UXの成熟度の向上：知識の共有とメンターシップ（パート2）

この一連の記事では、UXの実践者が組織や製品チームでUXの成熟度を高めるために使用できる戦術を紹介します。 このシリーズの最初の記事では、UXチャンピオンを見つけて活用し、UXのROI/価値を示すことの重要性について説明しました。 今日は、この記事でUX実践者が組織のUX成熟度を高めるための、知識の共有とメンターシップという2つの追加の戦術に焦点を当てます。

Chapman and Plewesのフレームワーク（下の画像を参照）は、私が提示する戦術の中でUX成熟段階について言及するときに参照している、組織のUX成熟の5つのステップまたは段階について説明しています。

次の表に、6つの戦術とUXの成熟度との関係を示します。 戦術は以前の戦術に基づいて構築されていないことに注意してください。複数の戦術を同時に実装することができ、実装する必要があります。 ただし、メンタリングなどの一部の戦術は、メンタリングプログラムのサポートが不足しているUXの成熟度が低い組織では不可能な場合があります。

1. UXチャンピオンの検索と活用（パート1にジャンプ→）
   開始段階：UXチャンピオンは、組織内でUXを成長させるための種を蒔き、扉を開きます。
2. UXのROI/価値のデモンストレーション（パート1にジャンプ→）
   初期段階は、より多くの投資を正当化します。 後の段階では、継続的な投資が正当化されます。
3. 知識の共有/UXの作業が行われたことの文書化
   UXがほとんど行われていない成熟の初期段階では、関連性が低く、可能性が低くなります。 基盤を構築し、個人が退職したり役割を変更したりした場合でも、組織の知識を維持するのに役立ちます。
4. メンタリング
   成熟の中期および後期。 個々のスキルを双方向に成長させ、より多くの人々をUXにさらし、より上級のUXの知識移転を改善します。これにより、UXがどのように見え、組織に実装されているかについての共通の理解につながるはずです。
5. UXツールとUXの専門分野に関するUXスタッフの教育（パート3にジャンプ→）
   成熟のすべての段階で、UXスタッフの継続的な教育が必要です。
6. UXの原則とプロセスに関する非UXスタッフの教育（パート3にジャンプ→）
   成熟のすべての段階は、UX以外のスタッフの教育から恩恵を受けます。

この記事では、2つの戦術に焦点を当てます。

• 戦術＃3
  知識の共有/何が行われたかを文書化し、組織全体で利用できるようにします。
• 戦術＃4
  メンターシップ

これらの2つの戦術は、ChapmanandPlewesのUX成熟度モデルのステージ3または初期ステージ4の組織に特に適用できます。 これらの戦術は、既存のUXの成果を文書化して構築し、現在および将来のスタッフにUXリソースを提供し、組織内で特定のUXプロセスと価値を作成および伝播するのに役立ちます。

戦術3：知識の共有/文書化何が行われたかを文書化し、組織全体で利用できるようにする

より成熟したUXを持つ組織は、十分に文書化されたUXプロセスと、UXの調査および設計の反復とテストによる調査を通じて学んだことの歴史を持っています。 教訓がなければ、成熟した組織を作ることはできません。 成熟した組織は、UXの統合方法に関して、製品やプロジェクトを開始するたびに車輪の再発明を行うことはありません。 より成熟したUXを持つ組織は、過去のUXから学んだ教訓の文書化と、製品間でのUXの実践/適用方法の一貫性を通じて、効率を高めます。

各組織には、情報の文書化と共有の方法に関する独自の文化がある場合があります。 イントラネットや共有内部サイトが頻繁に使用され、必要なコンテンツを簡単に検索できる場合があります。 時々、それほど多くはありません。 後者の場合、これらのリポジトリはほこりを集め、知識はやがて失われ、より派手なもの、または会社のニーズにより一致すると考えられるものに置き換えられます。

組織のニーズに合わせて学んだ教訓を文書化し、保存するための最善の方法を決定する必要があります。 ここにいくつかのオプションがあります：

• 手動送信/共有
  手動共有には、組織内のUXの役割の内外で、他の専門家とのUXの研究と設計に関する1対1のグループ会話が含まれます。 これには、他の人がアクセスできるように、添付ファイルまたはリンクとしてレポートやファイルを電子メールで送信することが含まれます。 これは、他の人にあなたの作品を簡単に見つけてもらう能力の点で、最も時間がかかり、影響が最も少ないものです。 あなたは基本的に口コミに頼っていて、他の人があなたの仕事を保存して将来のチームメンバーに渡すことを頼りにしています。 私はまだこれらの会話をできるだけ頻繁に行うことをお勧めします。 これらの会話には、個人との会話に多くの価値があり、彼らはUXへの情熱を見て素晴らしい体験を生み出します。

