UXの成熟度の向上：UXチャンピオンを見つけてROIを実証する（パート1）
公開: 2022-03-10UXの成熟度は、組織におけるUXの存在と洗練度です。 組織の成熟度は、さまざまなチームでUXの役割を構成する個人のスキルを超えて、組織の製品開発とビジネス慣行を支えるUXプロセス、哲学、およびツールにまで及びます。 Chapman and Plewes（2014）が述べているように、
「優れたUXデザインを実現することは、個人の機能や才能だけでなく、組織の特徴でもあります。」
これを知っているということは、私たちが協力している組織や製品チーム内でのUXプラクティスの成熟度を理解し、成長させるよう努めなければならないことを意味します。 自分の仕事が得意なだけでは十分ではありません。 UXの実践者として、私たちは、私たちが働いている組織内で、または一緒に働いている組織内で、私たちの技術の擁護者および教育者です。
注：この記事は、UXの実践者と管理者が組織でのUXの成熟度の向上を促進するために採用できる6つの戦術をカバーする3部構成のシリーズの最初の記事です。
ここで取り上げる6つの戦術と、それらのUXの成熟度との関係を簡単に見てみましょう。
- UXチャンピオンを見つけて活用する
開始段階：UXチャンピオンは、組織内でUXを成長させるための種を蒔き、扉を開きます。 - UXのROI/価値の実証
最初の段階はより多くの投資を正当化し、後の段階は継続的な投資を正当化します。 - 知識の共有/実行されたUX作業の文書化（パート2にジャンプ→）
UXがほとんど行われていない成熟の初期段階では、関連性が低く、可能性が低くなります。 基盤を構築し、個人が退職したり役割を変更したりした場合でも、組織の知識を維持するのに役立ちます。 - メンタリング（パート2にジャンプ→）
成熟の中期および後期。 より多くの人々をUXにさらし、より上級のUXの知識移転を改善する双方向の方向で個々のスキルを成長させることは、UXがどのように見え、組織に実装されているかについての共通の理解につながるはずです。 - UXツールとUXの専門分野に関するUXスタッフの教育（パート3にジャンプ→）
成熟のすべての段階で、UXスタッフの継続的な教育が必要です。 - UXの原則とプロセスに関する非UXスタッフの教育（パート3にジャンプ→）
成熟のすべての段階は、UX以外のスタッフの教育から恩恵を受けます。
これらの戦術は、以前の戦術に基づいて構築されていません。複数の戦術を同時に実装することができ、また実装する必要があります。 ただし、一部の戦術（メンタリングなど）は、メンタリングプログラムのサポートが不足しているUXの成熟度が低い組織では不可能な場合があります。
UXはスキルであり、実践、成長、改善することができます。 また、適切に運動しないと、衰弱して萎縮する可能性があります。 これは個人や組織にも当てはまります。 組織のUX成熟度レベルは、組織とその製品全体でUXの優先順位付けと実装方法のすべての側面に影響を与えます。
UXの実践を有意義に改善したいのであれば、組織全体でUXの成熟度を高めるのに役立つ機会を探すことが重要です。 組織全体に影響を与える方法でUXを成長させることに関しては、独自のUXスキルを成長させることよりも大きな課題に直面しています。
この記事では、組織のUXの成熟度について考えるためのフレームワークを提供するために使用できる既存のモデルのいくつかについて簡単に説明します。 次に、UX実践者が、UX成熟度の初期段階にあるときに、組織内でUX成熟度を高めるのに役立つ影響を与えるための2つの具体的な戦術について説明します。
UX成熟度の定義
さまざまな段階でUXの成熟度がどのように見えるかについて合意されたモデルはありません。 ナタリー・ハンソンは、2017年に公開されるまでのさまざまなUX成熟度モデルのコレクションとディスカッションを提供するブログ投稿を持っています。
ChapmanとPlewesは、組織のUX成熟度の5つの段階を定義しています。これは、本質的にUXがない「始まり」から、UXがビジネスプロセスに完全に統合され、リソースが豊富で、リーダーシップがUXの価値とその仕組みを理解している「例外」までです。組織の文化は支援的であり、UXを促進します。
