La cura de KPI: cómo el análisis de datos de atención médica puede mejorar las finanzas del centro médico

Los proveedores de atención médica de EE. UU. podrían reducir colectivamente más de $ 1.5 billones en costos durante los próximos seis años al implementar mejoras en la productividad, según un informe de 2022 de McKinsey & Co. Cuando se trata de aumentar la eficiencia, la atención médica es una industria particularmente complicada. Existen limitaciones naturales en la reingeniería de las organizaciones de atención médica porque están en juego vidas, no solo ganancias. Sin embargo, los proveedores están bajo una inmensa presión para optimizar la productividad, especialmente desde la pandemia de COVID-19, que interrumpió la prestación de servicios y dejó a los hospitales de EE. UU. colectivamente enfrentando pérdidas de miles de millones de dólares.

La rápida adopción de registros de salud electrónicos (EHR, por sus siglas en inglés) durante la última década ha mejorado en gran medida la atención al paciente y la eficiencia operativa, pero aún queda mucho por hacer.

Como fundador y director ejecutivo de la firma de consultoría de gestión Marion Street Capital, he trabajado con numerosos proveedores de atención médica en los últimos años para mejorar la productividad y reforzar los resultados, sin sacrificar la calidad de la atención al paciente. Mi equipo y yo tenemos una gran experiencia en el desarrollo de herramientas de análisis de datos y usamos los conocimientos que brindan para desarrollar indicadores clave de rendimiento (KPI) y un plan sólido para administrar estas métricas. Con este libro de jugadas, hemos ayudado a los clientes a optimizar la atención de miles de pacientes y a ahorrar más de $50 millones.

Uso de análisis de datos de atención médica para impulsar la estrategia

Los KPI son diferentes de otras métricas comerciales, ya que están diseñados específicamente para impulsar la estrategia al proporcionar objetivos de rendimiento, hitos e información para la toma de decisiones. Por ejemplo, el volumen de ventas es una métrica común, pero en sí mismo representa solo un resultado. Por el contrario, los KPI destinados a ayudar a aumentar el volumen de ventas pueden incluir medidas como la cantidad de nuevos clientes potenciales entrantes y el tiempo de respuesta del vendedor.

Dada la implacable presión financiera sobre la industria de la salud, los KPI son fundamentales y pueden ayudar a los proveedores a aumentar el valor de sus servicios, reducir costos, optimizar las operaciones, optimizar la asignación de recursos y brindar atención de mayor calidad.

Encontrar los KPI correctos

La clave es elegir los KPI más productivos y diseñar un marco que alinee a las partes interesadas, como los jefes de cirugía y los ejecutivos financieros, en toda la organización. Utilizamos dos categorías amplias para organizar los datos de un proveedor: operativos y financieros.

KPI operativos

Estas métricas tienen como objetivo mejorar el uso de recursos y los resultados de los pacientes y pueden incluir varias medidas, como los siguientes ejemplos que ayudamos a desarrollar para uno de nuestros clientes, una clínica innovadora de trastornos por uso de opioides en los EE. UU.:

• Utilización del proveedor, es decir, cuánto del tiempo de cada profesional de la salud (en número de horas o porcentaje) se dedica a servicios facturables con los pacientes
• Pacientes que no se presentan
• Encuentros únicos con pacientes
• Rotación de pacientes (ingresos y altas)
• Pacientes únicos vistos
• Servicios por paciente, por visita

Los titulares de noticias tienden a centrarse en los procedimientos médicos y los precios de los medicamentos cuando se trata de costos de atención médica, pero la mano de obra suele ser el factor más importante que impulsa el crecimiento del gasto. Es por eso que los proveedores que desean reducir los costos harían bien en enfocarse en un mejor uso de su fuerza laboral; por ejemplo, recopilar datos para que los administradores puedan optimizar los flujos de pacientes y reducir los tiempos de espera, implementar aplicaciones informáticas y móviles para ayudar a los médicos a administrar las tareas administrativas y aumentar el tiempo dedicado. con los pacientes y el envío de recordatorios automáticos de citas a los pacientes para reducir las ausencias y ahorrar tiempo al personal.