• 非公式の会議、1回限りのプレゼンテーション、昼食と学習、および組織のUX作業に焦点を当てたプロジェクト間の会議
  これらは、組織内のプロジェクトまたは製品からのUXの関連する例について話すことができるイベントです。 これの素晴らしいparnjksvtは、これらのプレゼンテーションに参加する人々の間のつながりを作ります。そうしないと、日常のタスクの過程で互いに対話しない可能性があります。 手動共有と同様に、これには時間がかかり、適切な人を部屋に入れることに依存します。 これらのイベントを録画し、ライブに参加できない他の人とビデオリンクを共有すると、これらのイベントの影響を増やすことができます。

• オンラインでアクセス可能なカタログ化された調査とファイル
  これには、従来のアクセス可能なファイルリポジトリ（Sharepointサイト、Onedrive、Box.com、Dropbox、およびGoogleドライブ（組織で機能するプラットフォーム））が含まれます。 また、UXの調査や、Handrail、Productboard、リポジトリを提供するその他のコラボレーションツールなどの製品情報を保存および共有することを目的とした、UX固有のプラットフォームのライセンスを取得することもできます。 （注：リストされているプラ​​ットフォームを使用したことも、推奨することもありません。）
  これらのオプションはいずれも、組織内の誰もがアクセスできるという利点がありますが、それぞれにアクセス方法と使用方法を知っておく必要があるという欠点があります。 また、管理しやすく便利な場合は、タグや命名規則などの標準を作成して維持する人が必要です。 UXPinは、UXドキュメントの一部としてドキュメント化を検討できる内容を詳しく説明したリソースを提供し、NielsenNormanGroupはリサーチリポジトリを設定するためのガイドを提供します。

• システムとガイド
  最高レベルのUX成熟度に達した組織には、組織全体でUXの一貫性と標準を促進するためのコンテンツとコードを含む設計標準と設計システムがあります。 Audrey Hacqは、設計システムを構成するものについての完全なガイドを提供します。 Hacqは、Jina Anneの言葉を引用して、デザインシステムは「デザイナーと開発者のためのツール、パターン、コンポーネント、ガイドライン」と「ブランド価値、共通の働き方、考え方、共通の信念」で構成されていると述べています。
  設計システムの欠点は、システムを作成および保守するために必要な労力です。 UXの成熟度がほとんどない組織にいる場合は、設計システムの使用を義務付ける時間や能力がない可能性があります。 ただし、このレベルのドキュメントに到達することを目標にすることはできます。UXが普及し、リソースが増えるにつれて、システムを作成することの価値は、このような大規模な取り組みに当初存在する可能性のある慣性を克服します。

上記のオプションを組み合わせて検討することもできます。 たとえば、より形式的で永続的なものと組み合わせて、非公式で1回限りのプレゼンテーションの機会を含めることを常に検討する必要があります。 UXの文書化を開始することにした場合でも、成長してUXの他の領域にエネルギーを集中させるには、基盤が必要です。 毎回最初からプロセスを開始する必要はありません。

組織がUXの初期段階にある場合は、リポジトリを開始する責任があることに気付くかもしれません。 各領域や製品のUX作業が行われていること、またはドキュメントがどのように行われるかを制御できない場合があります。 何をどのように文書化するかを標準化するために、他の人と協力することを試みることができます。 また、UXPinのリストを使用して、できることの文書化を開始し、より多くのリソースを取得したり、他の意欲的なUX実践者が組織に参加したりするときに、これに追加することもできます。

ケーススタディ：UXの成熟度が低い大手製薬会社

私たちは、UX容量を構築し、大手製薬会社の製品チーム全体で8か月にわたって特定のUX作業の成果を文書化するという任務を負いました。 利害関係者とユーザーへのインタビューを実施し、多くの製品を再設計し、現在および将来の設計のユーザビリティテストを行いました。 インタビュープロトコル、スケッチファイル、ジャーニーマップ、調査レポート、ユーザビリティテストの結果と推奨レポート、および将来の設計の作成に使用する決定木を使用して、プロセスと成果を文書化しました。

