Creciente madurez de UX: encontrar un campeón de UX y demostrar el retorno de la inversión (Parte 1)

La madurez de UX es la presencia y el nivel de sofisticación de UX en una organización. La madurez organizacional va más allá de las habilidades de las personas que componen los roles de UX en varios equipos, a los procesos, filosofías y herramientas de UX que sustentan el desarrollo de productos y las prácticas comerciales de la organización. Como afirman Chapman y Plewes (2014),

“Lograr un gran diseño de UX no es solo una función o talento de los individuos , es una característica organizacional”.

Sabiendo esto, significa que debemos esforzarnos por comprender y hacer crecer la madurez de la práctica de UX dentro de las organizaciones y los equipos de productos con los que trabajamos. Simplemente ser bueno en nuestro propio trabajo no es suficiente. Como practicantes de UX, somos defensores y educadores de nuestro oficio dentro de las organizaciones para las que trabajamos o con las que trabajamos.

Nota : este artículo es el primero de una serie de tres partes que cubre seis tácticas que los profesionales y gerentes de UX pueden adoptar para facilitar el crecimiento de la madurez de UX en su organización.

Echemos un vistazo rápido a las seis tácticas que cubriremos y su relación con la madurez de UX:

1. Encontrar y utilizar UX Champions
   Etapas iniciales: el campeón de UX plantará semillas y abrirá puertas para hacer crecer UX en una organización.
2. Demostrar el ROI/valor de UX
   Las etapas iniciales justifican más inversión, las etapas posteriores justifican la inversión continua.
3. Intercambio de conocimientos/Documentación del trabajo de UX que se ha realizado (Pasar a la Parte 2 →)
   Menos relevante/posible en las primeras etapas de madurez cuando se está haciendo poco UX. Crea una base y luego sirve para mantener el conocimiento institucional incluso cuando las personas se van o cambian de rol.
4. Tutoría (Saltar a la Parte 2 →)
   Etapas medias y posteriores de madurez. Hacer crecer las habilidades individuales en una dirección bidireccional que también exponga a más personas a UX y mejore la transferencia de conocimiento de UX más senior, debería conducir a una comprensión compartida de cómo se ve y se implementa UX en la organización.
5. Educación del personal de UX sobre herramientas de UX y áreas específicas de experiencia en UX (Pasar a la Parte 3 →)
   Todas las etapas de madurez requieren educación continua del personal de UX.
6. Educación del personal que no es UX sobre los principios y procesos de UX (Pasar a la Parte 3 →)
   Todas las etapas de madurez se benefician de la educación del personal que no es UX.

Estas tácticas no se basan en las tácticas anteriores: puede y debe implementar múltiples tácticas simultáneamente. Sin embargo, algunas tácticas (por ejemplo, la tutoría) pueden no ser posibles en una organización con poca madurez de UX que carece del soporte para un programa de tutoría.

UX es una habilidad , se puede practicar, crecer y mejorar. También puede languidecer y atrofiarse si no se ejercita adecuadamente. Esto es cierto para individuos y organizaciones. El nivel de madurez de UX de una organización afecta todos los aspectos de cómo se prioriza e implementa UX en toda la organización y sus productos.

Si deseamos mejorar significativamente nuestra práctica de UX, es fundamental que busquemos oportunidades para ayudar a aumentar la madurez de UX en toda nuestra organización. Nos enfrentamos a un desafío mayor cuando se trata de hacer crecer la UX de una manera que tenga un impacto en toda la organización que cuando hacemos crecer nuestras propias habilidades de UX.

En este artículo, analizaré brevemente algunos de los modelos existentes que puede usar para proporcionar un marco para pensar en la madurez de UX de una organización. Luego, exploraré dos tácticas específicas para que los profesionales de UX tengan un impacto y ayuden a aumentar la madurez de UX dentro de sus organizaciones cuando se encuentran en las primeras etapas de Madurez de UX.

