Investigación rápida de UX: una forma más fácil de involucrar a las partes interesadas y acelerar el proceso de investigación

Hoy en día, la investigación de UX se ha ganado un amplio reconocimiento como parte esencial del diseño de productos y servicios. Sin embargo, los profesionales de UX todavía parecen enfrentar dos grandes problemas cuando se trata de la investigación de UX: la falta de compromiso del equipo y las partes interesadas, así como la presión para reducir constantemente el tiempo de investigación.

En este artículo, analizaré más de cerca cada uno de estos desafíos y propondré un nuevo enfoque conocido como 'FAST UX' para resolverlos. Esta es una herramienta simple pero poderosa que puede usar para acelerar la investigación de UX y convertir a las partes interesadas en campeones activos del proceso.

Al contrario de lo que pueda pensar, acelerar el proceso de investigación (tanto a corto como a largo plazo) requiere una colaboración eficaz, en lugar de marcharse y seguir adelante solo.

El acrónimo FAST ( F ocus, A ttend, S ummarise, T ranslate) engloba una serie de técnicas e ideas que hacen que el proceso de UX sea más transparente, divertido y colaborativo. También describo un proyecto de 5 días con un departamento del gobierno central del Reino Unido que muestra cómo se puede poner en práctica el modelo.

El artículo es relevante para los profesionales de UX y las personas que trabajan con ellos, incluidos los propietarios de productos, ingenieros, analistas comerciales, expertos en scrum, profesionales de marketing y ventas.

1. Falta de compromiso del equipo y las partes interesadas

“Los stakeholders tienen la capacidad de ser tu peor pesadilla y tu mejor colaborador.”

— UIE (2017)

Como investigadores de UX, debemos asegurarnos de que "todos en nuestro equipo entiendan a los usuarios finales con la misma empatía, precisión y profundidad que nosotros". Se ha demostrado que no hay mejor alternativa para aumentar la empatía que involucrar a las partes interesadas para que experimenten por sí mismas todo el proceso: desde el diseño del estudio (objetivos, preguntas de investigación), hasta el reclutamiento, la configuración, el trabajo de campo, el análisis y la presentación final. .

Cualquiera que haya intentado hacer esto sabe que puede ser extremadamente difícil organizar y lograr que las partes interesadas participen en la investigación. Existen dos motivos principales para esto:

1. La investigación es el trabajo de otra persona .
   En mi experiencia, los profesionales de UX a menudo son contratados para "hacer UX" para una empresa u organización. Aunque el título de "Investigador principal de UX" suena genial y muy importante en mi cabeza, a menudo genera conceptos erróneos durante las reuniones de lanzamiento. Todos asumen automáticamente que la investigación es únicamente MI responsabilidad. No es de extrañar que las partes interesadas no quieran involucrarse en el proyecto. Asumen que la investigación es mi trabajo y el de nadie más.
2. Los marcos de procesos de UX están incompletos .
   El problema es que incluso cuando las partes interesadas quieren involucrarse y participar en UX, todavía no saben *cómo* deben involucrarse y *qué* deben hacer. Dedicamos mucho tiempo a vender un proceso de UX y marcos de investigación que son útiles pero, en última instancia, incompletos: no explican cómo los no investigadores pueden involucrarse en el proceso de investigación.

Además, muchas partes interesadas pueden encontrar palabras como "diseño", "análisis" o "trabajo de campo" intimidantes o irrelevantes para lo que hacen. De hecho, "UX está plagado de jerga que puede resultar desagradable para personas de otros campos". En algunas situaciones, los términos son familiares pero significan algo completamente diferente, por ejemplo, investigación en UX versus investigación de marketing.

2. Presión para reducir constantemente el tiempo de investigación

Otro problema es que existe una presión cada vez mayor para acelerar el proceso de UX y reducir el tiempo dedicado a la investigación. No puedo contar la cantidad de veces que un gerente de proyecto me pidió que acortara aún más un estudio omitiendo la etapa de análisis o las sesiones de inicio.

Si bien antes podía dedicar semanas a la investigación, un ciclo de investigación de 5 días se está convirtiendo cada vez más en la norma. De hecho, el libro Sprint describe cómo la investigación puede reducirse a solo un día (de un ciclo general de 5 días).