KPI financieros

La otra categoría de KPI es financiera, y muchos de ellos son similares a las métricas que usan otras industrias, como el flujo de caja operativo o el margen de beneficio neto.

Sin embargo, algunos KPI relacionados con las finanzas son exclusivos de la atención médica, como el costo de los medicamentos del paciente por estadía y toda la subcategoría se enfoca en la relación con los pagadores, más comúnmente las compañías de seguros. Estas son métricas cruciales para administrar y mejorar el flujo de ingresos de un proveedor e incluyen datos como:

• Tasa de denegación de reclamaciones
• Tiempo de procesamiento de reclamos de seguro
• Tasa de reembolso: el monto en dólares pagado por las aseguradoras

Establecer objetivos para mejorar los KPI operativos puede traducirse en una mejor atención y resultados operativos, mientras que hacer lo mismo con los indicadores financieros refuerza el resultado final directamente. El objetivo general de seleccionar KPI es determinar qué objetivos tienen el mayor impacto mientras se mantiene al personal y la gerencia alineados con los objetivos compartidos. También es crucial ajustar los KPI con el tiempo, revisándolos a medida que cambian las condiciones.

Sin embargo, antes de que los proveedores lleguen a ese punto, deben tener un tablero efectivo para visualizar e interpretar estas métricas.

Creación de paneles

El poder de los KPI es que convierten los datos en información. Pero para administrar estos conocimientos y traducirlos en eficiencias, los proveedores necesitan una forma efectiva de presentar esos datos. Por lo general, encuentro que la forma más eficiente y atractiva es a través de un tablero visual.

El primer paso que solemos dar con un cliente es asegurarnos de que comprendemos los objetivos específicos de la organización, por ejemplo, reducir un déficit operativo mientras mapeamos la infraestructura tecnológica de la empresa y dónde está generando datos. También encuestamos a los miembros del personal en diferentes funciones para comprender cómo pueden aprovechar los datos para mejorar la toma de decisiones, por ejemplo, mediante el estudio de registros médicos electrónicos para obtener tendencias de alto nivel, como las estadías promedio de los pacientes, sin violar la confidencialidad del paciente.

Una vez que determinamos qué datos rastrear, comenzamos a construir una pila de datos, un recurso de información que ayudaremos a administrar y refinar en el camino. El primer paso es organizar la información en una base de datos, un almacén de datos (una colección de bases de datos) o un lago de datos (un depósito que almacena más información sin procesar para el modelado y el análisis). Cada uno de estos es un medio útil para almacenar contenido, pero existen diferentes casos de uso en los que uno es más ventajoso que los demás.

Luego, creamos el tablero usando una plataforma de inteligencia comercial (BI) como Tableau, Power BI o Qlik Sense y la usamos para extraer información de la base de datos o el lago de datos de la organización.

Segmentación de la información

Implementar una estrategia de KPI exitosa requiere determinar las métricas y funciones más útiles para cada tablero para que las personas que interactúan con ellos puedan hacerlo de manera productiva. Las diferentes partes interesadas necesitan diferentes puntos de datos y tendrán diferentes KPI, por lo que es importante segmentar los datos para las audiencias correctas. Por ejemplo, es posible que desee diseñar un tablero operativo para médicos y personal médico mientras mueve los KPI financieros a un tablero diferente para administradores y ejecutivos. Lo más probable es que la alfabetización de datos varíe ampliamente en una organización, por lo que es importante presentar información y brindar orientación, ver opciones y filtros de una manera que no abrume a las personas.

El objetivo es maximizar el retorno de la inversión, desarrollando un proceso estable y repetible. Pero también queremos maximizar la automatización y minimizar la necesidad de interacción humana con la adquisición y actualización de datos.

Un estudio de caso de tablero

Para nuestro cliente de la clínica de trastornos por uso de opioides, desarrollamos tres paneles: uno para el personal médico, otro para el departamento de facturación y un tercero para los ejecutivos de la clínica. Este sistema y los puntos de referencia que mide ayudaron a la organización a generar $19,5 millones en flujo de caja libre en su segundo año de operaciones, dinero que se reinvirtió en programas sociales para la comunidad.