私たちのほとんどは、おそらくUXの成熟度がある程度ある組織で働いています。つまり、リソースがないステージ1を超えています。 ただし、私たちの中には、初期段階または認識段階で組織で働く人もいる可能性があります。 このような状況にあると、組織や製品チーム内のUXのサポートと理解が不足していることに不満を感じるかもしれません。 UXをフィールドとして成長させ、仲間を巻き込む機会を増やし、最終的には製品のエンドユーザーに最高のエクスペリエンスを提供したい場合は、組織や同僚をこのUX成熟度の連続体に沿ってさらに前進させる必要があります。私たちの組織が提供するサービス。
フレームワークとモデルは、研究者や専門家が組織でUXの成熟度をどのように観察しているかを理解するのに役立ちます。 それらは、私たちがそこに到達するための戦略を作成する場合、私たちがどこにいて、どこに向かっているのかを理解することを可能にします。 組織をUXの成熟度で成長させるには、理論を超えて特定の戦術の適用に移行する必要があります。 以下のセクションでは、UXの価値を実証し、組織におけるUXの進捗状況を文書化するための2つの戦術を紹介します。
組織のUX成熟度を高めるために何ができるか：2つの戦術
大規模な組織で変化を起こそうとすると、イライラすることがあります。 UXの実践者が自分の状況に適用することを検討できるいくつかの戦術を次に示します。 これらの2つの戦術は、UXの成熟度が低く、成長の機会が多い組織に特に役立ちます。
- UXチャンピオンを見つけて活用する
- UXのROI/価値を示す。
これらの戦術は、組織全体に幅広い影響を与え、潜在的に肥沃な分野にUXの種を植えることを目的としています。 特定の戦術の議論に関連するものとして、UX成熟度の段階を構成するChapmanおよびPlewesの要因にそれらを結び付けます。
戦術1：UXチャンピオンを見つけて活用する
チャンピオンとは、組織内のイノベーションやアイデアの成長を熱心にサポートする人々です。 研究者たちは、チャンピオンが組織内のイノベーションに対する社会的および政治的障壁を克服するための重要な要素であることを長い間発見してきました。 チャンピオンのセットがなければ、大規模な組織をChapmanandPlewesステージ1から移動することはできないと私は主張します。 チャンピオンは、UXの専門家や実践者である必要はありません。 ただし、UXをコンセプトとして提唱し、成長するUXを提唱し、予算と役割の形でUXリソースを推進できる、適切な権力の地位にある適切な人材を特定する必要があります。 UXの成熟度が低い組織。
一部の研究者によると、効果的なチャンピオンは次のような行動を示します。
- アイデアの追求
- イノベーション/アイデアの成功に対する熱意と自信を表明する
- 逆境の下で持続する
- 適切な人を巻き込む
- ネットワークの構築
- 責任を取る
これらの行動に加えて、効果を最大化するには、チャンピオンがアイデアやイノベーション（この場合はUX）について十分に教育されている必要があります。 チャンピオンがUXの価値を効果的に伝え、UXプロセスがどのように機能するか、既存のプロセスに統合する方法、およびUXの仕事が期待されています。 私たちは、会話、例を通じてこの教育を提供し、チャンピオンの学習をサポートするリソースを提供する責任があります。
チャンピオンをリーダーシップと文化のChapmanとPlewesの要素、および潜在的にUX要素のタイミングに結び付けることができます。
- チャンピオンは、時間の経過とともにリーダーシップと文化に影響を与える立場にある必要があります。
- チャンピオンは、UXを既存のプロセスに挿入する適切な時期を特定し、提唱できる必要があります。
チャンピオンは通常、非公式な立場でこの役割を果たします。 これは、UXの実装の初期段階にある組織について考えるときに意味があります。つまり、UXがほとんどないかまったくない状態から、大義を擁護するための特定の役割を採用することになるとは考えられません。 したがって、チャンピオンは他の日常的な活動の過程でUXを推進しています。
UX実践者としてのあなたの目標は、組織内のチャンピオンを見つけ、UXの役割と価値について彼らを教育し、UXがどのように違いを生み出しているかの実際の例を提供し、彼らと協力して挿入する機会を特定することです。組織内の他の製品またはプロセスへのUX。