Considerando esto, hay MUCHA presión sobre los investigadores de UX para que entreguen rápido, sin comprometer la calidad del estudio. La dificultad aumenta cuando hay múltiples partes interesadas , cada una con sus propias opiniones, demandas, puntos de vista, suposiciones y prioridades.

El enfoque rápido de UX

Al contrario de lo que podría pensar, reducir el tiempo que lleva hacer la investigación de UX no significa que deba seguir adelante solo. He hecho esto y solo funciona a corto plazo. No importa cuán asombrosos sean los hallazgos: no hay suficientes diapositivas de PowerPoint en el mundo para convencer a un equipo de la urgencia de tomar medidas si no han estado en el viaje de investigación ellos mismos.

A largo plazo, cuanto más activamente participen su equipo y las partes interesadas en la investigación, más empoderados se sentirán y más dispuestos estarán a tomar medidas. La colaboración productiva también significa que pueden moverse juntos a un ritmo más rápido y acelerar todo el proceso de investigación.

El marco de investigación de FAST UX (consulte la Fig. 2 a continuación) es una herramienta para involucrar verdaderamente a los miembros del equipo y a las partes interesadas de una manera que los convierta en defensores activos y campeones del proceso de investigación. Muestra a los no investigadores cuándo y cómo deben involucrarse en UX Research.

En esencia, las partes interesadas se apropian de cada una de las etapas de investigación de UX al llevar a cabo las cuatro actividades, cada una correspondiente a su etapa de investigación.

Trabajar juntos reduce el tiempo que lleva la investigación de UX. Sin embargo, el verdadero beneficio del enfoque es que, a largo plazo, le toma cada vez menos tiempo a la empresa tomar medidas basadas en los hallazgos de la investigación, ya que las personas se convierten en verdaderos defensores de la centralidad en el usuario y el proceso de investigación.

Este enfoque se puede aplicar a cualquier método de investigación cualitativa y con cualquier equipo . Por ejemplo, puede realizar pruebas de usabilidad FAST, entrevistas FAST, etnografía FAST, etc. Para que sea eficaz, deberá explicar este enfoque a las partes interesadas desde el principio. Háblales a través del marco, explicando cada etapa. Enfatice que esto es lo que TODOS hacen, que es su trabajo tanto como el trabajo del investigador de UX, y que solo tiene éxito si todos están involucrados durante todo el proceso.

Etapa 1: Enfoque (Definir un objetivo común)

Existe un consenso uniforme dentro de UX de que un proyecto de investigación debe comenzar definiendo su propósito: ¿por qué se realiza esta investigación y cómo se actuará sobre los resultados?

Generalmente, esto se expresa dentro de las metas, objetivos, preguntas de investigación y/o hipótesis de la investigación. La mayoría de los proyectos comienzan con una reunión inicial donde se discuten (basados ​​en un resumen disponible) o se definen durante la reunión.

El problema más común con las sesiones de lanzamiento como estas es que las partes interesadas presentan demasiadas cosas que quieren aprender de un estudio. La forma de revertir la situación es asignar una tarea específica a su equipo inmediato (otros profesionales de UX con los que trabaja) y partes interesadas (tomadores de decisiones clave): ellos ayudarán a enfocar el estudio desde el principio.

La forma en que lo harán es trabajando juntos a través de los siguientes pasos:

1. Identificar en grupo los retos y problemas actuales .
   Pida a alguien que tome notas en un documento compartido; alternativamente, pídales a todos que participen y escriban en notas adhesivas que luego se muestran en un "muro del proyecto" para que todos las vean.
2. Identificar los posibles objetivos y preguntas para un estudio de investigación .
   Haga esto de la misma manera que hizo el paso anterior. No necesitas comprometerte con nada todavía.
3. Priorizar
   Pida al equipo que ordene los objetivos y las preguntas, comenzando por las más importantes.
   
4. Reformular y reformular .
   Mire las 3 preguntas principales y los objetivos. ¿Son demasiado anchos o estrechos? ¿Podrían reformularse para que quede más claro cuál es el enfoque del estudio? ¿Son factibles? ¿Necesita dividir o fusionar objetivos y preguntas?
5. Comprométete a ser flexible .
   Acuerde los 1 o 2 objetivos principales y asegúrese de que todos estén de acuerdo en que esto es en lo que se centrará.
   