上記の各方法を使用して、得た知識を共有し、会社でUX作業に従事する将来のスタッフのためにこれを文書化しました。

• 手動送信/共有
  私たちはさまざまなチームのメンバーと直接協力して、私たちのチームが作成した調査プロトコルやその他の成果について理解を深めました。 また、これらのファイルを編集可能な形式で共有して、後のプロジェクトのテンプレートとして再利用または使用できるようにしました。 連絡先を使用して、ドキュメントを所有することでメリットが得られる可能性のある人を特定し、ファイルを含む電子メールにそれらを含めました。

• 非公式の会議、1回限りのプレゼンテーション、昼食と学習、およびプロジェクト間の会議
  会社は非常に大きく、世界中にスタッフがいます。 幸運なことに、私たちの仕事を紹介するために重要な個人やチームを特定することができた、効果的な社内チャンピオンがいました。 また、さまざまな場所で現場で過ごし、現場で紹介された主要な関係者と1対1で会話することができました。 これらのやりとりの多くは即席であり、私たちの仕事を共有することを提唱するプレゼンスとインサイダーがいなければ、発生しなかったでしょう。 私たちは、行っている作業のさまざまな側面について何度も発表し、メッセージを聴衆に効果的であるように調整しました。たとえば、戦術的なユーザビリティテストの結果が製品チームのメンバーに提示され、より高いレベルの概要とほぼ最終的な設計が主要な経営幹部の利害関係者に提示されます。

  

• オンラインでアクセス可能なカタログ化された調査とファイル
  同社は、ドキュメントのアーカイブと保存に多くの一般的なプラットフォームを使用していました。 UX固有のリポジ​​トリを作成し、組織全体の会社のスタッフに馴染みのある用語を使用して、ユーザーフレンドリーなタグでコンテンツにタグを付けました。 ページへのリンクとドキュメントを、できるだけ多くのフォーラム、オンライン、電子メール、およびドキュメントで共有しました。

• システムとガイド
  私たちはデザインシステムを作りませんでした。 会社が持っていた特定の製品セットについて、特定のUX決定を行うためのガイドを作成しました。 基本的に、設計の要素を更新する必要があるかどうかを判断するための決定木。更新する必要がある場合は、新しい要素を通知するのに役立つ調査と設計からの既存の情報があるかどうか、または新しい調査とテストが必要かどうかを判断します。必要。 このドキュメントは、製品チームの適切なメンバー、およびより多くのUX作業が達成されたときに他の製品の同様のガイドの作成を提唱できる可能性のあるマネージャーと共有されました。

私たちの仕事の長期的な影響について話すことはできませんが、十分に文書化され、配布され、将来参照できるようにアクセスできるUX出力の基盤を残しました。 私たちはクライアントとの時間を完了し、UX作業の実施、文書化、および配布を継続する方法のフレームワークをクライアントに残しました。 同様の手法を使用して、組織のニーズと文化に合わせて調整することができます。

戦術4：メンターシップ

あなた、あなたの組織、そしてあなたの仲間はすべて、効果的なメンターシッププログラムから利益を得る立場にあります。 メンターシップは、おそらく他のどの種類のトレーニングや経験よりも、個人のスキルを高め、まとまりのあるチームを作り、組織のUX哲学とプロセスを形作る可能性を秘めています。 メンターシップは、ヘルスケアや教育を含む他の多くの分野の専門家の成長の重要な要素です。

効果的なメンターシップは、経験豊富なUXスタッフの既存のリソースを活用して、経験の浅いスタッフの能力を向上させ、経験豊富なスタッフを成長させ、自分のUXについてさらに学ぶという点で、組織のUXの成熟度を高めるのに役立ちます。練習。 この双方向の成長プロセスは、メリットをさらに高め、UXスタッフが協力する製品やチームに大きな変化をもたらす可能性があります。 メンターシップを使用して、長期的なUXの成長の方向性を設定できる前向きな反応を開始できます。 利益を最大化したいのであれば、メンターシッププログラムに思いを馳せる必要があります。 メンターシップは、メンティーとメンターの間の本質的に個人的な関係であるため、UXの成熟度の向上との関係を明確にする必要があります。 メンターシッププログラムに一般的なUXの役割以外のチームメンバーを含めることを選択した場合は、UXの影響力と理解を広げることもできます。