Definición de madurez de UX

No tenemos un modelo acordado de cómo se ve la madurez de UX en diferentes etapas. Natalie Hanson tiene una publicación de blog que proporciona una recopilación y discusión de varios modelos de Madurez de UX hasta el momento en que se publicó en 2017.

Chapman y Plewes definen cinco etapas de Madurez de UX organizacional desde "Inicio", que esencialmente no es UX, hasta "Excepcional", donde UX se ha integrado completamente en los procesos comerciales, los recursos son abundantes, el liderazgo comprende el valor de UX y cómo funciona, y la cultura de la organización es de apoyo y promueve UX.

La mayoría de nosotros probablemente trabajemos para organizaciones con algún nivel de Madurez UX, es decir, más allá de la Etapa 1 donde no hay recursos. Sin embargo, también es posible que algunos de nosotros trabajemos en organizaciones en las etapas iniciales o de sensibilización. Si se encuentra en esta situación, es posible que se sienta frustrado por la falta de soporte y comprensión de UX dentro de su organización y equipos de productos. Deberíamos presionar para que nuestras organizaciones y colegas avancen más en este continuo de madurez de UX si deseamos que UX crezca como un campo, aumente las oportunidades para atraer a nuestros pares al redil y, en última instancia, brindar las mejores experiencias para los usuarios finales de los productos o servicios que ofrecen nuestras organizaciones.

Los marcos y modelos son útiles para comprender cómo los investigadores y profesionales han observado el crecimiento de la madurez de UX en las organizaciones. Nos permiten entender dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos, si creamos una estrategia para llegar allí. Necesitamos ir más allá de la teoría y pasar a la aplicación de tácticas específicas si queremos impulsar a nuestra organización a crecer en madurez de UX. En la siguiente sección, presentaré dos tácticas para demostrar el valor de UX y documentar el progreso de UX en una organización que ayudará a aumentar la madurez de UX.

¿Qué podemos hacer para aumentar la madurez de UX de nuestra organización? Dos tácticas

Puede ser frustrante tratar de hacer cambios en grandes organizaciones. Aquí hay algunas tácticas que los profesionales de UX pueden considerar aplicar a su situación. Estas dos tácticas son especialmente útiles para las organizaciones con una UX menos madura y más oportunidades de crecimiento:

• Encontrar y utilizar UX Champions,
• Demostrar el ROI/valor de UX.

Estas tácticas están destinadas a crear un amplio impacto en toda la organización y plantar las semillas de UX en campos potencialmente fértiles. Los relacionaré con los factores de Chapman y Plewes que componen las etapas de Madurez de UX como relevantes dentro de la discusión de la táctica específica.

Táctica 1: encontrar y utilizar campeones de UX

Los campeones son personas que apoyan con entusiasmo el crecimiento de una innovación o idea dentro de una organización. Los investigadores han descubierto durante mucho tiempo que los campeones son un componente fundamental para superar las barreras sociales y políticas a la innovación dentro de las organizaciones. Yo diría que no se puede sacar una gran organización de la etapa 1 de Chapman y Plewes sin tener un grupo de campeones. Los campeones no necesitan ser expertos o practicantes de UX. Sin embargo, necesitamos identificar a las personas correctas, en las posiciones de poder correctas, que puedan abogar por UX como concepto, promover UX en crecimiento e impulsar los recursos de UX en forma de presupuesto y roles, si deseamos hacer crecer UX en organizaciones con bajos niveles de madurez UX.

Los campeones efectivos muestran los siguientes tipos de comportamientos según algunos investigadores:

• persiguiendo la idea
• Expresar entusiasmo y confianza en el éxito de la innovación/idea
• Persistiendo bajo la adversidad
• Involucrar a las personas adecuadas
• Construyendo redes
• Asumiendo la responsabilidad

Agregaría a estos comportamientos que los campeones deben estar bien informados sobre la idea o la innovación (en este caso, UX) para maximizar la efectividad. No podemos esperar que un campeón transmita de manera efectiva el valor de UX e identifique oportunidades para involucrar a las personas adecuadas si no comprende cómo funcionan los procesos de UX, cómo integrarlos en los procesos existentes y qué productos y resultados básicos de Se espera trabajo de UX. Somos responsables de brindar esta educación a través de conversaciones, ejemplos y proporcionar recursos que apoyen al campeón en su aprendizaje.

