Una guía del diseñador para tomar mejores decisiones

Casi todos han experimentado frustración al usar un sitio web, una aplicación móvil o una aplicación web. En estos momentos, podríamos preguntarnos “¿En qué estaban pensando?” seguido de "Seguro que no estaban pensando en hacer esto fácil para mí". Una de las razones por las que nos encontramos con momentos tan frustrantes es que el proceso de tomar decisiones acertadas y fáciles de usar es difícil.

En este artículo, identificaremos cuatro trampas relacionadas con decisiones que impiden un buen diseño y ofreceremos técnicas para evitar estas trampas. Estas trampas de decisión se basan en investigaciones realizadas por psicólogos, neurocientíficos, biólogos moleculares y economistas del comportamiento, incluidos varios citados en este artículo.

Demasiadas decisiones de diseño ocurren de forma aislada, se basan en una intuición o no se examinan cuidadosamente. La web ofrece muchos ejemplos de malas decisiones de diseño . Por ejemplo, echemos un vistazo al siguiente ejemplo.

A primera vista, parece bastante sencillo: escriba el lugar de nacimiento en el campo de texto. Sin embargo, un momento de reflexión plantea una pregunta. ¿Deberíamos escribir el país, el estado o la ciudad? No es claro. Al hacer clic en el icono del signo de interrogación, se muestra el texto de ayuda que se muestra a continuación, a la derecha. ¿El problema? El texto no responde a la pregunta; simplemente reafirma la solicitud original sobre el ingreso al lugar de nacimiento.

El diseño que se muestra arriba viola un principio básico de la experiencia del usuario (UX) inmortalizado por el título del famoso libro de Steven Krug Don't Make Me Think . Claro, es un título divertido, pero es serio. Todo el campo de la experiencia de usuario se basa en la idea de reducir la carga cognitiva del usuario:

“Al igual que las computadoras, los cerebros humanos tienen una cantidad limitada de poder de procesamiento. Cuando la cantidad de información que ingresa excede nuestra capacidad para manejarla, nuestro desempeño se resiente”.

—Kathryn Whitenton

En otras palabras, cuando un diseño requiere que los usuarios adivinen o piensen demasiado en algo tan simple como una entrada de texto, los usuarios a menudo cometerán errores (lo que le costará tiempo y dinero a su organización) o abandonarán la tarea por completo.

Aligerar la carga cognitiva del usuario significa aumentar nuestra propia carga cognitiva como diseñadores. Tenemos que pensar, duro y con cuidado. Esencial para este esfuerzo es aprender a tomar buenas decisiones de diseño.

Hay cuatro trampas de decisión comunes en las que a menudo caemos. Te explicaré cómo puedes evitarlos.

1. Disponibilidad heurística
2. Sesgo de focalismo
3. Sesgo de optimismo
4. Sesgo de exceso de confianza

1. Disponibilidad heurística

Una heurística es un atajo mental que nos ayuda a tomar decisiones rápidamente. Estos atajos mentales son esenciales en ciertas situaciones. Por ejemplo, si un automóvil se desvía hacia su carril, debe actuar con rapidez; no tienes tiempo para revisar varias opciones.

Desafortunadamente, las heurísticas se vuelven una falla al momento de tomar decisiones en situaciones donde se deben considerar muchos factores y participantes. Uno de esos defectos es la heurística de disponibilidad, que implica un examen incompleto de la información actual y pasada .

Un ejemplo particularmente preocupante de la heurística de disponibilidad en el espacio de diseño es el software del Boeing 737 Max. Al escribir estas líneas, parece que este software contribuyó a la tragedia de los aviones derribados. Personas de todo el mundo se han preguntado cómo prevenir este tipo de tragedias en el futuro.

Parte de la respuesta radica en evitar soluciones rápidas. Airbus, el principal competidor de Boeing, había reacondicionado sus aviones A320 con motores más grandes. Boeing se sintió presionado a hacer lo mismo, lo que llevó a una variedad de cambios:

“Los motores más grandes alteraron la aerodinámica del avión, haciendo que sea más probable que se eleve en algunas circunstancias”.

