Priorización de características: formas de reducir la subjetividad y el sesgo

Qué familiar es este escenario: un equipo emplea métodos modernos de toma de decisiones y realiza todos los rituales de pensamiento de diseño, pero el resultado sigue siendo una conjetura. O esto: poco después de haber priorizado todas las características, las partes interesadas clave cambian de opinión y tienes que planificar todo de nuevo. Ambas situaciones le han pasado a mi equipo y a mis compañeros bastantes veces.

La priorización de características tiene éxito o falla debido a una pequeña cosa, y no lo mantendré en suspenso hasta el final de este artículo para averiguarlo. El factor clave es el criterio de selección . Pero primero lo primero. Veamos qué puede salir mal y luego hablaremos sobre las formas de mitigar esos riesgos.

Defectos de los métodos populares de priorización

Desafío 1: los no expertos y los expertos tienen el mismo poder de voto

Los equipos de productos se esfuerzan por hacer las concesiones correctas y combinar una cantidad infinita de opciones con recursos limitados. Por lo general, una decisión aparece como resultado de actividades de colaboración, como la votación por puntos, el lienzo de valor versus factibilidad, MoSCoW, el modelo Kano, etc.

Si bien estas técnicas fueron inventadas por diferentes personas, esencialmente funcionan de la misma manera: los miembros del equipo colocan notas adhesivas con todas las ideas de características en una pizarra y luego seleccionan las más prometedoras. Los participantes califican las ideas con puntos o votos o las organizan a lo largo de los ejes según cuán factible, deseable o innovadora sea cada característica.

Tal manifestación de democracia funciona muy bien cuando involucras a expertos, personas que conocen el tema a la perfección o que, como dice el físico danés Niels Bohr, “han cometido todos los errores que se pueden cometer en un campo muy limitado”. Cuando todos en un equipo son expertos, la distribución de votos indicará las mejores ideas.

Pero seamos honestos: los talleres a menudo tienen un sabor a política de oficina. Por ejemplo, un taller puede involucrar a partes interesadas de alto poder con poco interés en lo que está construyendo, o puede que tenga que invitar a especialistas no esenciales que pierden la motivación y afectan el trabajo de todo el equipo. Es por eso que se vuelve tan fácil terminar con solo dos o tres personas en la sala que pueden tomar decisiones informadas.

En la vida real, "popular" no es igual a "lo mejor". Y como facilitador, está ansioso por sacar a la luz las opiniones más sólidas, lo que se vuelve problemático cuando la voz de un experto pesa lo mismo que la de un no experto.

Desafío 2: Las personas no deciden racionalmente por defecto

Incluso si involucra a expertos, podrían representar diversas áreas y dominios; por lo tanto, tomarán decisiones de manera diferente. Además, el pensamiento racional no es el modo predeterminado, ni siquiera para las personas con conocimientos y habilidades.

Los seres humanos tienen que hacer frente a muchos procesos de pensamiento simultáneos y están expuestos a más de 180 sesgos cognitivos. El efecto de preparación es un ejemplo: lo que le sucede a una persona justo antes de un taller afectará su comportamiento durante el taller. Entonces, ¿cómo se asegura de que la experiencia, no las preferencias o emociones personales, impulse la priorización de funciones?

Es casi imposible adivinar el razonamiento detrás de cada elección después, a menos que de alguna manera apoyes el pensamiento racional por adelantado.

Los negocios no son solo diversión y juegos: los equipos deben tomar decisiones difíciles basadas en datos y dejar sus caprichos, gustos y prejuicios en la puerta. Como facilitador, ciertamente no querrá tomar una decisión comercial basada en lo que les gusta a las partes interesadas o cómo se sienten en este momento, ¿verdad? Pero en muchos ejercicios, "Me encanta esta idea" resulta ser tan confiable como "Esto ayudará a que nuestra empresa crezca".

Desafío 3: Las unidades de medición están abiertas a la interpretación.

Otra trampa en la priorización de actividades es el sistema de medición, como por ejemplo:

• marcas numéricas (del 1 al 5, la escala de Fibonacci, etc.);
• símbolos (puntos, estrellas, caritas, etc.);
• metáforas (por ejemplo, guijarro, roca, canto rodado);
• talla de camiseta (S, M, L, XL);
• la posición de un elemento en el eje horizontal o vertical de un lienzo.

Conseguir un determinado número de votos o unidades de medida especiales tiene como objetivo equilibrar opiniones durante un ejercicio de priorización. Pero no toman en cuenta cómo las personas perciben la realidad de manera diferente, sin mencionar las diferencias culturales en los equipos globales. Un aspecto que es crítico para una persona puede ser insignificante para otra.

Por ejemplo, si escucho "bueno" en lugar de "impresionante" o "fantástico" de un cliente estadounidense, sé que estoy en problemas. Significa que no están del todo satisfechos. Pero "bueno" es una expresión común de elogios en Europa. Lo mismo ocurre con los votos: una tarea de tamaño S significará una cosa para un desarrollador back-end senior interno y otra cosa para un consultor de marketing.

