los insumos necesarios "justo a tiempo" para que se incorporen sin problemas al proceso de fabricación. JIT fue desarrollado por Toyota en la década de 1970 para optimizar la cadena de suministro y la eficiencia de fabricación, aunque sus raíces se encuentran en las innovaciones en la línea de montaje de Ford y otros a principios del siglo XX. Aprovechando la revolución de la contenedorización, JIT conquistó el mundo en las décadas siguientes, transformando industrias tan amplias como la de los microchips y las tiendas de comestibles.

Si bien JIT mejoró significativamente la eficiencia al disminuir el costo de producción, es inherentemente sensible a las copias de seguridad de la cadena de suministro. Sin el almacenamiento de recursos y componentes que JIT descartó, cualquier problema aguas arriba puede detener la producción. Y los estantes de las tiendas minoristas se pueden vaciar rápidamente cuando las entregas JIT se interrumpen incluso temporalmente.

En respuesta a estos problemas, el péndulo ha comenzado a oscilar en la otra dirección, con más empresas que adoptan el enfoque JIC (por si acaso) para la fabricación. Como su nombre lo indica, JIC reconoce la posibilidad de interrupciones en la cadena de suministro e intenta mitigar tales dificultades manteniendo un cierto nivel de inventario en el sitio. JIC es regresivo en algunos aspectos, más como un cambio hacia atrás a la forma en que se administraban los inventarios antes de la adopción de estrategias JIT. Puede conducir a un aumento de los costos porque implica el almacenamiento de componentes o recursos críticos que requieren espacio de almacenamiento y personal adicionales. Pero donde una fábrica JIT pura simplemente se ve obligada a cesar sus operaciones si no se realiza una entrega, una instalación JIC se ha autoasegurado efectivamente contra tales fallas. La producción puede continuar hasta que se agoten los recursos almacenados, lo que con suerte no sucederá antes de que se restablezca el suministro regular. Debido a que acumular demasiado puede ser un desperdicio, especialmente para los recursos que tienen una vida útil limitada, es crucial encontrar el equilibrio adecuado.

Varios equipos de administración con los que hablé recientemente ahora tienen un inventario de tres a seis meses incluso para componentes no críticos, mientras que sus niveles de inventario previos a la crisis normalmente se podían medir en días. Más específicamente para la industria del vino, el suministro de botellas de vidrio se ha agotado por completo en Europa. Los fabricantes y distribuidores de vidrio están otorgando asignaciones preferenciales a sus clientes más grandes, una tendencia que también es cada vez más evidente en otras industrias. Y, así como los consumidores alguna vez atesoraron papel higiénico, las grandes bodegas industriales están acumulando suficientes botellas de vidrio para todo un año. Esto ha dejado a muchas bodegas más pequeñas sin los medios para embotellar la cosecha del año pasado, y muchas luchan por encontrar nuevas opciones. Mientras que algunos están cambiando a alternativas como el empaque tipo Bag-in-Box, otros simplemente están envejeciendo sus vinos por más tiempo. Adaptaciones como estas son un experimento interesante y bien pueden resultar ser una mejor estrategia que simplemente hacer las cosas como siempre se han hecho.

Equilibrar la resiliencia frente a la rentabilidad tanto en el tamaño del almacén como en la acumulación de recursos puede comenzar con un ejercicio de análisis de decisiones basado en el nivel de aversión al riesgo del operador comercial y evaluaciones de probabilidad bayesiana de la probabilidad de varios tipos de interrupción del suministro. Si bien los métodos analíticos pueden proporcionar información útil, encontrar el equilibrio adecuado entre la eficiencia y la mitigación de riesgos no se puede reducir a algoritmos y fórmulas; es algo que los líderes empresariales deben considerar y decidir por sí mismos.

Reforzar los aspectos positivos: oportunidades nuevas y emergentes

Las prácticas que hemos discutido hasta ahora ilustran reversiones y reevaluaciones de estrategias pasadas. Ahora pasaremos a las continuaciones y/o aceleraciones de tendencias pasadas que presentan nuevas oportunidades para reconstruir después de la crisis de la cadena de suministro.

Fusiones y adquisiciones

A escala global, el daño financiero infligido a varios transportistas y transitarios durante la crisis ha creado oportunidades para que algunos de los jugadores más grandes y ricos se beneficien de las desgracias de sus competidores. Maersk y otros grandes transportistas están considerando no solo adquirir a su competencia, sino también ampliar su alcance a través de varias fases de logística, transporte y envío de carga para brindar soluciones de extremo a extremo para sus clientes y asegurar un mayor control de toda la cadena de suministro. Después de todo, cuanto más control tiene una empresa, más capaz es de mitigar el daño a la cadena cuando eventos imprevistos interrumpen eslabones específicos.

A escala regional y local, las empresas más pequeñas pueden lograr resultados similares estableciendo asociaciones más sólidas con proveedores y empresas de logística, o si tienen la suerte de contar con los recursos, adquiriendo competidores, proveedores y/o distribuidores. Alternativamente, esta crisis también puede brindar a ciertas empresas más pequeñas la oportunidad de hacer una salida rentable durante un momento de consolidación.

Soluciones Tecnológicas

Empresas e industrias enteras han estado tratando de resolver, o al menos mitigar, los problemas de la crisis de la cadena de suministro mediante el uso de la tecnología. Este es uno de varios factores que ayudarán a aumentar la solidez de la cadena de suministro global a medida que salimos del período de crisis.

Las tecnologías clave incluyen:

• Internet industrial de las cosas: aunque los beneficios del IoT industrial están bien documentados, históricamente los costos han desanimado a algunas empresas a implementar esta tecnología transformadora para la gestión logística, el mantenimiento inteligente de existencias y la mejora de la productividad del piso. La inversión en IoT industrial no solo aumentará la resiliencia de la cadena de suministro a largo plazo, sino que también ayudará a mitigar los costos asociados con el almacenamiento por si acaso.
• Planificación logística de IA mejorada: la combinación de aprendizaje profundo y algoritmos avanzados de investigación de operaciones puede conducir a una mayor eficiencia del transporte y menores costos a largo plazo. El estado del arte está avanzando en este campo, y espero que estos sistemas ofrezcan mejoras continuas de eficiencia en un futuro cercano.
• Cadena de suministro como servicio: Gigantes como Amazon permiten cada vez más que otras empresas utilicen sus redes para adquirir suministros y distribuir productos. Walmart, por ejemplo, se fijó recientemente en Home Depot como cliente para su servicio de entrega GoLocal. Para las pequeñas empresas, especialmente, asociarse con un no competidor que tenga una red de distribución efectiva puede proporcionar ahorros sustanciales en los costos.

El resultado final: optimizar a largo plazo

Dado que los inversores, los accionistas y los mercados de capital animan a las empresas a centrarse en el próximo trimestre en lugar del próximo año o dentro de cinco años, el autoseguro a través de la previsión, con la consiguiente reducción de las ganancias a corto plazo, puede ser difícil. Pero después de la interrupción y la pérdida de los últimos tres años, es difícil ignorar la evidencia: los sistemas y las estrategias de la cadena de suministro deben cambiar. Tal vez el lado positivo sea que ahora será más fácil convencer a las partes interesadas de los beneficios de tomar en serio tales consideraciones.

La crisis actual ofrece lecciones importantes sobre la cadena de suministro y la oportunidad de nuevas iniciativas para renovar los viejos métodos, sistemas y relaciones comerciales. Las empresas que eligen responder a la crisis haciendo solo los cambios más mínimos están desperdiciando la oportunidad de salir de este período con una empresa más fuerte, más competitiva y, en última instancia, más resistente.