チャンピオンの育成に時間を費やすときは、目的を持って取り組む必要があります。 チャンピオンを特定して協力する場合は、次の質問に答えることができます。
自分が信じているアイデアに時間とエネルギーを費やすことをいとわない人は誰ですか？
担当している製品やサービスに取り組んでいるUXを最も受け入れやすいのは誰ですか？
ネットワークを作成および維持する能力を持っているのは誰ですか？ -UXに製品を改善させることで、ほぼ即座にメリットが得られるのは誰ですか？
現在の設計および開発プロセスに不満を表明しているのは誰ですか？
誰と良好で継続的な関係を築くことができますか？
誰が組織や製品を信じ、成長と改善の両方を継続的に推進していますか？
これらの質問のどれがチャンピオンを見つけようとしている状況に最も当てはまるかを選択するか、これらの質問をフィルターとして使用し、考えられる可能性のあるチャンピオンの最大のリストから始めて、名前を削除することができます。資格を満たしていない。 残りの名前は、組織内でUXチャンピオンになるために追求できる人々です。
ケーススタディ：大手国際物流会社でのUXチャンピオンの発見と活用
組織内で効果的なチャンピオンをすばやく特定することは、かなり困難な作業だと思うかもしれません。 このケーススタディでは、反対のことが当てはまる可能性があることが示されます。 1か月以内に、これまで一緒に仕事をしたことのない組織でUXチャンピオンを特定することができました。 3か月以内に、チャンピオンは意味のある変化を生み出し、私たちが持っていたリソースで処理できるよりも多くの機会を特定し、組織内のUXの明るい未来への道を切り開きました。
このケーススタディの例として、大手物流会社があります。 同社はUXとCXに精通しており、顧客第一の組織に変身しつつあることを支持していました。 残念ながら、これらの言葉は会社全体のUX統合には反映されていませんでした。
チャップマンとプルーズの採用段階の組織を一部の製品に分類しますが、他の製品やプロジェクトは、UXプロセスがないという点で、認識段階（段階2）にすぎないことは明らかでした。 これには、コンサルタントとして参加したときに割り当てられたプロジェクトも含まれます。 いくつかのUXの注目を集めている製品が散在していました。主要なクライアントによって提起された主要な問題に対処することに焦点を当てた小規模なUXチームによって実行されている1回限りの取り組みです。 過去にUXを持っていたという遺産がありましたが、組織のさまざまな場所で長年のUX作業が行われた後も、会社全体で識別できる真のUXプロセスはなく、製品やワークストリームにUXは必要ありませんでした。予算が縮小したとき、UXタイトルは最初に排除されたものでした。
同社は、多くの異なるエンティティを同じテクノロジープラットフォームに移行するために、完全なバックエンドテクノロジーの変革を行っていました。 私が関わったとき、私はUXをプロセスに注入する方法を見るために連れてこられました。 作業方法はすでに定義されており、開発者も製品の所有者や管理者の大規模なグループによって作成された要件に基づいて設計を行うことに焦点が当てられていたため、これは困難になることはわかっていました。
私は聞くことから始めました。 私はプロジェクトに関係するさまざまなグループの会議に参加しました。 私は多くのクライアントの利害関係者にインタビューして、彼らの習慣のいくつかと、UXを現在の作業方法に統合する方法を理解しました。 私は、製品、プロジェクト、人、および成果/目標の間の関係を計画しました。 UXの作業には大きな意欲がありましたが、進行中の開発のすでに急成長しているペースにプロセスを組み込む意欲ははるかに低かったです。 テストを通じて現在の開発努力に貢献する方法を見つけるために努力し、努力が焦点を当てていた主要な分野のいくつかに足がかりを得ることができたことがわかりました。
具体的には、利害関係者への予備インタビューでチャンピオンになるための鍵として特定したプロダクトオーナーとのUXリサーチおよびデザインプロジェクトに取り組みました。 このチャンピオンは、意欲が高く、会社全体の強力な立場にある人々とのつながりが深く、おそらく最も重要なこととして、取り組みの成功の鍵となる製品を持っていて、すぐに研究を開始できる立場にあったため、理想的でした。それはデザインにつながるでしょう。