メンターシッププログラムを設計するときは、次のことを考慮する必要があります。

• 目標は何ですか
  あなたは何を達成しようとしていますか、そしてあなたのメンターシッププログラムの結果は何ですか？ このプログラムが組織レベルでUXの成熟度をどのように高めるか、そしてプログラムがメンティーとメンターの両方として参加者にどのように役立つかについて考えることを含める必要があります。

• 公式または非公式
  あなたのプログラムは、メンターとメンティーが順守するためのガイドラインを備えた正式なものですか、それとも、結果が大まかに定義された、より非公式で構造化されていないものですか？ 次の表は、公式および非公式のメンターシッププログラムを区別するいくつかの重要な要素を比較しています。

公式または非公式のメンターシッププログラムを選択するかどうかにかかわらず、2つの間の境界線はぼやけていると見なすことができます。 どちらの側からも借りるべきです。 たとえば、正式なプログラムでより緊密な関係を築く方法として、コーヒー/紅茶/ウォーターウォークや非公式の会話を奨励しませんか？ また、組織が非公式のメンターシッププログラムの有効性を測定するための効果的な評価が存在する場合、それを使用しないのはなぜですか。

また、プログラムに参加する人についても深く考える必要があります。 メンターシップはメンターとメンティーの両方に利益をもたらすため、これを、より経験豊富なスタッフを刺激し、教育する機会として、また新しい従業員を成長させる機会として使用できます。 リバースメンタリングは、UXの成熟度を高めるためのメンタリングプログラムのメリットを最大化することを検討する際に検討する、潜在的に強力なアイデアです。 このタイプのメンタリングでは、メンティーとしてより多くの上級レベルのスタッフをペアにする一方で、より若いスタッフの視点を得ることが含まれます。 上級管理職の多くはUXに精通していないことに気付くかもしれませんが、新しいスタッフは、組織内でのUXの成長を支持するように、彼らにメリットを示す機会があります。

プログラムを公式または非公式にする決定に関係なく、メンターにトレーニングとサポートを提供する必要があります。 あなたは誰かが彼らの仕事をどれだけうまく遂行しているかに基づいて良いメンターを作ると仮定することはできません。 私たちは皆、メンティーをサポートするための研究に裏打ちされた方法への追加の洞察から利益を得ることができます。 効果的なメンターシッププログラムに関する研究からの追加の提案は、メンターとメンティーがメンターマッチングプロセスに情報を提供できるようにすることです。

ケーススタディ：UXの役割に移行する大規模なメディア企業のスタッフメンバーの指導

私には、組織でUXの調査と戦略の役割に移行する人のメンターとしての役割を果たすという特権がありました。 当初、私たちの関係は正式なクライアントとコンサルタントの関係として始まりましたが、非公式のメンターシップタイプの活動を通じて、個人的および専門的に成長し、メディア会社のUX。

上のチャートの要素を使用して、メンタリング関係の詳細を提供します。

• 参加者プール
  私たちのメンターシップ関係は非常に非公式でした。 メンターシッププログラムに参加したのは私たちだけでした。専門的な活動を通じてお互いに交流し、私たちの興味と目標が重なっていることに気づいた後、関係を築くことを選んだからです。 私たちはメンターシップとしての関係を開始しませんでした。これは有機的に発展しました。

• タイムライン
  メンターシップは約18ヶ月続きました。 これは、私がクライアントと過ごした時間が12か月未満であったことで注目に値します。私たちは、組織で働いていた時間を超えて、自発的にメンタリング関係と活動を続けました。 その意味で、当初はクライアントコンサルタントとして一緒にいましたが、最終的には本当に自発的な取り決めでした。

• 目標
  私たちの目標は時間とともに変化しました。 当初、メンターシップの目的は、メンティーのUXスキルを開発することでした。 私たちの目標は幅広く高レベルでした。たとえば、一般的なUXプロセスを学び、一般的なUX調査方法の経験を積むことです。 進歩するにつれて、目標はより洗練されたものになります。たとえば、製品チームXに調査結果を提示し、ユーザビリティテストのプロトコルを開発します。 常に連絡を取り、チェックインすることで、頻繁に更新するマイクロゴールを設定することができました。メンティーと同じ製品やプロジェクトに取り組んでいたことで、追加のメリットがあったと思います。 これが常に状況であるとは限らないことは知っていますが、メンティーからの日々の課題や要求を理解することができました。 その後、これらの課題を次に取り組む目標に変えることができました。

