Gestión de productos de crecimiento: lo que necesita saber

Sean Ellis acuñó el término "hackeo de crecimiento" en 2010 para describir el uso de iniciativas de bajo costo, centradas en el cliente y basadas en datos para adquirir y mantener clientes rápidamente. Los gigantes de Silicon Valley, incluidos Uber, Pinterest y Airbnb, utilizaron la metodología de piratería de crecimiento en su infancia. Desde entonces, las métricas de crecimiento se han vuelto intrínsecas al marketing de productos y, a menudo, informan las rondas de inversión. Mientras que antes se consideraba que un gran margen de beneficio predecía la prosperidad, ahora una alta tasa de crecimiento de usuarios se ha convertido en sinónimo de éxito.

En sus primeros años, Netflix, Slack y Facebook tenían tasas promedio de adopción de usuarios del 74 %, 188 % y 200 %, respectivamente. Sin embargo, centrarse en el crecimiento no es solo competencia de las nuevas empresas. Lo que ha convertido a estas empresas en verdaderas potencias es que su apetito por el crecimiento se extendió más allá de su salvaje éxito inicial. Incluso las empresas establecidas deben tener una mentalidad de mejora continua para mantenerse al día con la competencia. Como tal, era solo cuestión de tiempo antes de que se creara un rol dedicado al crecimiento del producto.

Un análisis de las tendencias de Google para el término de búsqueda "gestor de producto de crecimiento" revela un impresionante aumento del 149 % en el interés mensual medio de 2017 a 2021. Empresas como Dropbox y TikTok ya cuentan con gestores de producto de crecimiento (GPM), y otras empresas de SaaS están reconociendo cada vez más el valor del rol. A medida que consolida su lugar en Silicon Valley, los gerentes y líderes de contratación en otros lugares pueden preguntarse: ¿Qué hace un GPM? ¿Deberíamos contratar uno?

¿Qué es un gerente de producto de crecimiento?

Aunque es posible que haya oído hablar de la gestión de productos de crecimiento, es posible que no sepa lo que se traduce en términos de responsabilidades. El papel de un GPM está fuertemente ligado a la estrategia de marketing con el objetivo central de impulsar el impacto de los productos, contribuyendo a su vez a objetivos comerciales más amplios, como una mayor participación de mercado o mayores ingresos. Un GPM funciona en todas las etapas del viaje del cliente, liderando experimentos y utilizando los resultados para sugerir mejoras de productos basadas en datos.

Las empresas con estrategias de crecimiento impulsadas por productos se beneficiarán más de un GPM, ya que la adquisición y retención de clientes no están impulsadas por las ventas y el marketing, sino por priorizar al usuario final y trabajar para brindar una experiencia de producto excepcional. Tome Netflix, por ejemplo. ¿Un anuncio del servicio u otra forma de marketing dirigido lo obligó a registrarse? Probablemente no. Probablemente le presentó la marca un amigo o familiar al que le encantó el producto.

Considere la página de inicio de Netflix, que se vuelve más personalizada según las preferencias del cliente con cada selección. La implementación de esta característica fue dirigida por la investigación y los datos de los usuarios, que encontraron que Netflix necesita captar la atención del usuario en los primeros 90 segundos y que las ilustraciones tienen la mayor influencia en lo que los usuarios eligen ver. Antes de ser presentada, la iniciativa se sometió a extensas pruebas A/B.

La oferta no solo diferenció a Netflix de otros medios de comunicación en ese momento, sino que también ayudó a los espectadores a encontrar el contenido que querían más rápido, un ejemplo perfecto de una iniciativa de crecimiento dirigida por el producto y centrada en el usuario.

Y si bien esta fue una iniciativa de crecimiento, la función habría sido aprobada e implementada por el gerente de producto (PM) y su equipo. Los PM y los GPM trabajan para mejorar la calidad y el rendimiento de los productos, pero lo hacen de diferentes maneras y están dirigidos por diferentes objetivos. Estas prioridades en competencia tienen el potencial de causar fricción, por lo que es importante definir la distinción entre los roles.

Gerente de Producto versus Gerente de Producto de Crecimiento

Si bien la gestión de productos de crecimiento es una subcategoría de la gestión de productos, los roles requieren diferentes conjuntos de habilidades. A medida que priorizar el crecimiento se convierte en una práctica estándar, la brecha entre los roles puede reducirse, pero por ahora son marcadamente distintos.

Mientras que un PM generalmente trabaja en un solo producto y está motivado por brindar valor a largo plazo al cliente, un GPM puede funcionar en múltiples productos y está guiado por los objetivos comerciales de la empresa. Mientras que un PM posee la estrategia del producto y la hoja de ruta, lidera a su equipo y administra las relaciones con las partes interesadas, el enfoque principal de un GPM es acortar el tiempo para generar valor: priorizan los objetivos y los resultados en un cronograma más corto que los PM.

Los GPM son más valiosos cuando funcionan en productos existentes que ya resuelven los puntos débiles del usuario pero que aún no están optimizados. Esencialmente, permiten que los clientes obtengan lo que necesitan del producto más rápido. Las organizaciones primero deben contratar PM para crear y lanzar productos, luego deben contratar GPM para ayudar a mejorarlos.

¿Qué hace un gerente de producto de crecimiento?

