Cómo hacerse cargo de una reunión de lanzamiento de UX

Una vez trabajé con una agencia digital que no sabía cómo realizar una reunión inicial. Y ni siquiera sabían que no sabían. Semanas después de cada proyecto, simplemente se sentían frustrados por cómo terminaron en una posición de seguir en lugar de liderar.

Luchaban para sacar sus buenas ideas por la puerta, pero terminaban a la defensiva todo el tiempo cuando sus clientes volvían gritando con argumentos basados ​​en el capricho y el vapor. La agencia simplemente no sabía cómo establecerse como líder de UX de sus proyectos, a pesar de haber sido contratada para desempeñar exactamente ese papel. Ni siquiera estoy seguro de que reconocieran lo que significaba liderar.

Algunos piensan que la noción parece demasiado mando y control y preferirían algo más colaborativo. Esta perspectiva es un efecto común de lidiar con un mal liderazgo. Te cansas. Te convences de que el liderazgo es un problema. Quiere que el mundo sea plano y que carezca de puestos de trabajo.

Eso es dulce. Pero es una broma.

El liderazgo no es una mala palabra . No se trata de abandonar la colaboración. No se trata de apoderarse de la sala y desembolsar mandatos. El liderazgo es un anhelo humano normal y natural. Para que un grupo tenga éxito, para que el diseño tenga éxito, alguien tiene que establecer una visión, una meta, un destino y ayudar al equipo a llegar allí, inspirar al equipo a llegar allí.

Los equipos internos a menudo se sienten incómodos ante la idea de ofender a alguien a través del llamado liderazgo. De hecho, si sus "clientes" son internos, es posible que le resulte aún más difícil ponerse al frente de un proyecto que un consultor. Entiendo que. Te preocupas por tu trabajo. Te preocupa molestar a las personas con las que tienes que trabajar una y otra vez durante meses, tal vez años, por venir.

Hagamos esto mejor. Veamos cómo ejecutar una patada inicial: cómo colocarse en una posición positiva, en la que pueda dirigir el barco, en lugar de estrellarlo contra el muelle.

El saque inicial es donde todo puede salir mal. Ni siquiera ha comenzado todavía, y ya se está metiendo en una posición para luchar por cada recomendación antes de hacer una.

Literalmente, todo lo que sucede después de la patada inicial depende de lo que hagas durante la misma. A pesar de la gran cantidad de información en línea sobre cómo estructurar, crear prototipos, codificar y ejecutar una prueba de usabilidad, hay mucho menos para decirle a un diseñador cómo llevar a cabo una reunión de lanzamiento útil. Menos aún se centra en la verdad sobre ellos.

Los kickoffs sirven para mucho más que diseñar un proyecto. Son para ponerse en una posición de liderazgo.

Así es como lo haces. Primero, la logística, luego el factor decisivo.

Preparación, pero no tanto

Como expliqué en mi Field Guide to UX Strategy , comienza con una consulta de proyecto. Alguien se te acerca y te dice: "Estamos lanzando una aplicación" o "Tenemos problemas para pasar al siguiente nivel", o incluso algo específico, como "Queremos aumentar nuestras suscripciones".

Crees que puedes ayudar, cae dentro del ámbito de UX, pero primero tienes que obtener un montón de información. Entonces, configura una llamada telefónica o una reunión en persona. Revisa el sitio web o la aplicación actual, si hay uno. Consulta otros sitios web similares. Vas donde te lleva Google.

Más allá de eso, están los detalles simples de programar cómo y cuándo se reunirán, ya sea por teléfono o video, en una oficina o cafetería en algún lugar. (Esta podría ser la primera conversación que tenga con un cliente, o podría programar una sesión más formal para reunirse con todo el equipo y comenzar a pensar en un enfoque para el proyecto).

Esto es suficiente por ahora. Lo primero que vas a hacer es hacer un montón de preguntas que Google no puede responder.

Haga las preguntas correctas

Este es el propósito secundario de la patada inicial, justo después de establecer su posición de liderazgo.

Esencial, sí, no puedes diseñar nada sin responder todas estas preguntas. Pero tampoco puedes diseñar nada sin ponerte a cargo, y siempre puedes hacer preguntas en otro momento.

La esencia es esta: necesita saber qué hacen, por qué lo hacen, qué han hecho, por qué lo hicieron, qué sucedió, qué esperan que suceda a continuación y quién está cerca para hacerlo.

"¿Razón de ser?"

La razón de ser.

Esta parte, pendiente de algunas investigaciones, se incorporará directamente a su estrategia de UX, que a su vez se incorporará a todas sus decisiones de diseño. Entonces, sí, cosas bastante importantes.

Ni siquiera es una pregunta, en realidad. Sólo dilo:

“Entonces, cuénteme sobre los Widgets de Acme”.

Esto generalmente genera una historia decente de la empresa, así como una introducción al producto que desean crear o mejorar. Sin embargo, en raras ocasiones, en el caso de las nuevas empresas, responde a esto:

“¿Cómo se gana dinero?”