Podemos relacionar a los campeones con los factores de Liderazgo y Cultura de Chapman y Plewes, así como potencialmente con el factor Timing of UX:

• Los campeones deben estar en condiciones de influir en el liderazgo y la cultura a lo largo del tiempo;
• Los campeones deben poder identificar y abogar por el momento adecuado para insertar UX en el proceso existente.

Los campeones suelen desempeñar este papel de manera informal. Esto tiene sentido cuando pensamos en una organización en la etapa incipiente de implementar UX: es poco probable que pase inmediatamente de tener poca o ninguna UX a contratar un rol específico para defender la causa. Por lo tanto, los campeones están promoviendo UX en el curso de sus otras actividades diarias.

Como practicante de UX, su objetivo es encontrar a los campeones dentro de su organización, educarlos sobre el rol y el valor de UX, brindarles ejemplos de la vida real de cómo UX está marcando la diferencia y trabajar con ellos para identificar las oportunidades para insertar UX en otros productos o procesos dentro de una organización.

Necesitamos tener un propósito cuando buscamos invertir tiempo en cultivar un campeón. Puede responder estas preguntas cuando busque identificar y trabajar con un campeón:

¿Quiénes son las personas dispuestas a dedicar tiempo y energía a las ideas en las que creen?

¿Quién podría ser más receptivo al trabajo de UX en un producto o servicio del que están a cargo?

¿Quién tiene la capacidad de crear y mantener redes? - ¿Quién vería un beneficio casi inmediato en que UX mejore su producto?

¿Quién ha estado expresando su insatisfacción con los procesos actuales de diseño y desarrollo?

¿Con quién puedes desarrollar una relación buena y continua?

¿Quién cree en la organización o el producto y presiona continuamente para que ambos crezcan y mejoren?

Puede elegir cuál de estas preguntas se puede aplicar más a las situaciones en las que está tratando de encontrar un campeón, o puede usar estas preguntas como filtros, comenzar con la lista más grande de campeones potenciales que pueda pensar y luego eliminar los nombres cuando aparezcan. no cumple con los requisitos. Sus nombres restantes son las personas que puede buscar para convertirse en campeones de UX dentro de su organización.

Estudio de caso: encontrar y utilizar un campeón de UX en una gran empresa de logística internacional

Puede pensar que es una tarea bastante desalentadora identificar rápidamente a un campeón efectivo dentro de su organización. Este estudio de caso mostrará que lo contrario puede ser cierto. En un mes, pude identificar a los campeones de UX en una organización con la que nunca había trabajado. En tres meses, los campeones crearon un cambio significativo, identificaron más oportunidades de las que podíamos manejar con los recursos que teníamos y establecieron el rumbo para un futuro brillante para UX dentro de la organización.

Una importante empresa de logística sirve como ejemplo para este estudio de caso. La empresa estaba familiarizada con UX y CX, e incluso afirmó que se estaba transformando en una organización centrada en el cliente. Desafortunadamente, estas palabras no se reflejaron en la integración de UX en toda la empresa.

Clasificaría a la organización en la etapa de adopción de Chapman y Plewes en algunos productos, sin embargo, estaba claro que otros productos o proyectos estaban solo en la etapa de conocimiento (etapa 2) en la que no había procesos de UX. Esto incluye el proyecto que me asignaron cuando me uní como consultor. Hubo productos dispersos que recibieron cierta atención de UX: esfuerzos únicos realizados por pequeños equipos de UX que se enfocan en abordar problemas clave planteados por los principales clientes. Hubo un legado de tener UX en el pasado, sin embargo, después de muchos años de trabajo de UX realizado en varios bolsillos de la organización, todavía no había un verdadero proceso de UX identificable en toda la empresa, UX no era necesario para productos o flujos de trabajo, y cuando los presupuestos se redujeron, los títulos de UX fueron algunos de los primeros en ser eliminados.