ここで、チャンピオンはエグゼクティブレベルの従業員ではなかったことに注意したいと思います。 彼らは彼らに言われたからといって人々に物事をさせる力を持っていませんでした。 このチャンピオンには、イノベーションチャンピオンの役割に関する調査で参照されたすべての特性がありました。
- アイデアの追求
私たちのチャンピオンは、組織内でUXを成長させるために、旅行し、会議やワークショップに時間を費やし、無数の他の人に連絡を取り、自分自身を教育し、通常の職務以外の時間を費やしました。 - イノベーション/アイデアの成功に対する熱意と自信を表明する
私たちのチャンピオンは前向きな姿勢を維持し、滞在中に複数のポイントを与えることなく再調整することができました。 - 逆境の下で持続する
地上の一般的な条件は、生産に重点を置いて、UXに悪影響を及ぼしました。 しかし、私たちのチャンピオンが克服する必要がある方法であった他の山がありました。 具体的な例の1つは、製品に研究と再設計を組み込む能力について、同僚からの即時の、そしてその後の絶え間ない反発があったことです。 これは容赦ないものでしたが、私たちのチャンピオンはそれを止めさせませんでした。 - 適切な人を巻き込む
私たちのチャンピオンはつながりがあり、適切な人々を巻き込む方法を知っていました。 彼らは10年間組織に所属しており、高い評価を得ていました。 たとえば、彼らは適切な幹部を知っていて、上記の箇条書きで言及されている逆境に直面しているときに、UXの必要性について声明を出すために会議に出席させることができました。 - ネットワークの構築
私たちのチャンピオンは私たちに主要な人々を紹介し、製品やチーム全体の人々の間で会議を設定し、すべての会議に出席する必要なしに適切な人々をネットワークに導く能力を持っていました。 - 責任を取る
私たちのチャンピオンは、必要に応じてタスクを割り当てて委任しましたが、すべての作業を確認し、UXプロセスと価値の学習に時間を費やし、UXを提唱しました。
このケーススタディでは、組織でUXを成長させる上でのUXチャンピオンの力と重要性を強調しています。 チャンピオンの存在のおかげで、私たちは足場を利用して主要な幹部や、顧客重視であると言って「話を歩く」必要性を主張することができた多くのチャンピオンの耳を傾けました。 これにより、UXはいくつかの重要なプロセスを定義し、より幅広いグループに貢献することができました。
そこでの私たちの仕事はこの主要なワークストリームの終わりを超えて続きませんでしたが、私たちが去ったとき、確立されたレポートのライブラリ、UXが建築技術と統合するための定義されたプロセス、そして顧客が焦点を当てた言葉だけでなく哲学の変化がありました述べる必要がありますが、顧客中心の行動の行動は、行われていることに反映される必要がありました。
さらに、チャンピオンは製品の常用雇用者として新しいUXリソースを確保し、完了するためのUXプロジェクトのバックログを持ち、組織全体に以前よりも大きなUX実践者のネットワークを構築しました。
戦術2：UXのROI/価値を示す
UXの実践者として、私たちはしばしば、より満足のいく、効率的な、または楽しい経験のレンズを通して私たちの仕事が提供する価値に焦点を合わせます。 私たちはユーザーのニーズを満たすことに誇りを持っています。
ただし、損益への影響に基づいて意思決定が精査される状況で作業を行っています。 企業や組織が期待できる投資収益率に基づいてUXを正当化する必要性を認めない場合、現実を回避します。 ただし、ROIは金銭的な計算以上のものになる可能性があり、 UXが組織や製品に与える影響を示すのに役立つ他の指標や主要業績評価指標があります。
Nielsen Norman Groupは、ROIがバイインを奨励していると述べています。これは、UXの仕事がもたらす価値にあまり詳しくない組織でUXを成長させるための鍵です。 NNGはまた、UXの計算を進めることを妨げる傾向がある3つの神話があると述べています。
- UXのROIはすべてお金に関するものです。
- UXのROIは完全に正確でなければなりません。
- UXのROIは、すべての詳細を考慮する必要があります。