Además, muchas personas ahora son expertas en Design Thinking y Agile y pueden manipular inconscientemente los votos o explotar intencionalmente la vaguedad de un sistema de medición para impulsar sus propias ideas.

Si una discusión entre los miembros del equipo se sale de control, pasará mucho tiempo en vano y no llegará a un consenso a tiempo. O peor aún, el debate terminará en un acuerdo forzado de la idea defendida por la parte interesada más influyente en la sala. Entonces, ¿cómo podemos manejar mejor la priorización?

Superar el sesgo de priorización

Método 1: marcas anotadas

En uno de mis proyectos, estábamos diseñando una solución compleja que involucraba tecnología, procesos comerciales y la experiencia de cientos de personas en todo el mundo. Por lo tanto, no pudimos definir con precisión el valor esperado de las funciones (como la satisfacción del usuario o la facilidad de uso) porque no se trataba únicamente de los usuarios finales o las interfaces.

Nuestro equipo identificó cinco tipos de partes interesadas que se beneficiarían de la solución y creamos una escala descriptiva para evaluar las características. Se tuvo en cuenta tanto la cobertura de las partes interesadas como la importancia de las tareas en las que la solución podría ayudarlos.

Por supuesto, podríamos haber usado una escala simple de 1 a 5, donde 1 representaba el valor más bajo y 5 el más alto. Pero no nos hubiera dado claridad sobre lo que significa el valor de cada característica en realidad. Además, la evaluación de los artículos en un vacío es siempre desafiante. ¿"Bajo" relacionado con qué? ¿“Medio” en comparación con qué? Tales preguntas sin duda surgirán.

Otro ejemplo del mismo proyecto: una escala de estimación de esfuerzo. Nuevamente, decidimos agregar descripciones de la vida real. En lugar de los abstractos "bajo", "medio" y "alto", otorgamos calificaciones de acuerdo con la cantidad de mano de obra y dinero que debería estar involucrado en la implementación de la característica. Sabíamos que el factor que determinaría en gran medida el nivel de esfuerzo requerido era si podíamos hacerlo nosotros mismos o hacerlo solo junto con un tercero.

Como resultado, los números adquirieron significado .

Posteriormente, creamos una mesa nerd que combinaba múltiples características. Esto nos ayudó a comprobar si una función tenía una viabilidad, un atractivo y una rentabilidad equilibrados; en pocas palabras, si se podía hacer, si los clientes la desearían y si generaría dinero para la empresa.

Dependiendo de su proyecto, los criterios pueden variar. Un proyecto puede requerir que evalúe el potencial de ingresos y el esfuerzo de implementación, mientras que en otro puede que tenga que concentrarse mucho en la facilidad de adopción, el esfuerzo de implementación esperado y el costo estimado de mantenimiento. En cualquier caso, el método sigue siendo el mismo: primero, definir los criterios esenciales, luego construir una escala significativa y, finalmente, evaluar.

¿Cómo construir tal escala? Comience desde los extremos: las marcas mínimas y máximas. ¿Qué significa 1 (o 0)? ¿Qué significa 5, 10 o el máximo que sea?

Cuando se definen las marcas mínima y máxima (1 y 5 en el ejemplo anterior), puede escribir una descripción para la marca del medio (3) y luego para las marcas restantes (2 y 4). Tal enfoque ayuda a mantener incrementos más o menos iguales entre las definiciones de marca.

En una palabra

• Método
  Agregue descripciones de la vida real a marcas numéricas abstractas.
• Fortalezas
  La claridad en los criterios de selección facilita el acuerdo, reduce la subjetividad y dedica menos tiempo a las discusiones.
• Limitaciones
  Desarrollar una escala significativa requiere tiempo; dicha escala es contextual y podría no ser reutilizada para otro proyecto.

Método 2: lienzo descriptivo

Esta técnica es una continuación lógica de la anterior pero adaptada para su uso sobre lienzo. A diferencia de la clasificación en una tabla, un lienzo ofrece una representación más flexible y ganadores más distintos. Sin embargo, con criterios vagos, se corre el riesgo de destrozar todo el ejercicio.

El principal problema con las escalas bajas a altas es su naturaleza categórica. Ningún autor de una idea admitirá jamás que es de poco valor. Se mantendrán firmes persuadiendo a los miembros del equipo para que coloquen la nota adhesiva en cualquier lugar menos en la zona "baja-baja". Alternativamente, puede descubrir que todas las ideas de "externos" pertenecen a partes interesadas menos poderosas.

Minimice la subjetividad mediante el uso de descripciones concretas, que los participantes puedan relacionar con lo que han experimentado en proyectos anteriores. “Difícil” podría significar cualquier cosa, pero “Necesita experiencia y recursos externos” da una mejor impresión de la dificultad. Lo mismo ocurre con el valor esperado: "Resuelve un dolor crítico comprobado" sirve como un filtro que no permitirá que las personas impulsen ideas que no estén respaldadas por ninguna evidencia, ya sea investigación de usuarios, tickets de atención al cliente o análisis de mercado.