La empresa estaba experimentando una transformación completa de la tecnología de back-end con el fin de trasladar sus muchas entidades dispares a las mismas plataformas tecnológicas. Cuando me involucré, me trajeron para ver cómo infundir UX en el proceso. Sabía que esto iba a ser un desafío, ya que las formas de trabajo ya se habían definido y el enfoque estaba en llevar las cosas rápidamente a la producción, y los desarrolladores también hacían el diseño en función de los requisitos creados por grandes grupos de propietarios y gerentes de productos.

Empecé por escuchar. Asistí a reuniones de diferentes grupos involucrados en el proyecto. Entrevisté a muchas partes interesadas de los clientes para comprender algunos de sus hábitos y cómo podríamos integrar UX en las formas actuales de trabajar. Tracé relaciones entre productos, proyectos, personas y resultados/objetivos. Había un gran apetito por el trabajo de UX, pero mucho menos por incorporar el proceso al ritmo ya vertiginoso del desarrollo en curso. Trabajamos para encontrar formas de contribuir a los esfuerzos de desarrollo actuales a través de pruebas y descubrimos que podíamos afianzarnos en algunas de las áreas clave en las que se centraba el esfuerzo.

Específicamente, lo que hicimos fue emprender un proyecto de investigación y diseño de UX con un propietario de producto que habíamos identificado como clave para tener como campeón durante nuestras entrevistas preliminares con las partes interesadas. Este campeón era ideal porque estaba muy motivado, bien conectado con personas en posiciones poderosas en toda la empresa y, quizás lo más importante, tenía un producto que era clave para el éxito del esfuerzo y estaba en condiciones de hacer que comenzáramos a realizar investigaciones de inmediato. que conduciría al diseño.

Quiero señalar aquí que el campeón no era un empleado de nivel ejecutivo. No tenían el poder de obligar a la gente a hacer cosas solo porque se lo ordenaban. Este campeón tenía todas las características a las que se hace referencia en la investigación sobre el papel de un campeón de la innovación:

• Persiguiendo la idea
  Nuestro campeón viajó, pasó tiempo en reuniones y talleres, se acercó a innumerables personas, se educó y pasó tiempo fuera de sus deberes típicos para impulsar el crecimiento de UX en la organización.
• Expresar entusiasmo y confianza en el éxito de la innovación/idea
  Nuestro campeón mantuvo una actitud positiva y pudo reajustarse sin ceder en varios puntos durante nuestro tiempo allí.
• Persistiendo bajo la adversidad
  Las condiciones generales sobre el terreno eran adversas para UX, con el enfoque en la producción. Sin embargo, había otras montañas que se interponían en el camino que nuestro campeón necesitaba superar. Un ejemplo específico fue que hubo un rechazo inmediato y luego constante por parte de los colegas sobre la capacidad del producto para incorporar investigación y rediseño. Esto fue implacable, sin embargo, nuestro campeón no dejó que los detuviera.
• Involucrar a las personas adecuadas
  Nuestro campeón estaba bien conectado y sabía cómo involucrar a las personas adecuadas. Llevaban una década en la organización y tenían una reputación estelar. Por ejemplo, conocían a los ejecutivos adecuados y podían hacer que asistieran a reuniones para hacer una declaración sobre la necesidad de UX, cuando se enfrentaban a la adversidad a la que se hace referencia en el punto anterior.
• Construcción de redes
  Nuestro campeón nos presentó a personas clave, organizó reuniones entre personas de todos los productos y equipos, y tenía la capacidad de hacer que las personas adecuadas se conectaran sin la necesidad de estar presente en cada reunión.
• Asumir la responsabilidad
  Nuestro campeón asignó y delegó tareas según fuera necesario, pero también se encargó de revisar todo el trabajo, dedicar tiempo a aprender los procesos y el valor de UX, y abogar por UX.