Aquí hay algunas preguntas que puede hacer para ayudar a las partes interesadas y al equipo a enfocarse en el estudio más rápido:

• De los objetivos que hemos reconocido, ¿cuál es el más importante?
• ¿Cómo se ve el éxito?
• Si solo aprendemos una cosa, ¿cuál sería la más importante?

Su papel durante el proceso es proporcionar experiencia para determinar si:

• Los objetivos y preguntas identificados son factibles para un solo estudio;
• Ayudar con la redacción de objetivos y preguntas;
• Diseñe el estudio (incluida la selección de una metodología) después de que se haya identificado el enfoque.

A primera vista, las actividades de Enfocar y asistir (próximas etapas) pueden resultarle familiares, ya que ya está realizando una reunión inicial e invitando a las partes interesadas a asistir a las sesiones de investigación.

Sin embargo, adoptar un enfoque FAST significa que sus partes interesadas tienen tanta propiedad como usted durante el proceso de investigación porque el trabajo es compartido y de propiedad compartida. Reitere que el proceso es colaborativo y al final de la sesión, enfatice que acordar objetivos claros de investigación no es fácil . Recuérdeles a todos que tener un enfoque compartido ya es mejor que con lo que comienzan muchos equipos.

Finalmente, recuerda al equipo y a las partes interesadas lo que deben hacer durante el resto del proceso.

Etapa 2: Asistir (sumergir al equipo profundamente en el proceso de investigación)

Ver de primera mano la experiencia de alguien que usa un producto o servicio es tan rico que no hay sustituto para ello. Esta es la razón por la cual hacer que las partes interesadas observen la investigación de los usuarios todavía se considera una de las mejores y más poderosas formas de involucrar al equipo.

Lo que sucede a menudo es que los observadores se unen el día del estudio de investigación y luego pasan el tiempo pegados a sus computadoras portátiles y teléfonos móviles. Lo que es peor, algunas partes interesadas a menudo hablan con el tomador de notas y distraen al resto del equipo de diseño que necesita observar las sesiones.

Esta es la razón por la cual es tan importante que haga que el equipo interactúe con la investigación . Las siguientes actividades permiten al equipo sumergirse en la sesión de investigación. Puede pedir a las partes interesadas que:

• Haga preguntas durante la sesión a través de un chat en vivo dedicado (por ejemplo, Slack, Google Hangouts, Skype);
• Tome notas en notas adhesivas;
• Resuma las observaciones para todos (vea la siguiente etapa).

Asigne una persona por sesión para cada una de estas actividades. Tenga un "administrador de chat en vivo", un "tomador de notas" y un "observador" que resumirán la sesión después.

Rote a las personas para la próxima sesión.

Antes de la sesión, es útil guiar a los observadores a través de las "reglas básicas" muy brevemente. Puede tener un cartel similar al desarrollado por GDS que lo ayudará a hacer esto y le recordará al equipo su rol durante el estudio (ver Fig. 3 arriba).

Farrell (2017) brinda más detalles sobre formas efectivas para que las partes interesadas tomen notas juntas. Cuando tiene múltiples partes interesadas y no es factible que asistan físicamente a una visita de campo (por ejemplo, en la calle, en una oficina, en la casa del participante), puede transmitir la sesión a una sala de observación.

Etapa 3: Resumir (Análisis para no investigadores)

Soy un firme partidario de la idea de que el análisis comienza en el momento en que comienza el trabajo de campo . Durante la primera sesión de investigación, comienzas a buscar patrones e interpretaciones de lo que significan los datos que tienes.

Incluso después de la primera sesión (pero generalmente hacia el final del trabajo de campo), puede realizar un análisis colaborativo: una forma divertida y productiva que garantiza que todos participen en una de las etapas más importantes de la investigación.

La sesión de análisis colaborativo es una actividad en la que brinda la oportunidad de que todos sean escuchados y creen una comprensión compartida de la investigación.