Tablero de datos de la clínica

Este tablero extrae datos directamente del sistema de registro médico electrónico de la clínica y brinda una visión detallada del desempeño y las operaciones diarias en múltiples áreas del negocio. Además, dividimos el tablero en las siguientes páginas para audiencias aún más específicas:

• Resumen: esta página es relevante para todos en la clínica y muestra algunos de los principales KPI clínicos: servicios facturables prestados, admisiones, altas y censo (la cantidad de pacientes únicos que visitaron la clínica ese día).
• Utilización: el director médico, el director de operaciones y los líderes de operaciones (como directores o gerentes sénior) miran esta página, que muestra la cantidad de servicios y el tiempo dedicado a los servicios por cada médico por día o semana.
• Retención: el director de operaciones y los líderes de operaciones usan esta página para profundizar en las admisiones y altas por fecha, miembro del personal médico, fuente de referencia, programa al que se asignan los pacientes cuando son admitidos y más.
• Ausencias: esta página permite que el director de operaciones y los líderes de operaciones observen tendencias específicas, como las ausencias a citas. Por ejemplo, nuestro cliente vio que los pacientes que llevan menos de 30 días en el programa pierden el 20% de las citas, mientras que los que llevan más de 30 días en el programa pierden el 10% de ellas.
• Informe del director médico: El director médico necesitaba un informe específico hecho especialmente para él, que cuantificara y diera información sobre las pruebas de drogas positivas y los errores médicos cuantificados que pudieran requerir una rápida resolución o notificación.
• Dotación de personal: el director de operaciones y los líderes de operaciones utilizan esta página para comprender cómo dotar de personal a la clínica en un turno determinado. Tanto retrospectivo como predictivo, les informa a los proveedores sobre cualquier escasez o excedente de personal en el pasado y luego usa esos datos para proyectar la cantidad de miembros del personal que se necesitarán para satisfacer la demanda en días y horarios específicos en el futuro. Creada como parte de una solicitud ad hoc utilizando los procesos Six Sigma y Lean, esta página permanece como un informe en vivo en el panel de control para el monitoreo continuo a medida que crece la clínica.

Panel de Datos de Facturación

Este tablero extrae información del sistema de facturación médica y muestra una estimación de las reclamaciones médicas que esperamos que la clínica cobre como ingresos. También muestra tendencias entre pagadores de seguros específicos, como qué tan rápido pagan y cuánto pagan en relación con nuestras expectativas.

El equipo de finanzas utiliza la estimación de las reclamaciones pendientes de Cuentas por cobrar, y el equipo de facturación emplea este panel para comprender las tendencias de las reclamaciones e identificar los problemas que deben abordar. Por ejemplo, si el DSO promedio de un pagador específico (días que se tarda en procesar y pagar un reclamo) pasa de 15 días a 25, el equipo puede usar filtros en el tablero para identificar y examinar tipos específicos de reclamos que pueden demorar más y generar ideas. soluciones

Tablero de C-suite

Esto destila datos de todos los demás tableros en una vista resumida de los KPI que son más críticos para el rendimiento operativo y financiero. Este tablero también vincula los objetivos semanales que ayudamos a establecer para la clínica, incluidos encuentros con pacientes, servicios por paciente, admisiones y altas, e ingresos y cuentas por cobrar, para que los ejecutivos puedan comparar los resultados reales con los pronósticos.

Dado que hacemos un seguimiento de los KPI en diferentes áreas de la organización de atención médica, cada uno puede tener un propietario o una parte responsable diferente. Usamos lo que llamamos un "ciclo de retroalimentación dinámico" para respaldar el flujo de información, revisando, interpretando y discutiendo regularmente los valores de KPI en relación con los objetivos con las partes interesadas. Esto nos permite reevaluar constantemente la efectividad de las métricas y el efecto que tienen en las operaciones y la rentabilidad de la organización.

Soluciones de crowdsourcing

A medida que cualquier organización evoluciona, surgen desafíos que requieren soluciones que van más allá de cumplir y superar los puntos de referencia. A veces, los datos también señalan la existencia de problemas para los que no hay soluciones obvias. Encuestar a todas las partes involucradas puede ayudar en esta situación.