Este estudio de caso destaca el poder y la importancia de un campeón de UX en el crecimiento de UX en una organización. Gracias a la presencia de nuestro campeón, usamos nuestro punto de apoyo para ganarnos la atención de los ejecutivos clave, así como de muchos campeones que pudieron defender la necesidad de "predicar con el ejemplo" al decir que estábamos centrados en el cliente. Esto permitió a UX definir algunos procesos clave y contribuir al grupo más amplio.

Si bien nuestro trabajo allí no duró más allá del final de este flujo de trabajo clave, cuando nos fuimos había una biblioteca de informes establecida, un proceso definido para que UX se integre con la tecnología de construcción y un cambio de filosofía que no solo hizo que las palabras se centraran en el cliente pero las acciones del comportamiento centrado en el cliente debían reflejarse en lo que se estaba haciendo.

Además, el campeón había asegurado un nuevo recurso de UX como contratación permanente para su producto, tenía una acumulación de proyectos de UX para completar y había creado una red más grande de profesionales de UX en toda la organización que la que había existido anteriormente.

Táctica 2: Demostrar el ROI/Valor de UX

Como practicantes de UX, a menudo nos enfocamos en el valor que brinda nuestro trabajo a través de la lente de una experiencia más satisfactoria, eficiente o placentera. Estamos orgullosos de satisfacer las necesidades de nuestros usuarios.

Sin embargo, trabajamos en entornos donde las decisiones se analizan en función de su impacto en el resultado final de pérdidas y ganancias. Evitamos la realidad si no reconocemos la necesidad de justificar la UX en función del retorno de la inversión que una empresa u organización puede esperar. Sin embargo, el ROI puede ser más que un cálculo monetario, con otras métricas e indicadores clave de rendimiento útiles para mostrar cómo UX impacta en una organización o producto.

Nielsen Norman Group señala que el ROI fomenta la aceptación, lo cual es clave para el crecimiento de UX en organizaciones menos familiarizadas con el valor que aporta el trabajo de UX. NNG también afirma que hay tres mitos que tienden a evitar que avancemos en el cálculo de UX:

• El ROI de UX tiene que ver con el dinero;
• El ROI de UX debe ser perfectamente preciso;
• El ROI de UX tiene que tener en cuenta cada detalle.

Deberá trabajar para superar estos mitos, ya que pueden existir dentro de su organización a medida que comience a medir el ROI de UX si desea comenzar a aumentar la aceptación de UX.

Puede usar varias métricas diferentes para mostrar el ROI, como señala NNG, no se limita al dinero. Su producto e industria podrían dictar mejor qué métricas o indicadores clave de rendimiento cuentan la historia del ROI de la mejora de UX. Sí, si diseña para un sitio de comercio electrónico, el aumento de la conversión y las ventas será una historia que le gustaría contar. Pero esta historia podría centrarse en métricas adicionales , como la velocidad para completar una tarea, el abandono del carrito o las calificaciones en una tienda de aplicaciones o plataforma de reseñas.

Creo que muchos ejecutivos, en todas las industrias, buscan el beneficio financiero de las decisiones que toman. Necesitamos presentar un caso de negocios para cualquier cosa que propongamos que cueste dinero o recursos como tiempo, capacitación y herramientas.

A valor nominal, el retorno de la inversión es el aumento en el valor o la ganancia (retorno) de una inversión (en este caso, agregar recursos de UX a un producto) dividido por el costo (inversión) en ese recurso (presupuesto, suscripciones de software de UX, capacitación de UX, etc.). ). No hay un número mágico, pero puede suponer que desea que el número final sea mayor que 1, lo que sugiere un retorno positivo de la inversión. Potencialmente, puede considerar muchos artículos como parte del costo y la devolución, según el producto.