Dado que está incluyendo las perspectivas de otros expertos, está aumentando las posibilidades de identificar información más objetiva y relevante , y también para que las partes interesadas actúen sobre los resultados del estudio .

Aunque el 'análisis' es una parte esencial de cualquier proyecto de investigación, muchas partes interesadas se asustan con la palabra. La actividad suena muy académica y compleja. Es por eso que al final de cada sesión de investigación, día de investigación o estudio en su totalidad, el papel de las partes interesadas y el equipo inmediato es resumir sus observaciones. Resumir puede sonar superfluo pero es una parte importante de la etapa de análisis; esto es esencialmente lo que hacemos durante las sesiones de "Descarga".

Escuchar el resumen de alguien le brinda la oportunidad de comprender:

• A qué prestaron atención;
• Lo que es importante para ellos;
• Su interpretación del evento.

Resumen al final de cada sesión

Para ello, recuerda a todos al comienzo de la sesión que al final entrarás en la sala y les pedirás que resuman sus observaciones y recomendaciones.

Luego finaliza la sesión preguntando a cada parte interesada lo siguiente:

• ¿Cuáles fueron sus observaciones clave (ver también la Fig. 3)?
• ¿Qué pasó durante la sesión?
• ¿Hubo alguna dificultad importante para el participante?
• ¿Cuáles fueron las cosas que funcionaron bien?
• ¿Hubo algo que los sorprendió?

Esto hará que el equipo esté más atento durante la sesión, ya que saben que tendrán que resumirlo al final. También les ayudará a internalizar las observaciones (y luego, a hacer la transición más fácilmente a los hallazgos).

Este es también el momento de compartir constantemente con su equipo lo que cree que se destaca del estudio hasta el momento. Evite la tentación de hacer una 'gran revelación' al final. Es mejor si los resultados se comunican muchas veces a las partes interesadas.

En múltiples ocasiones, la investigación me ha dado grandes resultados. En lugar de compartirlos regularmente, los guardo para mí hasta el informe final. No funciona bien. Una gran revelación al final lleva a las partes interesadas desconcertadas que a menudo no pueden pasar de las observaciones a los conocimientos con la misma rapidez. Como resultado, hay un rechazo obstinado o un encogimiento de hombros indiferente.

Resumen al final del día

Un resumen del evento o del día puede pasar naturalmente a una sesión de análisis colaborativo. Su trabajo es moderar la sesión.

El trabajo de sus partes interesadas es resumir los eventos del día y los resultados finales. Pídale a un voluntario que hable con el grupo sobre lo que sucedió durante el día. Otras partes interesadas pueden luego agregar a estas observaciones.

Resumen al final del estudio

Una vez realizado el análisis, pida a una o dos partes interesadas que resuman el estudio. Asegúrese de que cubran por qué hicimos la investigación, qué sucedió durante el estudio y cuáles son los hallazgos principales. También pueden hacer esto caminando a través de la pared del proyecto (si tiene una).

Es muy difícil no hablar de tu investigación y dejar que alguien más la haga. Pero vale la pena. No importa cuánto esté ansioso por hacer esto usted mismo, ¡no lo haga! Es una gran oportunidad para que las personas internalicen la investigación y se sientan cómodas con el proceso. Este es uno de los momentos clave para convertir a las partes interesadas en defensores activos de la investigación de usuarios.

Al final de esta etapa, debe tener de 5 a 7 hallazgos que capturen el estudio.

Etapa 4: Traducir (Hacer que las partes interesadas sean campeones activos de la solución)

“La investigación no tiene valor a menos que resulte en decisiones y acciones”.

—Lang y Howell (2017).

Incluso cuando esté de acuerdo con los hallazgos, es posible que las partes interesadas no estén de acuerdo con el significado de la investigación o que no se comprometan a tomar medidas adicionales. Es por eso que después de resumir, pídales a sus partes interesadas que trabajen con usted e identifiquen el "¿Y ahora qué?" o lo que significa todo ello para la organización, producto, servicio, equipo y/o individualmente para cada uno de ellos.

Tradicionalmente, el trabajo de los investigadores de UX era escribir hallazgos claros, precisos y descriptivos y recomendaciones procesables. Sin embargo, si el equipo y las partes interesadas no forman parte de la identificación de recomendaciones prácticas, es posible que se resistan al cambio en el futuro.