• 割り当て
  私たちはお互いに自己割り当てしました。 何週間も一緒に働いた後、私たちは自分たちでメンターシップに従事することを決心し、メンターシップが私たちの両方の目標を促進することを実現しました。

• 活動
  私の仕事上の関係を考えると、私たちは頻繁に協力することができました。 メンターとメンティーの関係で、頻繁に（ほぼ毎日）やり取りすることができなければ、これほど多くの活動を行うことは現実的ではないと思います。 私たちの活動は、非公式の呼びかけ、正式な任務、会議への出席、ロードマップの目標と関連する活動への戦略セッションの実施、私が行ったことの観察、文書の作成と反復、データの収集と分析、互いのスペースでの共同作業、共同-レポートを作成し、一緒に会議に参加し、コーヒーや食事で会話を共有します。

• 結果/評価
  メンターシップの評価は非公式で頻繁でした。 アレンジメントから必要なものと期待するものがまだ得られているかどうかについて、よく話し合いました。 幸いなことに、答えはイエスでした。 また、特定の分野にもっと焦点を当てたいかどうかを考え、判断することに時間を費やしました。

最終的な結果は、メンティーである私と、組織のUXの成熟度に利益をもたらしました。 私はメンターとして、そしてUXプラクティショナーとして成長しました。 私は、自分がしていることと、メンターシップの過程でなぜそれをしているのかについて、より深く考えることを余儀なくされました。 私のメンティーは、特定の方法を使用する理由、特定の推奨事項を作成する理由、さまざまな利害関係者に調査結果を提示する方法、およびプロセスを正当化するために提供できるサポート情報の背後にある論理を共有するように依頼するのに優れていました。 やりがいがあり、さわやかでした。

私のメンティーは、UXの知識とスキルを向上させ、多くのプロジェクトでUXの作業を主導できるようになりました。 彼らは私たちが達成するために設定した目標と、私たちが途中で設定した多くのマイクロ目標を達成しました。

組織のUX成熟度は、メンターシップの結果から等しく恩恵を受けました。 メンティーは、組織にUXをいつどのように実装するかを理解していました。 メンティーはさらに、彼らに報告した追加のUXスタッフを雇うための予算を正当化しました（リソースの増加）。 これにより、メンティーは、現在UXの注目を集めていない他の製品にUXプロセスを実装する時間を確保できました（多くの製品でのUXのタイミングの改善）。 メンティーはリーダーシップに対して多数のプレゼンテーションを行い、組織でのUXの成長（リーダーシップと文化に影響を与える）を促進するために多くのスタッフを関与させ、興奮させることができました。

これらの戦術を実践する

UX実践者が組織のUX成熟度を高めるための2つの追加の戦術について説明しました。 これらの戦術のいずれかにお金をかける必要はありませんが、情報を保存または共有するための時間とツールへのアクセスのリソースが必要です。 情報共有に取り組むための最良の方法の多くを決定するか、組織で機能するメンターシッププログラムを設定する必要があります。

うまくいけば、これらの戦術のどちらにも参入障壁がないことを示しました。 UXの作業から学んだことを文書化し始め（これらの文書はすでに存在しているはずです）、組織が使用しているファイルストレージシステムを使用して見つけやすいリポジトリを作成すると、知識の共有に従事できます。 または、UX関連の資料を配布する関係者のリストを作成し、電子メールの添付ファイルを介してアーティファクトの送信を開始することもできます。 メンターシップの場合、複雑なルールを使用して巨大なプログラムを作成する必要はありません。 すでに日常的に一緒に仕事をしている人を指導する非公式な関係を築くことができました。 私たちの重要な要素は、お互いから学びたいという願望と共通の目標でした。 組織にはある程度の定義と監視が必要な場合がありますが、メンターシッププログラムのシードがどのように見えるかを調査する場合は、チームメートの一部を調べることから始めることができます。

ここで紹介する戦術は、スタンドアロンで使用することも、前の記事で紹介した戦術と一緒に使用することもできます。 3番目の最後の記事は、UXツールとUXの専門知識の特定の分野に関するUXスタッフの教育と、UXの原則とプロセスに関する非UXスタッフの教育に焦点を当てています。