Anders Hoff proporciona una calculadora de retorno de la inversión en el sitio web. Human Factors International proporciona seis calculadoras diferentes según lo que intente medir, desde una mayor conversión a una mayor productividad, a costos reducidos en capacitación formal y curva de aprendizaje reducida y más.

Ir más allá del rendimiento monetario específico requiere una investigación más profunda y/o la recopilación de datos analíticos. Utilizará estas métricas para adaptar su conversación sobre la necesidad de hacer crecer UX a una audiencia específica que podría hacerlo. En otras palabras, para algunas de estas métricas podría beneficiarse de ser actualmente bajas o menos que deseables, ya que refuerzan su caso para mejorar una experiencia para mejorar el retorno .

Muchos equipos de productos recopilan análisis, incluso si no invierten en UX, ya que esto se ha convertido en un estándar de la industria y es fácil de hacer. Sin embargo, si no sabe cómo usar estos análisis, o no ha tenido conversaciones por adelantado sobre qué recopilar, deberá conectarse con las personas a cargo de recopilar y reportar análisis para asegurarse de que los datos que necesita serán disponible.

• Encontrar información/navegar por un sitio o aplicación
  ¿Cuánto tiempo le toma a un usuario pasar por un flujo de trabajo típico? ¿Encuentran errores? ¿Caen antes de llegar a un destino crítico, pero después de comenzar el camino?

• Calificaciones en la tienda de aplicaciones o plataformas de calificación de la industria
  ¿Cómo califican los usuarios la experiencia actual? ¿Qué información cualitativa están proporcionando para respaldar sus calificaciones? ¿Algo de esto se relaciona con UX o se abordaría con UX mejorado?

• Uso/tiempo empleado
  Visitas totales o tiempo dedicado a una aplicación o al uso de su sitio. Si proporciona información o una experiencia que necesita que las personas se concentren y presten atención, este podría ser un número bajo y piensa aumentar. Sin embargo, si está proporcionando una forma de solicitar bienes y servicios, o hacer algo como pagar una factura de servicios públicos, es posible que desee centrarse en cómo se podría reducir el tiempo invertido como un buen retorno para los usuarios.

• Llamadas de servicio/soporte y el tema frecuente de las llamadas
  ¿Con qué frecuencia recibe su soporte llamadas o correos electrónicos relacionados con problemas de usabilidad o problemas que podrían resolverse fácilmente con una experiencia de usuario mejorada? Mi experiencia ha sugerido que las credenciales de inicio de sesión confusas y la incapacidad de autoservicio de problemas básicos de la cuenta en línea son razones frecuentes por las que las personas se ponen en contacto con el soporte. Estos son problemas de UX con un costo directo, y la mayoría de las empresas conocen el costo de las llamadas a su centro de soporte. ¿Cuánto ahorraría al reducir estas llamadas con una mejor UX?

Todos estos son ejemplos de formas en que puede comunicar el ROI a sus partes interesadas, como parte de una justificación para hacer crecer la UX en su organización. Debe determinar qué métrica podría hablar más claramente a la audiencia que espera influir.

Estudio de caso: Demostración de ROI/Valor de UX en un proveedor de seguros médicos

Un gran proveedor de seguros médicos había adquirido varios proveedores pequeños durante la última década. Cada una de estas compañías separadas tenía diferentes sistemas que usaban sus agentes. La empresa se comprometió a trasladar a todos los agentes a la misma plataforma, nueva para todos.