Para evitar un retroceso posterior, solicite a las partes interesadas que identifiquen el "¿Y ahora qué?" (también denominadas "recomendaciones procesables"). Juntos, podrán identificar cómo las ideas y los hallazgos:

• Afecta el negocio y lo que debe hacerse ahora;
• Afecta el producto/servicio y qué cambios necesitamos hacer;
• Afectar a las personas individualmente y las acciones que deben tomar;
• Conducir a problemas y desafíos potenciales y sus soluciones;
• Ayudar a resolver problemas o identificar posibles soluciones.

Las partes interesadas y el equipo pueden traducir los hallazgos al final de una sesión de análisis colaborativo.

Si decide separar las actividades y llevar a cabo una reunión en la que el único enfoque sea recomendaciones prácticas, entonces considere el siguiente formato:

1. Hable brevemente sobre los 5 a 7 hallazgos principales del estudio (como un repaso si esta etapa se realiza por separado de la sesión de análisis o con otras partes interesadas).
2. Divida al grupo en equipos y pídales que trabajen en un hallazgo/problema a la vez.
3. Pídales que enumeren todas las formas en que ven que el hallazgo les afecta.
4. Pida a una persona de cada grupo que presente los hallazgos al equipo.
5. Pida a una o dos partes interesadas finales que resuman todo el estudio, junto con los métodos, hallazgos y recomendaciones.

Más tarde, puede tener múltiples talleres similares; así es como se llega a involucrar a diferentes departamentos de la organización.

Experiencia de usuario rápida en la práctica

Un excelente ejemplo de un enfoque de investigación FAST UX en la práctica es un proyecto para el que me contrataron para un departamento del gobierno central del Reino Unido. El objetivo final del proyecto era identificar los requisitos del usuario para un sistema interno muy complejo.

A primera vista, este fue un proyecto muy desafiante porque:

• No hubo tiempo para conocer el departamento o el cliente .
  Por lo general, tendría al menos una semana o dos para conocer al cliente, sus necesidades, opiniones, presiones internas y desafíos. Para este proyecto, tuve que empezar a trabajar el lunes con un equipo que nunca había conocido; en un edificio en el que nunca había trabajado, en un dominio del que sabía poco, y terminaría el viernes de la misma semana.
• El sistema era muy complejo y requería una intensa investigación .
  El sistema interno y la naturaleza del trabajo eran muy complejos; esto requirió recopilar datos con al menos algunos métodos de investigación (para la triangulación).
• Esta fue la primera vez que el equipo trabajó con un investigador de UX .
  Las partes interesadas eran principalmente especialistas en TI. Sin embargo, tuve la suerte de que estuvieran muy interesados ​​y entusiasmados por involucrarse en el proyecto y ensuciarse las manos.
• Disponibilidad de los interesados .
  Como es el caso en muchos otros proyectos, todas las partes interesadas estaban extremadamente ocupadas ya que tenían su propio trabajo además del proyecto. No obstante, hicimos que funcionara, incluso si eso significaba reunirnos durante el almuerzo o para recapitular 15 minutos antes de irnos a casa.
• Había presiones internas y desafíos .
  Al igual que con cualquier departamento y gran organización, hubo una serie de presiones y desafíos internos. Algunos de ellos los esperaba (p. ej., sistemas heredados, cambios lentos), pero otros no los conocía cuando comencé.
• Tuvimos que coordinar el trabajo con equipos externos .
  Un desafío adicional fue la necesidad de trabajar y coordinar esfuerzos con equipos externos en otro departamento del Reino Unido.

A pesar de todos estos desafíos, este fue uno de los proyectos más agradables en los que he trabajado debido a la estrecha colaboración iniciada por el enfoque FAST.

El proyecto consistió en:

• 1 día de sesiones de lanzamiento y conocer al equipo
• 2,5 días de consultas contextuales y seguimiento de los miembros del equipo interno,
• Medio día para un taller de co-creación, y
• 1 día para análisis y reporte de resultados.