Esto se debe en parte a que no muchas empresas emergentes tienen la respuesta todavía. En parte se debe a que asumen que usted sabrá cuándo un sitio web es compatible con anuncios. En parte se debe a que, como personal, piensan mucho en la moneda en la que opera su servicio, pero no saben casi nada acerca de cómo obtener más; por eso, seamos sinceros, lo llamaron.

La respuesta a esta pregunta es un factor importante en sus decisiones futuras. Hacer esta pregunta no solo le brinda algo en lo que concentrarse, sino que les permite a las partes interesadas saber que usted está enfocado en lo más importante de sus preocupaciones.

No dejes que se salgan con la suya con explicaciones superficiales. Necesita saber cómo debe encajar este producto en la vida de sus usuarios. Cómo debe compararse con su competencia. ¿Es diferente porque es más barato? ¿O porque hace un truco de magia que nadie más ha logrado?

Este es el corazón de una buena visión de la experiencia del usuario. La parte del “usuario” es tan vital como los objetivos del negocio.

"¿Donde estas ahora?"

Si aún no lo han especificado, deberá preguntar sobre el estado actual del sitio web o la aplicación.

“Entonces, ¿esta nueva sección del sitio está activa ahora? ¿En los trabajos? ¿Empezamos de cero?”.

Aquí es donde se entera de una de las dos mayores limitaciones de cada proyecto: tiempo y dinero. Al responder a su pregunta, es probable que la parte interesada le diga que tiene un retraso de tres semanas, que acaba de contratar a su segundo programador después de que el anterior renunció y que ha estado planeando lanzar a fin de mes (que rara vez sale según lo planeado).

"¿Dónde has estado?"

Nada complicado sobre este. Pero hacer esta pregunta puede ayudarlo a avanzar varios pasos:

“¿Qué estadísticas, entrevistas y otras investigaciones se han hecho ya? ¿Qué tienes ahora que pueda revisar para ponerme al día con todo lo que ya sabes?

Continúe con preguntas como estas:

“¿Qué enfoques has tomado anteriormente?

¿Qué ha funcionado?

¿Qué no?

¿Cómo tomaste esas decisiones?

¿Cómo resultaron?

¿Qué crees que salió mal en ese caso?

Preguntas como estas no solo lo ayudarán a familiarizarse con el alcance completo del proyecto y su historia (probablemente revelen un montón de políticas y limitaciones de habilidades que necesita conocer), sino que significa que puede comenzar tomando decisiones que nadie tiene. hecho antes. No estarás recomendando cosas que ya han pensado. Estás más allá de ese punto.

"¿Donde quieres estar?"

Probablemente ya te hayan informado un poco sobre dónde les gustaría llegar, pero llegar allí significa ser específico. Si se trata de un proyecto de mejora, no se base en respuestas como “Solo queremos tráfico. Todo lo que podamos conseguir.

Ponle números. Puede aumentar una tasa de conversión en un 5%. Puede disminuir la tasa de rebote en un 10%. Aumentar el compartir. Aumente las vistas de página únicas. Aumentar las tasas de finalización. Disminuir el tiempo de finalización. Aumentar el número de tareas completadas por visita. Aumentar la frecuencia de visitas. Todo por algún porcentaje.

Si especifica estos números, puede tener una conversación real sobre lo que se verá afectado, así como sobre las consideraciones filosóficas. Por ejemplo:

• Aumentar una tasa de conversión podría significar debilitar las tasas de retención. Obtener más suscripciones es pan comido si no te importa mantener a las personas cerca a largo plazo. Si lo hace, es un problema más matizado.
• Aumentar las vistas de página únicas (por ejemplo, en un sitio web de contenido) podría significar aumentar la carga de trabajo del servidor. Distribuir contenido en más páginas es sórdido, pero funciona. Una alternativa es un mejor contenido.

Cualquier cosa que hagas tendrá un efecto, y lo bueno puede traer consigo algo malo. Presta atención a todos los efectos. Detallar lo que la empresa quiere lograr le permite determinar qué consecuencias no deseadas podrían surgir después, para que pueda decidir si realmente quiere eso o no.

"¿Quien está conmigo?"

Cuanto menor sea el número de personas involucradas, más rápida será la comunicación. Cuantos menos decisores estén a cargo, más rápidas serán las decisiones. Es hora de descubrir quién está en el equipo y quién es un obstáculo para él.

Para un proyecto típico de UX, desea la menor cantidad posible de tomadores de decisiones. Idealmente, es quien está a cargo y tal vez otra persona. Determine quiénes son estas personas y cómo se comunicará de manera más efectiva.

Aquí hay otras cosas que desea saber (y tome notas porque hablará con todas estas personas en algún momento, y cada una puede afectar sus decisiones):

• el nombre de todos en el equipo;
• su título y papel en este proyecto;
• su nivel de habilidad;
• cualquier restricción, ya sean problemas de zona horaria para equipos remotos, comunicación preferida y métodos de trabajo, qué tan eficiente puede ser o no cada persona, quién tiene más historial con la empresa o el producto, cualquier cosa que pueda averiguar.