La compañía planificó el lanzamiento en fases centrándose en regiones geográficas. Inicialmente, la empresa no tenía roles ni procesos de UX, y no tenían la intención de contabilizar ningún UX en su presupuesto. Los agentes independientes que formaban parte de la primera fase dejaron inmediatamente de ejecutar pólizas a través de este proveedor. Los agentes exclusivos inundaron el centro de llamadas con gritos de ayuda, y necesitaban que los guiaran a través de tareas básicas cotidianas, como cotizaciones y políticas vinculantes. El proveedor hizo una pausa en los lanzamientos posteriores mientras determinaba la mejor manera de avanzar.

Me contrataron, junto con mis colegas, para formar un flujo de trabajo de usabilidad en este proyecto. Sin embargo, sabíamos que el presupuesto era ajustado y necesitaríamos mostrar nuestro valor. Inmediatamente involucramos a los usuarios finales en una serie de entrevistas y pruebas de usabilidad. A partir de ahí, hicimos recomendaciones de diseño, desde pequeños ajustes hasta revisiones importantes. Algunos de ellos fueron adoptados, otros no se consideraron factibles. El proyecto avanzó para lanzar las correcciones de usabilidad a los agentes de la fase uno y a las fases subsiguientes de lanzamiento.

El liderazgo del proyecto tuvo que solicitar cualquier presupuesto futuro para UX en el proyecto de un comité ejecutivo. El liderazgo del proyecto sabía lo que era importante para convencer a los ejecutivos de que la UX estaba teniendo un impacto y, por lo tanto, tenía un retorno de la inversión positivo. Tuvimos un taller con líderes de proyecto para determinar métricas clave. Llegamos a la satisfacción del usuario, las llamadas al centro de llamadas solicitando asistencia, la cantidad de cotizaciones ejecutadas y muchos otros métodos específicos de la industria.

Debo señalar la importancia de recopilar métricas de referencia aquí. Por ejemplo, no pudimos hablar sobre el aumento o la disminución en la cantidad de cotizaciones ejecutadas, porque esta métrica no se estaba rastreando a propósito durante la fase uno. Sin embargo, establecimos una línea en la arena y, a partir de ese momento, creamos un punto de referencia que luego podría compararse en futuras actualizaciones y versiones.

Usando una combinación de encuestas de usuarios, entrevistas y análisis de datos, pudimos crear el caso de que los usuarios de la fase 1 tenían la satisfacción más baja, pero tenía una tendencia al alza, con los destinatarios de la fase 2 mejorada de UX mostrando una mayor satisfacción inicial, que UX estaba teniendo un impacto en la reducción de llamadas al centro de llamadas y, como se señaló, comenzamos a documentar análisis específicos a propósito. El liderazgo del proyecto presentó estos hallazgos al comité ejecutivo como parte de su pedido de financiamiento continuo, que fue aprobado.

Avance rápido unos años, UX permaneció a bordo del proyecto, con un presupuesto para probar y revisar diseños antes del lanzamiento, y se promocionó como una parte imprescindible de cualquier proyecto futuro y productos digitales.

Conclusión

Todos nos beneficiaremos de una mayor conciencia y una mayor madurez de UX en nuestras organizaciones o en los equipos de productos con los que trabajamos. Como profesionales, somos responsables de promover UX a los demás.

He presentado dos tácticas que son especialmente potentes en organizaciones de UX menos maduras, sin embargo, podrían ser útiles en cualquier organización, especialmente en las más grandes donde UX puede ser más sólido en algunos productos o proyectos (y casi desconocido en otros). Las tácticas resaltan la necesidad de elegir a las personas adecuadas para ser persuasivos en su organización y usar datos para respaldar nuestros argumentos para que UX desempeñe un papel más amplio.

El próximo artículo de esta serie explorará los procesos internos que podemos tomar para documentar y compartir el trabajo de UX que se ha realizado, y la tutoría necesaria para llevar la madurez de UX a niveles más altos. El artículo final discutirá la educación tanto del personal con roles de UX como del personal que no tiene roles de UX.

Nota del autor: quiero agradecer a mi colega Dana Daniels por su ayuda con la investigación de antecedentes sobre los modelos de madurez de UX.