Sprints de diseño: fomentar la creatividad a través de restricciones

Como gerente de innovación y productos, trabajo con empresas para identificar, crear y entregar nuevas fuentes de valor. A veces, este valor se genera a través de la refinación de las actividades comerciales habituales; otras veces, se crea ofreciendo nuevos productos y servicios al mercado. Pero cualquiera que sea el impulsor del valor, la clave de mi trabajo es fomentar la creatividad de los empleados. Las personas con las que trabajo ya tienen la experiencia necesaria en la materia. Mi trabajo es brindarles la estructura, el espacio y el apoyo necesarios para cultivar esta experiencia y ayudarlos a crear nuevos flujos de valor.

Habilitar la creatividad a nivel organizacional es diferente de hacerlo uno a uno; necesita reflexionar sobre las estructuras que tiene para respaldar la generación y entrega de nuevas ideas. Necesita suficiente estructura para asegurarse de que las ideas se conviertan en nuevos resultados tangibles, pero no tanto como para que las ideas se estrangulen y no se conviertan en nada. Siempre es un buen equilibrio, sin importar el tamaño o la complejidad de su empresa.

Una de las mejores maneras de impulsar la creatividad a lo largo del ciclo de vida empresarial es mediante el uso de restricciones creativas, estableciendo límites y fronteras de manera que fomenten, en lugar de obstaculizar, la creatividad. Mi uso de los sprints de diseño le mostrará cómo las restricciones creativas pueden ayudarlo a encontrar el punto medio entre la estructura y el caos para dar vida a nuevas ideas, desbloqueando el poder creativo en cada miembro del equipo y reduciendo el riesgo de innovación.

Comprender el espectro de la creatividad

El mundo de los negocios comprende un amplio espectro de empresas que, desde el punto de vista organizativo, se encuentran en algún lugar entre la estructura y el caos. En un extremo del espectro están las nuevas empresas en etapa inicial: imagine el tropo moderno de dos o tres personas en un garaje o espacio de coworking, acurrucados alrededor de una pizarra y lanzando nuevas ideas. El entorno a menudo se representa como de alta energía con poco énfasis en el proceso, donde el instinto es perseguir una nueva idea prometedora, tal vez sin validarla adecuadamente.

En el otro extremo del espectro se encuentran organizaciones grandes, complejas y establecidas. Estas empresas a menudo se caracterizan por la jerarquía, el proceso y un enfoque en la eficiencia operativa. Es posible que hayan comenzado su vida como nuevas empresas caóticas, pero ahora escalaron sus ofertas, crearon identidades de marca fijas y refinaron sus estrategias. Desde una perspectiva de innovación, se enfocan principalmente en obtener ganancias de eficiencia de los productos existentes. El instinto aquí es pasar mucho tiempo eliminando el riesgo de cada nueva idea antes de pasar a la ejecución.

Desde el punto de vista de la creatividad o la innovación, ninguno de los extremos de este espectro es un lugar particularmente bueno para que una organización esté. Demasiada estructura organizativa sofoca el proceso creativo, ya que los empleados dedican una cantidad excesiva de tiempo y energía a adherirse a los procesos comerciales (por ejemplo, hojas de tiempo, gestión de partes interesadas y reuniones excesivas) y les queda poco tiempo o energía para generar ideas. Las empresas que operan de esta manera son vulnerables a la disrupción de empresas más pequeñas, más ágiles y más caóticas. Pero si bien una menor estructura podría permitir más tiempo y espacio para generar ideas o girar de manera fluida, la falta de un proceso mediante el cual generar nuevas ideas es igualmente sofocante. Las ideas no se capturan o validan adecuadamente y el producto se infla y su propósito se confunde, lo que genera una presión sobre los recursos y la incapacidad de entregarlos de manera efectiva.

Es esencial encontrar el punto medio en el que las personas tengan tiempo y espacio para idear, y luego, cuando la semilla de una idea haya germinado, la cantidad correcta de estructura y proceso para ayudarla a crecer.

Llegar al punto medio

Un estudio de Journal of Management de 2018 buscó reconciliar investigaciones contradictorias sobre el efecto de las restricciones en la innovación; algunos estudios encontraron que las restricciones de entrada, como el tiempo limitado, el capital humano o la financiación, ayudaron a fomentar la creatividad, mientras que otros encontraron que estas restricciones desalientan el pensamiento innovador. Los autores sugieren que el alcance de la restricción es importante: imponer limitaciones tiene un efecto en forma de U invertida. Muy pocos forman un equipo complaciente; un número moderado convierte la tarea en un desafío, fomentando la experimentación y el riesgo; y más allá de cierto punto, las limitaciones vuelven a ser un problema, desalientan la innovación y desmoralizan a los miembros del equipo.