Establezca la expectativa desde el principio de que los tomadores de decisiones de UX deben ser dos o tres personas como máximo, incluido usted (o un diseñador de alto nivel, como un vicepresidente de diseño de productos), y que esto acelerará la comunicación. Decida cómo se comunicará, con qué frecuencia, cuándo tendrá llamadas de verificación, etc., para que todos se sientan cómodos.

Durante la fase de definición de la estrategia, mantenga a todos los demás informados según sea necesario , y ni un poco más. Quiere sus opiniones y puntos de vista, para eso están las entrevistas con las partes interesadas, pero no quiere que 10 personas participen en cada decisión que tome. No hay tiempo para eso, además arriesgarás el diseño por comité.

Establecer el equipo de toma de decisiones preparará a sus clientes y partes interesadas para que lo dejen liderar. Lo que me lleva a mi último punto.

Recuéstalo

Este es el factor decisivo, el objetivo principal de la reunión, la parte en la que puede establecer cómo procederá, cómo los llevará a través del proceso, cuál es su parte, cuál es la parte de ellos y qué sucede a continuación. Básicamente, esto les dice que tienes esto .

La clave es no dejar dudas aquí de que las partes interesadas están en buenas manos. Su relación será colaborativa, seguro, pero usted está liderando esto.

Lo que diga aquí depende completamente de cómo haya decidido en el transcurso de esta conversación abordar el proyecto. Sabes lo que se ha investigado, lo que han intentado, cómo puedes aprender más; en general, dónde están las cosas. A estas alturas, debería tener una buena idea de cómo organizar una pila de sus actividades favoritas de investigación y diseño para obtener la respuesta que ambos necesitan y un diseño del que pueda estar orgulloso más adelante.

Es algo parecido a esto. Adaptarse en consecuencia.

“Bueno, así es como me gustaría abordar esto. Ya tenemos una buena cantidad de estadísticas de usuarios existentes y algunas entrevistas con usuarios avanzados, así que comenzaré por familiarizarme con todo eso. Luego, hablaremos sobre qué usuarios podrían ser buenos para obtener información adicional y programaré entrevistas con ellos. A partir de ahí, volveremos a hablar sobre las desconexiones o similitudes que veamos que podrían afectar la visión general del producto. Redactaré una versión de una declaración de visión del producto, junto con algunos principios de diseño que creo que serán importantes para hacerlo competitivo, y algunas métricas de éxito que podemos usar para hacer un seguimiento de cómo va el diseño a lo largo del tiempo”.

Aviso. Esta siguiente parte es clave.

“A continuación, trabajaré en algunos esquemas y prototipos iniciales para tomar una dirección. Publicaré cada versión de estos en la aplicación de gestión de proyectos para que podamos discutirlos y acordarlos mientras empiezo con otra cosa. Estos serán de baja resolución al principio para asegurarnos de que lo tenemos bien antes de continuar. Repasaré cada uno con usted y le explicaré cada recomendación que haga, pero si tiene preguntas más allá de eso, definitivamente hágamelo saber para que podamos pensar en ellas juntos”.

¿Ves lo que pasó allí? Estableces la expectativa de que estarás haciendo recomendaciones, no recibiendo órdenes. Usted dejó en claro que discutirá y acordará ideas antes de que se refine algo.

Ahora estás a cargo.

Esta pequeña diferencia de mentalidad es todo lo que se necesita. De ahora en adelante, las demandas se pueden combatir refiriéndose a la reunión inicial. Y se pueden prevenir por completo al apegarse a la última parte: presentar y explicar su trabajo, en lugar de dejar que las partes interesadas lo vean y vuelvan a la ofensiva cuando hace algo que no les gusta.

Haga esto aquí y ahora, durante el inicio, cuando tenga la mejor oportunidad de establecer su liderazgo, y estará cantando durante todo el proyecto.

Recuéstalo

Sabes lo que pasa aquí, ¿verdad? No es una pregunta. Es una declaración.

Esto es lo que haremos primero. Envíeme la investigación que mencionó, para que pueda revisarla, y luego me comunicaré con usted mañana con mis respuestas y para coordinar la primera ronda de investigación de usuarios”.

Y así, estás a la cabeza.

Lea el libro más reciente de Robert Hoekman Jr, Experience Required (New Riders), sobre cómo convertirse en un líder de UX independientemente de su función. Robert también escribió recientemente la Guía de campo gratuita para la estrategia UX . El libro electrónico gratuito abarca 7 capítulos basados ​​en sus más de 15 años diseñando experiencias para empresas como Adobe, Automattic, Dodge, Intuit, Rackspace y otras.

Lectura adicional en SmashingMag:

• Organice una reunión inicial antes de sumergirse en el diseño
• Convertirse en un mejor facilitador
• Involucrar a los clientes en su flujo de trabajo móvil
• ¿John The Client es denso o le estás fallando?