Para compensar, Boeing agregó un nuevo software al 737 Max:

Este software “empujaría automáticamente la nariz hacia abajo si detecta que el avión apunta hacia arriba en un ángulo peligroso. El objetivo era evitar un puesto. Debido a que se suponía que el sistema funcionaría en segundo plano, Boeing creía que no necesitaba informar a los pilotos al respecto, y los reguladores estuvieron de acuerdo. Los pilotos no estaban obligados a entrenar en simuladores”.

La conclusión obvia y aterradora es que los ingenieros y diseñadores de Boeing se vieron sometidos a una enorme presión para rediseñar el 737 Max a una velocidad récord, lo que resultó en una serie de errores de juicio. Menos obvio, pero igualmente preocupante, es el papel probable de la heurística de disponibilidad en estas tragedias.

En resumen, la información utilizada para tomar decisiones críticas de diseño no fue suficiente y resultó en una tragedia.

Solución

Una solución es que los diseñadores identifiquen su área de competencia. Dentro de esta esfera, es probable que sus intuiciones les sirvan bien, explica el autor Rolf Dobelli en El arte de pensar con claridad . Por ejemplo, los diseñadores de UX deben sentirse cómodos al tomar decisiones sobre cuestiones de diseño de diseño e interacción, como el flujo, la navegación y la cantidad de información que se debe presentar al mismo tiempo.

Cuando los diseñadores enfrentan una decisión fuera de su círculo de competencia, vale la pena tomarse un tiempo para aplicar un pensamiento racional, lento y duro. Por ejemplo, al diseñar software de cabina para jets, se recomienda a los diseñadores que trabajen en estrecha colaboración con ingenieros y pilotos para garantizar que todo en la interfaz de usuario (IU) propuesta sea preciso, preciso y proporcione la información que los pilotos necesitan cuando la necesitan.

Todos estamos sujetos a la heurística de disponibilidad. Los diseñadores deben esforzarse por mitigar esta heurística consultando a una variedad de expertos en la materia (SME), no simplemente a los programadores e ingenieros de sus equipos inmediatos. El riesgo a la baja es simplemente demasiado alto.

2. Sesgo de focalismo

La heurística de disponibilidad dificulta nuestra capacidad para evaluar información actual y pasada. El sesgo del focalismo se refiere a nuestra capacidad de mirar hacia adelante. Se refiere a la inclinación a concentrarse en un solo punto al considerar el futuro. Como explica el psicólogo de Harvard Daniel Gilbert en su libro Tropezar con la felicidad :

“Es difícil escapar del foco de nuestra propia atención, difícil considerar qué es lo que no estamos considerando”.

Por ejemplo, mientras mis colegas y yo realizábamos una investigación de UX para una agencia del gobierno de los EE. UU., descubrimos que los trabajadores sociales no podían acceder a la información esencial para procesar las solicitudes de asistencia médica.

Como se muestra en el diagrama a continuación, estos trabajadores sociales literalmente tuvieron que detenerse en medio del proceso de solicitud para solicitar información crítica de otra división. Por lo general, los trabajadores sociales tenían que esperar de 24 a 48 horas para recibir esta información.

Los trabajadores sociales encontraron estresante esta demora porque hacía más difícil cumplir con una ley federal que exige que todas las solicitudes se procesen dentro de los 10 días posteriores a la recepción.

¿Cómo pasó esto? Una razón, sorprendentemente, fue el énfasis en los plazos . A través de nuestra observación y entrevistas, supimos que el sistema se había puesto en producción rápidamente para cumplir con una fecha límite del proyecto (muy común) y para brindarles a los trabajadores sociales una forma de procesar las solicitudes de manera más eficiente.

Las intenciones eran buenas, los goles tenían sentido. Desafortunadamente, el enfoque en acelerar la producción de un sistema para supuestamente acelerar el proceso tuvo el efecto contrario. Los diseñadores crearon un sistema que retrasó el proceso de solicitud.