En el proceso, recopilé datos de más de 20 empleados, obtuve más de 16 horas de observaciones, más de 300 fotos y unas 100 páginas de notas. Aquí hay un gran ejemplo de agrupar el trabajo de 3 semanas en un ciclo de investigación de 5 días. Más importante aún, la gente del departamento estaba realmente entusiasmada con el proceso.

Así es como lo hicimos utilizando un enfoque de investigación FAST UX:

• Enfocar
  Al comienzo del proyecto, las dos partes interesadas clave identificaron cuál sería el enfoque de la investigación, mientras que mi función era principalmente ayudar a priorizar los objetivos, modificar las preguntas de investigación y verificar la viabilidad. En este sentido, escuché y principalmente hice preguntas, intercalando ocasionalmente ejemplos de proyectos anteriores u opciones que ayudaron a ajustar nuestro enfoque.
  
  Mientras escribía la guía de discusión principal para las consultas contextuales y las sesiones de observación, nos sentamos junto con el equipo principal para discutir y diseñar el taller de creación conjunta con los usuarios internos del sistema.
• Atender
  Durante el taller, uno de los actores moderó la mitad de la sesión, mientras que el otro tomó notas y observó de cerca a los participantes. Fue un gran éxito internamente, ya que las partes interesadas sintieron que sus esfuerzos para modernizar el departamento tenían una mejor visibilidad, mientras que los empleados se sintieron escuchados e involucrados en la investigación.
• Resumir
  Inmediatamente después del taller, nos sentamos con las partes interesadas en una reunión de 30 minutos en la que les pedí que resumieran sus observaciones.
  
  Como resultado del taller de sombreado, consultas contextuales y creación conjunta, pudimos identificar más de 60 cuestiones y problemas con el sistema interno (con respecto a la integración, la funcionalidad y la usabilidad), todos capturados en seis hallazgos de alto nivel.
• Traducir
  Más tarde, discutimos con el equipo cómo cada uno de los seis hallazgos principales se traducía en un cambio o implicación para el departamento, el sistema interno y la colaboración con otros departamentos.

Estábamos tan perfectamente alineados con el equipo que cuando teníamos que hablar sobre nuestro trabajo frente a otro departamento del gobierno del Reino Unido, podía dejar que las partes interesadas hablaran sobre el proceso y nuestro progreso.

Mi tarea final (durante dos días adicionales) fue documentar todos los hallazgos en un informe de investigación. Esto era necesario como depósito de conocimiento porque tenía que pasar a otros proyectos.

Con un enfoque más tradicional, el proyecto podría haber durado fácilmente 3 semanas. Más importante aún, comprender rápidamente las presiones y los desafíos individuales y de equipo fueron las claves del éxito del nuevo sistema. Esto no podría haber sucedido dentro del tiempo asignado sin un enfoque colaborativo.

Un enfoque FAST UX resultó en una estrecha colaboración, una fuerte copropiedad y un sentido compartido de progreso; todo ello permitió acortar el tiempo del proyecto, pero también infundir un sentimiento de entusiasmo por el proceso de investigación de UX.

¿Ya lo has probado?

Si bien la investigación de UX se vuelve cada vez más popular, quedaron atrás los días en que podíamos seguir adelante solos y solo consultar a las partes interesadas al final.

Dominar nuestro oficio como investigadores de UX significa involucrar a otros en el proceso y ser articulado, claro y transparente sobre nuestro trabajo. El enfoque FAST es un modelo simple que muestra cómo involucrar a los no investigadores en el proceso de investigación. Reducir el tiempo de investigación, tanto a corto (es decir, el estudio en sí) como a largo plazo (es decir, utilizando los resultados de la investigación), es una ventaja estratégica para el investigador, el equipo y la empresa en su conjunto.

¿Le gustaría mejorar su eficiencia y convertir a las partes interesadas en defensores de la investigación de usuarios? Ve y pruébalo. A continuación, puede compartir sus historias y consejos aquí.

¡Me encantaría escuchar sus comentarios, sugerencias y cualquier comentario que quiera compartir! Si ya lo ha probado, ¿tiene historias de éxito que quiera compartir? Sea tan abierto como pueda: ¿qué funcionó bien y qué no? Al igual que con todas las demás cosas de UX, es más divertido si aprendemos juntos como equipo.