Los datos de calidad son la base de la gestión de productos de crecimiento. Como dice el refrán, lo que no se puede medir no se puede gestionar. Los GPM realizan un seguimiento de las métricas para identificar oportunidades de mejora, evaluar los resultados de sus experimentos y tomar decisiones basadas en evidencia para los productos.

La métrica o métricas en las que se puede concentrar un GPM probablemente estarán definidas por el objetivo del negocio, que a menudo se manifiesta como la única métrica que importa, el único número en el que una empresa se enfoca por encima de todo. Sin embargo, en su día a día, un GPM monitoreará las métricas de crecimiento específicamente. El conjunto de métricas de crecimiento más utilizado se conoce como el marco AARRR Pirate Metrics, que desglosa el embudo de ventas por el que se mueve cada cliente y comprende cinco formas en que los GPM pueden rastrear el crecimiento en función del comportamiento del usuario:

• Adquisición: ¿Qué tan exitoso es usted en poner su producto frente a los clientes?
• Activación: ¿Qué tan exitoso es usted para convencer a los clientes de que prueben su producto?
• Retención: ¿Qué tan exitoso es usted en mantener a sus clientes comprometidos?
• Referencia: ¿Qué tan exitoso es para lograr que los clientes recomienden su producto?
• Ingresos: ¿Qué tan exitoso eres en la monetización de tu producto?

Aquí hay un desglose de las acciones que un GPM podría usar para medir cada una de las cinco métricas:

Fuente: Dave McClure

El seguimiento de estas métricas dará una idea de GPM sobre dónde deben centrar su energía, es decir, dónde se encuentran las debilidades del producto. Estas métricas están interrelacionadas, por lo que cambiar una métrica probablemente tendrá un impacto en otras. Una buena analogía es una cubeta de agua: si la cubeta está llena de agujeros, puede agregar tanta agua como desee (adquisición y activación de clientes), pero la cubeta nunca se llenará (retención de clientes), por lo que poner el agua a su uso (obtención de ingresos) será más difícil.

¿Qué habilidades y conocimientos debe tener un gerente de producto de crecimiento?

Los GPM son agentes de cambio que tienen conocimientos de procesos específicos y habilidades interdisciplinarias. Pueden provenir de una variedad de antecedentes, que incluyen ingeniería, análisis de datos, marketing digital y consultoría de productos. Independientemente de su experiencia, estas cinco habilidades y características son cruciales para que los gerentes de productos de crecimiento sean efectivos:

1. Una sólida comprensión del recorrido del usuario

Para sugerir mejoras, los GPM necesitan una comprensión profunda de cómo los usuarios experimentan e interactúan con los productos y los problemas comunes que enfrentan. Esto requiere familiaridad con la investigación de clientes y el mapeo de viajes.

2. Un enfoque empresarial

Un GPM necesita cuestionar continuamente el status quo. Necesitan voluntad para experimentar y resiliencia cuando los experimentos fallan. Un GPM prosperará siendo curioso, creativo y disruptivo.

3. Una mentalidad analítica basada en datos

Las elecciones de un GPM deben basarse en evidencia, por lo que deben usar herramientas de análisis para monitorear y evaluar las métricas del producto. Necesitan ejecutar múltiples experimentos en tándem, analizar los resultados y convertir esos resultados en cambios procesables.

4. Fuerte comunicación interfuncional

Los GPM necesitan comunicarse con su equipo (si tienen uno), otros equipos y PM. Deben articular y demostrar los cambios que recomiendan y por qué son cruciales. Como el rol aún es bastante nuevo, es posible que los GPM deban educar a sus colegas sobre lo que hacen, y cómo lo hacen, para evitar fricciones.

5. Paciencia

Los GPM monitorean continuamente las métricas, realizan pruebas a lo largo del tiempo y buscan oportunidades para realizar mejoras. Los cambios en un producto no necesariamente agregarán valor de inmediato, por lo que la paciencia es clave.

El alcance de un gerente de producto de crecimiento

Si bien la responsabilidad central del GPM sigue siendo la misma, el rol puede variar según el tamaño y la madurez del negocio. Existen diferencias significativas entre lo que hará un GPM en una empresa establecida y en una pequeña empresa emergente.

Algunas empresas ya han definido los diferentes roles y sus funciones dentro del equipo de producto, enfatizan una mentalidad de crecimiento y cuentan con una infraestructura que prioriza los datos de los usuarios. Otros tienen un pequeño equipo de productos, ven la experimentación como riesgosa y carecen de las herramientas de análisis necesarias, como Amplitude o Mixpanel. Al trabajar para una empresa en la última categoría, es posible que los GPM deban construir el caso de recursos adicionales demostrando su valor a lo largo del tiempo.

Si el GPM tiene un equipo, puede incluir ingenieros, diseñadores, especialistas en marketing y científicos de datos, y trabajará independientemente de otros equipos de productos. El equipo puede centrarse en una fase particular del embudo, como la adquisición o la retención, o ser dueño de todo el embudo.

El futuro de la gestión de productos de crecimiento

Al rastrear y utilizar datos para realizar mejoras basadas en evidencia, los GPM brindan un vínculo vital entre el comportamiento del usuario y el ciclo de vida continuo del producto. Las empresas dirigidas por productos de todos los tamaños y niveles de madurez se beneficiarán de este papel que pronto será omnipresente.