Cómo empoderar a los equipos de diseño midiendo el valor
Publicado: 2022-03-10El valor comercial del diseño ha sido probado a escala por el McKinsey Design Index. El informe muestra que los mejores diseñadores aumentaron sus ingresos y los rendimientos de los accionistas a casi el doble de la tasa de sus contrapartes de la industria.
Sin embargo, todavía vemos a los diseñadores luchando con estos problemas comunes:
- Los proyectos se detienen y comienzan, los diseñadores pierden impulso y enfoque;
- El trabajo de diseño potencialmente impactante no se pone en producción;
- A los diseñadores se les dan soluciones y tienen que intentar llevar los proyectos de vuelta al problema;
- Las partes interesadas no están involucradas o están fuera de nuestro alcance;
- Las estrategias comerciales y los resultados deseados no están claros;
- Y la lista continúa.
Con las personas adecuadas, suficiente rigor, paciencia y pragmatismo. Estos problemas se pueden resolver , pero luego a menudo empezamos de nuevo en el siguiente proyecto.
Somos excelentes para medir la usabilidad y el análisis. Podemos mostrar cómo hemos aumentado las tasas de conversión en nuestra tienda de comercio electrónico o cuánto se desplaza la gente hacia abajo en una página. Al hacerlo, hemos creado una cultura de los mejores cerebros de diseño del mundo pensando en cómo lograr que más personas hagan clic en un botón.
Necesitamos cambiar esto, necesitamos comenzar a medir el potencial de impacto, de diseño, de manera consistente. Necesitamos una métrica que la gente pueda ver y quiera moverse.
Conozca DIET (táctica de evaluación del impacto del diseño)
DIET hace preguntas clave, que son fundamentales para que los diseñadores sean impactantes en su trabajo. Las respuestas del diseñador otorgan una puntuación DIET en las etapas clave del proyecto.
Los números son poderosos, nos dan un objeto para señalar y discutir. Mantienen la conversación enfocada. El significado detrás de un número es más importante para los diseñadores, el por qué, no el qué. Tener los ingredientes para un buen diseño integrados en un número ayuda a cruzar la brecha entre el diseño y las métricas comerciales.
Por qué nos enfocamos en las métricas del producto en su lugar
“El primer paso es medir todo lo que se pueda medir fácilmente. Esto está bien hasta donde llega. El segundo paso es descartar lo que no se puede medir fácilmente o darle un valor cuantitativo arbitrario. Esto es artificial y engañoso. El tercer paso es suponer que lo que no se puede medir fácilmente en realidad no es importante. Esto es ceguera. El cuarto paso es decir que lo que no se puede medir fácilmente en realidad no existe. Esto es suicidio”.
— “Prioridades corporativas: un estudio continuo de las nuevas demandas de los negocios”, Daniel Yankelovich, 1972
La tabla de métricas de UX de Kristin Zibell es una forma fantástica de medir la experiencia del cliente, vinculando las métricas de UX directamente con los objetivos comerciales.
Sin embargo, el valor potencial del diseño no se puede medir utilizando una métrica de producto como la tasa de conversión o el tiempo dedicado a la tarea. Lo que estamos midiendo aquí es el resultado de un producto.
El producto podría ser una rueda cuadrada o un protector contra incendios de chocolate, mejorar estos productos puede mostrar mejores métricas, pero es un medio para un fin.
Si nosotros, como diseñadores, pasamos todo nuestro tiempo tratando de mover una aguja, ¿cómo y dónde vive la innovación en nuestro trabajo?
Las medidas nos dan un lenguaje
En la década de 1700, la gente medía la temperatura usando cilindros de agua y vino. Esto resultó en mediciones inexactas. No fue hasta que apareció Fahrenheit e introdujo constantes para medir, que las cosas mejoraron.