Solución: Conviértase en un buscador activo de problemas

Esta idea puede sonar contraria a la intuición. ¿Por qué buscaríamos problemas? ¿No tenemos ya suficiente con lo que lidiar? En verdad, sin embargo, las organizaciones que buscan problemas, como Toyota, a menudo demuestran un desempeño impresionante. Se llaman organizaciones de alta confiabilidad (HRO). Otros ejemplos incluyen los portaaviones de la Marina de los EE. UU. y los centros de control de tráfico aéreo en los EE. UU., los cuales tienen tasas de error y fallas increíblemente bajas.

Como explica el experto en decisiones Michael Roberto de la Universidad de Bryant, los líderes de las HRO no se protegen de la posibilidad de fallar. Al contrario, se preocupan por el fracaso . Por ejemplo, ellos:

• No simplifiques las explicaciones.
• Permanezca sensible y atento a sus operaciones de primera línea como lo hicimos mientras observábamos a los trabajadores sociales.
• Deferir a aquellos que tienen el conocimiento especializado local en contraposición a aquellos que simplemente tienen autoridad en la jerarquía. Una vez más, confiamos en la experiencia de los trabajadores sociales sobre el terreno.
• Comprométete con la resiliencia, con la noción de que no puedes prevenir todos los pequeños problemas. Más bien, el objetivo es centrarse en solucionar estos pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes problemas.

Los problemas no son el enemigo; los problemas ocultos se deben a que estos problemas ocultos se convierten en amenazas graves en el futuro, como vimos en los ejemplos de agencias gubernamentales descritos anteriormente. En ambos casos, una investigación contextual anterior y adicional (observar a los usuarios en su hogar natural o en su entorno laboral) probablemente habría identificado los problemas actuales y las posibles soluciones de interfaz de usuario para estos problemas.

Por ejemplo, mientras realizaba una investigación contextual para un gran banco mexicano, observé que los clientes intentaban (y fallaban) transferir dinero a familiares que tenían cuentas en diferentes bancos. Los clientes expresaron su frustración por esta limitación porque querían una manera fácil de enviar dinero a sus familiares, especialmente a aquellos que vivían lejos.

Mientras vivía en México, aprendí que prestar y dar dinero a miembros de la familia es más común en México que en los EE. UU., Canadá o partes de Europa Occidental.

Dada la arraigada tradición mexicana de apoyar a familiares en necesidad económica, inicialmente me sorprendió esta limitación bancaria. Sin embargo, después de reflexionar, me di cuenta de que esta limitación era simplemente un problema oculto. Al codificar el sitio web bancario, los desarrolladores probablemente se enfocaron en la seguridad, primordial en todos los asuntos financieros. No habían considerado incluir una función de transferencia bancaria cruzada.

Identifiqué esta característica faltante al realizar una investigación de UX con clientes bancarios en México. Este ejemplo del mundo real muestra cuán crítico es convertirse en un buscador activo de problemas.

3. Sesgo de optimismo

Centrarse en un solo punto o problema impide nuestra capacidad de planificar y diseñar para el futuro. Un desafío igualmente preocupante es el sesgo optimista. Tendemos a imaginar el mejor de los casos.

“Por ejemplo, subestimamos nuestras posibilidades de divorciarnos, tener un accidente automovilístico o padecer cáncer. También esperamos vivir más de lo que garantizarían las medidas objetivas, sobrestimar nuestro éxito en el mercado laboral y creer que nuestros hijos serán especialmente talentosos”.

— Tali Sharot

En la cultura del diseño, este sesgo suena así:

"Claro, esta parte de la interfaz de usuario es un poco torpe, pero los clientes se acostumbrarán y luego no será un problema".

En otras palabras:

“Necesitamos enviar el producto; no queremos lidiar con la interacción engorrosa”.