Por ejemplo, un tablero que diseñamos para un cliente de atención médica el año pasado destacó una disminución sustancial en las sesiones de asesoramiento grupal en su clínica. Mediante el crowdsourcing de información de varias áreas de la organización, obtuvimos una visión holística de la iniciativa de asesoramiento grupal e implementamos correctivos temporales, como informes más granulares sobre el asesoramiento grupal y una mayor promoción del servicio por parte de los programadores, para mitigar la tendencia a la baja y aumentar las sesiones. . Estos son algunos ejemplos de lo que discutimos con diferentes grupos de personal:

• Facturadores médicos: ¿Cuántos ingresos recibe la clínica de una sesión grupal en comparación con un servicio equivalente?
• Otro personal médico: ¿Cómo afectará un mayor enfoque en las sesiones grupales sus horarios e interacciones con los pacientes? ¿El personal médico estaba presionando a los pacientes para que asistieran a sesiones individuales en lugar de sesiones grupales? Y si es así, ¿por qué?
• Otro personal operativo: ¿Hubo comentarios negativos con respecto a las sesiones grupales en las encuestas de pacientes que pueden haber llevado a los pacientes a evitarlas? ¿Hay otros cambios operativos que podamos usar para hacer que las sesiones grupales sean más efectivas y agradables?

Como resultado de los datos que recopilamos a través de estos tableros y discusiones, los ejecutivos de la clínica lanzaron varias iniciativas para programar más sesiones grupales y promoverlas a través de los canales de comunicación con los pacientes. El número de sesiones grupales aumentó un 476 % de octubre de 2021 a junio de 2022, mientras que la tasa de no presentación entre los pacientes disminuyó un 13,2 %. Este aumento contribuyó a un crecimiento del 58 % en los ingresos semanales promedio durante el mismo período.

Lo que se debe y no se debe hacer con otros KPI de atención médica

En un entorno de atención médica, los resultados positivos para los pacientes deben reemplazar la rentabilidad, por lo que el hecho de que los KPI dependan tanto de los datos para ayudar a producir eficiencias puede generar preocupaciones sobre posibles conflictos. Con esto en mente, un indicador que evitamos específicamente es vincular la compensación de incentivos del personal al volumen de servicios brindados a los pacientes, ya que eso podría alentar interacciones más cortas y malas relaciones entre el proveedor y el paciente.

Otra forma en que hemos tratado de abordar los conflictos potenciales sin dejar de mirar el volumen es mediante el desarrollo de un KPI llamado Censo activo, definido como la cantidad de pacientes activos inscritos en un programa de tratamiento en una clínica. Esto alienta a los médicos y otros miembros clave del personal a desarrollar prácticas que lleven a los pacientes a permanecer en el programa. Este tipo de interacción de calidad da como resultado una mayor retención de pacientes y resultados para los pacientes.

Tener en cuenta múltiples KPI también es crucial para comprender y relacionar una narrativa completa. Mirar solo una métrica a menudo proporciona una imagen inexacta. Si el director médico examinara solo la utilización de proveedores y viera que un proveedor trabajó de 30 a 35 horas facturables de 40 por semana durante varias semanas, mientras que otro trabajó de 20 a 25 horas en cada una de las mismas semanas, el líder podría concluir que el primer proveedor era más productivo y merecía un mayor aumento o bonificación. Sin embargo, el segundo médico puede haber tenido una tasa más alta de ausencias, lo que significa que sus horas no estaban relacionadas con el desempeño laboral o la ética laboral.

Cada organización es diferente y no existe una respuesta única para trazar el camino a seguir en la industria de la salud. Aún así, he visto cómo cambios aparentemente menores, como reducir la cantidad de citas que no se presentan, pueden tener efectos en cascada en toda la organización. Si se usa correctamente, el análisis de datos de atención médica ofrece enormes oportunidades para mejorar tanto el resultado final como la calidad de la atención a medida que el personal y el liderazgo trabajan hacia objetivos comunes.