Para lograr el equilibrio, las organizaciones pueden usar restricciones creativas con intención. La implementación de barandillas brinda a los empleados un entorno seguro en el que idear y asumir riesgos audaces y creativos sin sobrecargar a los equipos con tantas limitaciones que se conviertan en un obstáculo.

Piensa en ello como aprender a andar en bicicleta: tienes cinco años, has visto a otros niños dando vueltas por el vecindario en sus bicicletas y quieres hacer lo mismo. Ahí está la semilla de la idea. Después de semanas de súplicas, un marco reluciente de metal y plástico se encuentra en su porche delantero. Tú jadeas. ¿Cómo vas a usar realmente esta cosa? Afortunadamente, tus padres te han proporcionado ruedas de entrenamiento, un casco y rodilleras y coderas (barandillas para reducir el riesgo), y te prohíben pasar la farola o andar sin supervisión (restricciones para limitar tus acciones). Estas barandillas y restricciones proporcionan la estructura que le permite actuar sobre su idea. Las limitaciones te dan la libertad de comenzar tu viaje.

Usar el tiempo como una restricción creativa

El tiempo puede ser una restricción creativa efectiva y simple. Esta es la razón por la cual las personas implementan plazos. Si bien la programación y la gestión del tiempo son importantes, según mi experiencia, el propósito principal de la mayoría de los plazos es exigir que las personas sean productivas y con recursos para realizar sus tareas.

Este mismo enfoque se puede utilizar en un contexto de innovación, en el uso de talleres intensivos de tiempo limitado para solicitar nuevas ideas o validar las existentes. Si las personas saben que solo pueden pensar durante 25 minutos en algo antes de pasar a otra cosa, se concentrarán durante esos 25 minutos. El uso generalizado de la Técnica Pomodoro, en la que el trabajo se realiza en incrementos de tiempo cortos, es un ejemplo de cuán efectivas pueden ser las limitaciones de tiempo.

Una de mis formas favoritas de usar el tiempo para impulsar la creatividad y la productividad entre los equipos es en el proceso de sprint de diseño. Cualquier organización, con el compromiso adecuado de tiempo y recursos, puede utilizar este enfoque.

Carreras de diseño

Iniciado en GV, un sprint de diseño es un proceso de cinco días facilitado y limitado en el tiempo que brinda espacio y estructura para que los equipos prueben y creen rápidamente prototipos de nuevas ideas para resolver un "enunciado del problema" predefinido. Cada uno de los cinco días se divide en temas, y cada día se divide a su vez en una serie intensiva de talleres más pequeños con un límite de tiempo, de modo que las personas trabajen sincrónicamente en varias áreas diferentes del mismo producto.

El sprint de diseño se basa en el ciclo de desarrollo tradicional de cuatro etapas: idea, construcción, lanzamiento y aprendizaje. En el desarrollo de productos tradicional, los equipos solo pueden recopilar comentarios e iterar sobre su producto en la etapa final, después del proceso costoso y lento de crear y lanzar un producto. El proceso de sprint de diseño tiene como objetivo reducir el riesgo de innovación centrándose en la creación de prototipos y la prueba de una idea rápidamente con los usuarios. GV describe este proceso como un atajo entre "idea" y "aprendizaje", lo que permite que el equipo crezca y experimente sin una inversión inicial. Las lecciones aprendidas en un sprint de diseño pueden informar si el equipo continúa construyendo el producto o no.

Sin embargo, la clave de un sprint de diseño es que todo el proceso se lleva a cabo en una semana. Cada etapa del proceso tiene un límite de tiempo de un día, y las limitaciones de tiempo obligan a los equipos a pensar de forma rápida y creativa. Las actividades diarias del sprint de diseño brindan estructura para equipos más caóticos, brindándoles un proceso definido con resultados definidos. Pero esas actividades diarias también introducen un elemento de caos para los equipos más estructurados, obligándolos a moverse rápidamente y pensar de manera creativa debido a las limitaciones de tiempo.

¿Que necesitas?