Como sabe cualquiera que haya realizado una encuesta o una prueba de usabilidad, este optimismo está fuera de lugar. Los usuarios y clientes se frustran fácilmente y, a menudo, muestran poca paciencia cuando los productos y las interfaces de usuario son difíciles de usar.

Fui testigo de este sesgo al diseñar una aplicación web para asesores financieros, el 70 % de los cuales eran hombres. El cliente insistió en usar una fuente roja para enfatizar ciertos números. Incluso después de que le expliqué que aproximadamente el 9% de los hombres son daltónicos, se negó a cambiar el color de la fuente. Ella razonó que los asesores financieros verían los números en contexto. En otras palabras, no hay problema. Sin embargo, cuando realicé varias rondas de pruebas de usabilidad, a dos asesores masculinos les costó distinguir los números en rojo. Podían leer esos números, pero las cifras no se destacaban.

La razón de este tipo de ilusiones es nuestra tendencia a ver el futuro como una variante del presente. Tendemos a suponer que las cosas seguirán más o menos como lo han hecho . En el caso de la aplicación financiera, debido a que los asesores no se habían quejado antes, mi cliente asumió que no se quejarían en el futuro. Lo que no entendió fue la importancia de cambiar la fuente a rojo.

Como explica el autor David DiSalvo:

“Tendemos a simular el futuro reconstruyendo el pasado, y la reconstrucción rara vez es precisa”.

Solución: La Técnica Pre-Mortem

Por eso es esencial resistir esta tendencia innata aprovechando técnicas como la autopsia del psicólogo Gary Klein. La idea es describir un escenario en el que el proyecto no cumplió con un objetivo específico , como un objetivo de ingresos, un aumento en el porcentaje de nuevas compras, solicitudes de más información, etc.

Así es como funciona. Antes de comprometerse con una iniciativa importante, la parte interesada clave (a menudo un ejecutivo) reúne a todos los que están programados para participar. Ella describe el objetivo clave y explica "lo que salió mal". La declaración sonará algo así:

“Imagínese que hemos lanzado una nueva aplicación móvil de comercio electrónico a un costo de $3 millones con un ingreso proyectado de $10 millones para el primer año. Al final de un año, los ingresos son de 1 millón de dólares, un gran fracaso. Tómese 20 minutos para escribir un historial de esta falla”.

Este ejercicio pre-mortem:

• Legitima la duda proporcionando un espacio seguro para hacer preguntas y expresar inquietudes sobre la decisión.
• Alienta incluso a los partidarios de la decisión a buscar amenazas no consideradas anteriormente.

Una aplicación móvil de comercio electrónico es simplemente un ejemplo. La técnica pre-mortem se puede aplicar a casi cualquier proyecto en cualquier industria porque se trata de ampliar nuestra perspectiva para identificar qué podría salir mal de manera realista.

4. Sesgo de exceso de confianza

Inconscientemente exageramos nuestra capacidad para evaluar con precisión el presente y predecir el futuro. Un estudio de pacientes que murieron en la UCI de un hospital comparó el diagnóstico del médico con los resultados reales de la autopsia. Los médicos que confiaban completamente en su diagnóstico se equivocaron el 40% de las veces.

Cuando los diseñadores caen presa del sesgo del exceso de confianza, exageran su capacidad para comprender cómo piensan los usuarios. Los resultados más comunes son sobrecarga de información y terminología y controles confusos (botones, casillas de verificación, controles deslizantes, etc.).

Por ejemplo, al evaluar la aplicación de inversión basada en tabletas de un cliente dirigida a laicos, mi equipo y yo notamos de inmediato que:

• La pantalla donde los usuarios crearían un perfil de riesgo incluía información superflua.
• La frase "zona horaria" probablemente confundiría a los usuarios. El cliente pretendía que el término se refiriera al horizonte de tiempo de inversión del cliente. Sin embargo, "zona horaria" generalmente significa la hora en un país o región, como el Reino Unido o Sudáfrica.
• Los controles de más y menos mostraban un rendimiento bajo, lo que significaba que era difícil saber si se podían tocar o si simplemente formaban parte de la pantalla.