En uno de sus primeros experimentos de constantes, Fahrenheit usó un vaso de agua helada como escala inferior, siendo la escala superior la axila de su esposa. Tener las dos constantes significaba que podía medir las temperaturas contra ellas. Fahrenheit pasó a inventar el termómetro de mercurio. La escala alemana para medir la temperatura todavía se usa en los Estados Unidos hoy en día.
Fahrenheit nos da un lenguaje consistente para hablar de la medida de las cosas. "Hace 120 grados Fahrenheit afuera" te informa instantáneamente que hoy hará mucho calor, así que no olvides usar protector solar.
Entonces, como Fahrenheit, ¿tenemos un vaso de agua helada y una axila?
Diseñe vidas y respiraciones en diferentes entornos de diferentes maneras. En proyectos de organizaciones más grandes, a menudo se incrementan, así que abandona o gira. Las partes interesadas o los principales responsables de la toma de decisiones pueden estar fuera de su alcance. La estrategia comercial puede ser poco clara y no estar bien comunicada. Los equipos son fluidos y, a menudo, pueden carecer de las habilidades necesarias. Todas estas cosas son parte de los ingredientes que impiden o permiten que el diseño prospere y crezca.
El consejo de diseño británico sugirió en 2005 que los diseñadores compartieran enfoques similares en su proceso, que trazaron como el Doble Diamante. El Doble Diamante consta de un espacio de problemas y un espacio de soluciones. La forma del rombo representa el pensamiento divergente (pensamiento amplio) y el pensamiento convergente (reducción de las cosas).
Con diseñadores en diferentes proyectos, mapeé el viaje de un proyecto de diseño de principio a fin.
Aquí hay ejemplos de 3 proyectos:
- El equipo 1 se perdió por completo la etapa del problema, ya que no tenían un investigador en ese momento. El tiempo pasa y, finalmente, el proyecto gira.
- El equipo 2 siguió un proceso Lean UX y su proyecto evolucionó.
- Mientras que el Equipo 3 usó un sprint de Google y su proyecto se abandonó.
Entonces, algunos proyectos evolucionan o giran y otros se abandonan, pero no registramos por qué.
Mirando más allá del doble diamante
A menudo, los proyectos llegan a un equipo de diseño en forma de resumen. Esto será parte de la estrategia general del negocio. La investigación de mercado y las predicciones de tendencias futuras informan este espacio de estrategia.
El espacio de la nave y la acumulación a menudo se administran fuera del equipo de diseño y muy pocos diseñadores con los que hablé entendieron cómo se priorizó el trabajo aquí.
La visión de una parte interesada
Es probable que las partes interesadas se ocupen de muchos proyectos, que viven en la cadena de estrategia.
Los proyectos en la cadena de estrategia estarán intrínsecamente vinculados y requerirán una visión holística de un negocio. Por lo tanto, no sorprende que las partes interesadas solo quieran que las cosas lleguen a la cadena de entrega.
Estratégicamente, la empresa analizará las tendencias futuras y considerará las finanzas y el riesgo para la empresa. También habrá muchos aportes técnicos, ¿podemos construir esto con nuestra infraestructura actual? ¿Compramos una solución de terceros? ¿Cómo podemos reducir el riesgo y el costo para el negocio?
Entonces lo que termina pasando es. Los proyectos se hinchan, el tiempo en el problema y el espacio de solución aumentan.
A los diseñadores se les hacen preguntas en demostraciones y presentaciones. Como "¿Por qué estamos investigando?", "Ya sabemos que esto es cierto", "¿Por qué tarda tanto?"
En última instancia, los proyectos de diseño a menudo mueren en estos escenarios. O puede conducir a malos resultados.
Una solución podría ser una mejor comunicación, estrategias más claras, ¿no debería gestionarse mejor todo esto en la sala de juntas? Tal vez, pero los equipos cambian, las partes interesadas van y vienen. Peleamos las mismas peleas una y otra vez. No tenemos un lenguaje común como Fahrenheit para describir el impacto del diseño.