Los facilitadores experimentados suelen dirigir estas sesiones, pero con la orientación y las garantías adecuadas, cualquiera puede aprender a ser un facilitador de sprint. Para ejecutar su propio sprint de diseño, necesitará:

• Un enunciado del problema.
• Un equipo de siete (o menos) compuesto por al menos un facilitador (incluido usted) y representantes de una variedad de otros roles, como propietario del producto, diseñador, ingeniero, experto en la materia o experto en marketing.
• Cinco días de tiempo bloqueado para cada participante con otro trabajo reducido al mínimo (horarios de reuniones borrados, notificaciones silenciadas).
• Una serie de talleres que están diseñados para ayudar a un equipo a resolver el enunciado del problema rápidamente.
• Un espacio dedicado con notas adhesivas y pizarras para sesiones en persona o software de colaboración (p. ej., Miro o Google Jamboard) para reuniones virtuales.

¿Como funciona?

Si bien el formato exacto puede variar de un sprint a otro, según los requisitos de la empresa y la preferencia del facilitador del sprint, cada uno de los cinco días generalmente se enfoca en un tema diferente, y cada día temático contiene una serie de pequeños talleres.

Los sprints de diseño tienden a centrarse, comprensiblemente, en el diseño. Pero el formato es lo suficientemente flexible como para personalizarlo según las necesidades de su negocio y su equipo. Personalmente, me gusta aportar más perspicacia comercial al proceso de lo que se encuentra en un sprint de diseño típico. Mi proceso podría ser algo como esto:

• Día 1. Comprender el espacio del problema

  • Permita que el equipo de sprint entreviste a partes interesadas/expertos clave preidentificados sobre el espacio problemático.
  • Dibuje un mapa de viaje del cliente.
  • Crear personajes de clientes.
  • Definir objetivos a largo plazo para el proyecto/producto.

• Día 2. Ideación y “¿Qué está pasando en el mercado?”

  • Realice un ejercicio de esbozo de Crazy 8s/solution.
  • Realizar análisis de la competencia.
  • Escanea y dimensiona el mercado.
  • Defina los clientes con los que probar el día 5.

• Día 3. Guión gráfico

  • Guión gráfico de la solución en equipo.
  • Construir la arquitectura técnica (si procede).

• Día 4. Prototipado y Business Case

  • Comience a crear un prototipo de la solución.
  • Complete el lienzo del modelo de negocio.

• Día 5. Pruebas de usuario y reproducción a las partes interesadas

  • Pruebe las ideas iniciales con los usuarios/clientes y capture los comentarios.
  • Comparta el progreso con las partes interesadas/inversionistas (si corresponde).

Para el final de la semana, el equipo habrá producido una solución prototipo, obtenido comentarios de los clientes y explorado las áreas centrales del lienzo del modelo comercial de la solución. En el curso normal del desarrollo, esto puede llevar meses.

He utilizado los sprints de diseño para proteger a los equipos de las estructuras corporativas, brindándoles espacios de pruebas donde pueden innovar y asumir riesgos sin el peligro de afectar al resto del negocio. La libertad proporcionada por las barandillas de los sprints y la motivación proporcionada por las limitaciones de tiempo permiten que los equipos actúen de manera ágil pero con la cantidad justa de escasez para incentivar la acción creativa y decisiva.

Encontrar el equilibrio adecuado

Independientemente del tamaño o la escala de una organización, el entorno de trabajo que se proporciona a los empleados es fundamental para permitirles innovar de forma eficaz. Pregúntese: ¿Se incentiva a los empleados para que propongan nuevas ideas? Si a un empleado se le ocurriera una idea innovadora, ¿se sentiría capacitado para presentarla? Si a un empleado se le ocurriera una idea innovadora, ¿sabría la empresa qué hacer con ella?

Mucho se ha escrito sobre el deseo de autonomía de los empleados en la fuerza laboral actual. Pero al mismo tiempo, la gestión del laissez-faire y la falta de claridad en los roles tienen un impacto negativo en el bienestar de los empleados, y las empresas emergentes caóticas que no pueden hacer la transición a estructuras jerárquicas más ordenadas son propensas al fracaso. Los entornos empresariales deben ampliar sus procesos creativos para incluir tanto el espacio como la libertad para generar ideas y las estructuras que dan vida a estas ideas.

Puede descargar un PDF de la siguiente infografía y usarla como guía para comenzar a planificar sprints de diseño para sus equipos.