Este método agiliza la priorización, pero a costa de dedicar algo de tiempo a la preparación de la escala, en particular a la formulación de nombres de sección concisos.

Cuando trabaje con un lienzo de este tipo, tenga cuidado con la codificación de colores del semáforo. Puede ser una opción decente para la presentación del resultado final, pero en el taller aumentará el sesgo y hará que las personas no estén dispuestas a dejar que sus votos terminen en el área roja.

En una palabra

• Método
  Agregue descripciones de la vida real a los ejes de un lienzo.
• Fortalezas
  La claridad en los criterios de mapeo facilita el acuerdo, reduce la subjetividad y dedica menos tiempo a las discusiones.
• Limitaciones
  El lienzo funciona mejor con tres secciones en cada eje; las escalas son contextuales y es posible que no se reutilicen en otro proyecto.

Método 3: Votos diversificados

Votar es una forma rápida y sucia de llegar a un consenso. Con el anonimato, todos los votos son aceptados y tienen un peso igual. Votar empodera a las partes interesadas humildes y reduce las barreras jerárquicas. Sin embargo, también oscurece la razón detrás de cada elección individual. Y el mayor desafío es que los participantes deben sopesar de alguna manera todos los criterios posibles a la vez y elegir rápidamente (y, con suerte, sabiamente).

Incluí la clásica votación por puntos en muchas sesiones de planificación con clientes y, a menudo, arrojó decisiones que cambiaríamos por completo más adelante. Naturalmente, quería evitar el doble trabajo. Entonces, durante una de las sesiones, probamos una versión mejorada y asignamos colores específicos a personas con diferentes conocimientos: verde para los "guardianes" de la voz del cliente, azul para personas con pensamiento financiero y rojo para especialistas técnicos que pueden evaluar la viabilidad. .

En primer lugar, este enfoque nos dio una idea de lo que la gente podría haber pensado al tomar una decisión. En segundo lugar, redujimos la lista de ganadores de funciones. Solo unas pocas notas adhesivas obtuvieron votos de los tres colores y fueron reconocidas como rentables, factibles y valiosas para los clientes simultáneamente.

Este enfoque nos permitió centrarnos en las mejores funciones y no distraernos con elementos unilateralmente prometedores. Con la votación clásica, generalmente teníamos cinco a siete finalistas. Y la votación diversificada reveló solo dos o tres ideas principales que coincidían con todos los criterios.

En una palabra

• Idea
  Dale a las personas con diferentes puntos de experiencia de diferentes colores.
• Fortalezas
  Acota el número de ideas finales; tiene en cuenta tanto el número de votos como el saldo de los distintos beneficios; y sigue siendo un ejercicio rápido y sencillo.
• Limitaciones
  Todavía no elimina completamente la subjetividad.

Una cosa más: ¡Idioma!

Hay una expresión que puede arruinar la priorización: “Vota por las funciones que más te gusten”, o una variación, “Ahora elige tus ideas favoritas”. Estas palabras abren las puertas del Infierno de la Subjetividad y otorgan a su equipo una invitación oficial para fantasear y especular.

No recomendado

• “Pega los puntos en las características que más te gusten”.
• "Ahora, vota por las mejores características".
• "Elija las características más valiosas y vote por ellos".
• “¿Cuáles son tus ideas favoritas en la pizarra?”

En lugar de dar estas instrucciones inútiles, ponga a las personas en un estado de ánimo racional y ayúdeles a escuchar su voz interior de razón.

Recomendado

• “Basado en su conocimiento y en los precedentes de su práctica, ¿cuál de las ideas principales daría sus frutos más pronto?”
• “Recuerde un proyecto de desarrollo reciente, específicamente, cuánto tiempo tomó y qué ralentizó o bloqueó el trabajo. Ahora, ¿cuál de las ideas de funciones en la pizarra sería más fácil de implementar?”
• “En un minuto, votaremos sobre el valor esperado para los clientes. Recordemos de qué se quejaron en los tickets de soporte, qué solicitaron en las entrevistas y qué usaron más según nuestros análisis. Entonces, ¿cuáles de las características presentadas en la pizarra abordan las necesidades más críticas?”
• “Recuerde sus conversaciones con los usuarios finales y los resultados recientes de investigaciones de usuarios. ¿Qué características abordan sus dolores más agudos?

Resumen y Plantillas Miro

La subjetividad es parte de la naturaleza humana. Inevitablemente tomamos decisiones emocionales, pero hay maneras de hacer una elección un poco menos sesgada. Los facilitadores no tienen control sobre lo que sucede en la mente de los expertos, pero podemos intentar poner a los miembros del equipo en el estado de ánimo adecuado para la toma de decisiones. Recomiendo dos cosas fundamentales para optimizar la toma de decisiones:

1. Anuncie, repita e incorpore criterios significativos de selección o votación en su proceso de toma de decisiones.
2. Empuje a las personas a pensar en su experiencia profesional relevante y en los datos de investigaciones anteriores, en lugar de en sus propias preferencias.

Siéntase libre de usar estas plantillas de Miro para ejercicios de priorización.