Estas observaciones fueron respaldadas durante una prueba de usabilidad posterior cuando los participantes expresaron confusión sobre estos puntos específicos. En resumen, los diseñadores de este proyecto habían sobreestimado su capacidad para crear una interfaz que los usuarios pudieran entender.

Solución

Una solución es realizar una investigación de usuarios como hicimos con la aplicación financiera basada en tabletas descrita anteriormente. Si tal investigación no es posible, una segunda solución es buscar activamente estudios de casos más allá de su contexto inmediato. Por ejemplo:

• Si está diseñando una aplicación de inversión, podría tener sentido **referirse a las aplicaciones bancarias** para identificar posibles desafíos de diseño y lo que ya funciona bien para los clientes.
• Si está diseñando una aplicación para tabletas para ayudar a las enfermeras practicantes a hacer un diagnóstico preliminar, **busque otros proyectos que estén relacionados** pero fuera de su contexto inmediato. ¿Ha desarrollado su empresa una interfaz de usuario de dispositivo médico para cirujanos o médicos de urgencias? ¿Qué funcionó bien para los usuarios? ¿Qué no?

Hacer referencia a otros proyectos puede sonar como una obviedad. Sin embargo, pregúntese con qué frecuencia se realiza una revisión sistemática de proyectos anteriores relacionados (pero no idénticos) dentro de su organización. Recuerde, todos estamos sujetos a un exceso de confianza.

Conclusión

En este artículo, hemos identificado cuatro trampas de decisión comunes y las soluciones correspondientes:

1. La heurística de disponibilidad hace que ignoremos información actual o pasada potencialmente importante al tomar decisiones. La solución es ampliar nuestra perspectiva llegando más allá de nuestro círculo de competencia. Para los diseñadores, esto a menudo significa consultar a expertos altamente técnicos.
2. Estrechamente relacionado está el sesgo del focalismo , nuestra tendencia a concentrarnos en un solo punto al diseñar, pasando por alto otros factores igualmente importantes. La solución es buscar activamente los problemas para identificar y abordar los problemas ocultos ahora antes de que se conviertan en dificultades aún mayores.
3. El sesgo de optimismo se refiere a nuestra tendencia a imaginar el mejor de los casos. La solución es la técnica pre-mortem. En este ejercicio, imaginamos que un proyecto de diseño salió terriblemente mal y discutimos por qué y cómo sucedió esto. Al igual que con la búsqueda activa de problemas, la idea es identificar los problemas antes de que ocurran o empeoren.
4. En el espacio de diseño, el sesgo de exceso de confianza se refiere a exagerar nuestra capacidad para comprender cómo piensan los usuarios y diseñar en consecuencia. La solución es realizar una investigación de usuarios y buscar estudios de casos similares a la iniciativa de diseño actual.

Los sesgos cognitivos discutidos aquí no pretenden criticar a los diseñadores (yo soy uno). Más bien, son observaciones científicas sobre la naturaleza humana. Si bien no podemos cambiar nuestra biología, podemos permanecer conscientes de esta biología y aplicar las cuatro soluciones descritas en este artículo. Al hacerlo, aumentaremos las posibilidades de crear diseños mejores, más seguros y más atractivos.

Recursos

• "Minimizar la carga cognitiva para maximizar la usabilidad", Kathryn Whitenton, Nielsen Norman Group
• “El sesgo del optimismo”, Tali Sharot, ScienceDirect
• "No me hagas pensar", Steve Krug
• “Tropezando con la felicidad”, Daniel Gilbert
• “El arte de pensar con claridad”, Rolf Dobelli
• “Pensando rápido y lento”, Daniel Kahneman
• “Qué hace feliz a tu cerebro y por qué deberías hacer lo contrario”, David DiSalvo
• “Por qué los grandes líderes no aceptan un sí como respuesta”, Michael Roberto