Las personas valoran los datos a escala, los datos facilitan la toma de decisiones, ya que hay algo para suspender la decisión.
DIET te puede dar ese dato.
Cómo funciona la DIETA
En cada etapa de un proyecto, el equipo responde 5 preguntas y recibe una puntuación de 10. Las preguntas se basan en las bases que los diseñadores necesitan para impactar con su trabajo.
La etapa uno
La etapa de estrategia es para cuando escuchas por primera vez sobre un proyecto.
- Entendemos la necesidad/resultado del negocio.
- Entendemos las necesidades del usuario.
- Los expertos en la materia y las partes interesadas están involucrados.
- Las limitaciones (financieras, de tiempo y tecnología) del proyecto son claras.
- ¿Tenemos las habilidades necesarias?
Etapa dos
La etapa del problema es cuando ha completado su investigación sobre este problema en particular.
- Sabemos cómo la gente actualmente resuelve el problema.
- El problema resuena con nuestros usuarios.
- Estamos resolviendo el problema correcto.
- ¿Están involucrados los expertos en la materia y las partes interesadas?
- ¿Tenemos las habilidades necesarias?
Etapa tres
La etapa de solución es cuando ha diseñado y probado su solución.
- Nuestra solución resolvió el problema.
- Nuestra solución es comercialmente viable.
- Nuestra solución se va a poner en marcha.
- ¿Hemos registrado nuestros aprendizajes?
- ¿Hemos compartido nuestra historia?
Para ser impactantes necesitamos trabajar dentro de nuestras limitaciones, para que nuestros proyectos sean viables. Si estamos constantemente diseñando cosas que no se pueden poner en marcha, solo creamos deuda de diseño y frustración.
Aquí hay ejemplos de dos proyectos que tienen puntajes DIET:
El proyecto A obtuvo puntajes bajos en todo momento y resultó en un resultado deficiente. El Proyecto B obtuvo una puntuación alta y el resultado es bueno.
Tener una puntuación de los equipos de impacto previsto y compararla con el impacto real. Nos da una base para mostrar cómo, por qué e incluso si funcionan las bases de nuestro diseño. Una vez que sabes que existe una constante, puedes hacer predicciones sobre cosas que aún están por descubrir.
Con el tiempo, tenemos una constante para medir. Podemos usar esta constante para saber dónde y por qué el impacto del diseño tiene éxito y por qué falla.
- ¿La tasa de deserción (rotación de personal) está relacionada con puntajes bajos?
- ¿Los proyectos de baja puntuación toman más tiempo?
- ¿Los proyectos de baja puntuación significan una mala salud del equipo?
Cómo usar la DIETA
- En cada etapa del proyecto (Estrategia, Problema y Solución);
- Cada dos semanas los lunes o al comienzo de un ciclo de sprint;
- En el retro al final del proyecto.
Para comenzar con DIET, necesitará una copia de nuestra hoja de Google de puntaje DIET para registrar sus puntajes. A continuación, puede comenzar con la puntuación de la estrategia.
Lo que hemos aprendido
El circuito de retroalimentación es grande y el esfuerzo de mantener constantemente a los equipos rastreando los puntajes es un desafío. Sin embargo, hemos visto estos beneficios.
- LA DIETA actúa como una buena señal de alerta temprana;
- DIET ayuda a los equipos a compartir conocimientos antes y de forma regular;
- DIET brinda a las personas la confianza para hablar con sus gerentes.
Tenemos un largo camino por recorrer y todavía estamos aprendiendo. El proyecto es de código abierto y nos encantaría escuchar sus pensamientos y obtener su opinión para obtener más información.
Una voz para el diseño
La buena comunicación en todos los niveles es un rasgo común en los equipos exitosos. Tener una herramienta que da un impacto de diseño constante para comunicar a escala da consistencia a nuestras comunicaciones. ¿Es la DIETA una manera de hacer esto?