UXのバイインを増やしたい場合は、UX ROIの測定を開始するときに、組織内に存在する可能性があるこれらの神話を克服するための作業が必要になります。
NNGが指摘しているように、ROIはお金に限定されないため、さまざまな指標を使用してROIを示すことができます。 あなたの製品と業界は、UXを改善するROIのストーリーを伝える指標または主要業績評価指標を最もよく指示するかもしれません。 はい、eコマースサイト用にデザインする場合、コンバージョンと売上の増加はあなたが伝えたい話になります。 ただし、この話は、タスクの完了までの速度、カートの放棄、アプリストアやレビュープラットフォームでの評価などの追加の指標に焦点を当てている可能性があります。
業界を超えて、多くの幹部が彼らが下した決定の経済的利益を求めていると私は信じています。 時間、トレーニング、ツールなど、費用やリソースがかかる提案のビジネスケースを提示する必要があります。
額面価格での投資収益率は、投資（この場合は製品にUXリソースを追加する）の価値または利益（収益）の増加を、そのリソース（予算、UXソフトウェアサブスクリプション、UXトレーニングなど）のコスト（投資）で割ったものです。 ）。 マジックナンバーはありませんが、最終的な数値を1より大きくしたいと想定できます。これは、投資収益率が高いことを示しています。 製品によっては、多くのアイテムをコストと返品に含まれるものの一部と見なすことができる可能性があります。
Anders Hoffは、WebサイトのROI計算機を提供しています。 Human Factors Internationalは、変換の増加から生産性の向上、正式なトレーニングのコストの削減、学習曲線の短縮など、測定対象に応じて6つの異なる計算機を提供しています。
特定の金銭的利益を超えるには、より深い調査や分析データの収集が必要です。 これらの指標を使用して、UXを特定のオーディエンスに拡大する必要性について会話を調整します。 言い換えると、これらの指標の一部では、エクスペリエンスを改善して収益を向上させるためのケースを強化するため、現在のところ低いか、望ましいとは言えないというメリットがあります。
多くの製品チームは、UXに投資していなくても、分析を収集します。これは、業界標準になり、簡単に実行できるようになったためです。 ただし、これらの分析の使用方法がわからない場合、または何を収集するかについて事前に話し合ったことがない場合は、分析の収集とレポートの担当者と連絡を取り、必要なデータが確実に得られるようにする必要があります。利用可能。
情報の検索/サイトまたはアプリケーションのナビゲート
ユーザーが通常のワークフローを実行するのにどのくらい時間がかかりますか？ エラーが発生しますか？ 彼らは重要な目的地に到達する前に、しかし道を歩み始めた後にドロップしますか？アプリストアまたは業界の評価プラットフォームでの評価
ユーザーは現在のエクスペリエンスをどのように評価していますか？ 彼らは彼らの評価をサポートするためにどのような定性的情報を提供していますか？ このいずれかがUXに結びついているのでしょうか、それとも改善されたUXで対処できるのでしょうか。使用/費やした時間
アプリまたはサイトの使用に費やされた全体的な訪問または時間。 人々が集中して注意を払う必要のある情報や経験を提供する場合、これは低い数である可能性があり、あなたは上がると思います。 ただし、商品やサービスを申請する方法を提供している場合、または公共料金を支払うなどの方法を提供している場合は、ユーザーの利益として費やす時間をどのように短縮できるかに焦点を当てることができます。サービス/サポートの電話と電話の頻繁なトピック
あなたのサポートは、ユーザビリティの問題、または改善されたUXで簡単に解決できる問題に関連する電話や電子メールをどのくらいの頻度で受け取りますか？ 私の経験では、ログイン資格情報の混乱や、基本的なアカウントの問題をオンラインでセルフサービスできないことが、人々がサポートに連絡する理由としてよくあることを示唆しています。 これらは直接的なコストを伴うUXの問題であり、ほとんどの企業はサポートセンターへの問い合わせのコストを知っています。 より良いUXでこれらの呼び出しを減らすことで、どれだけ節約できますか？
これらはすべて、組織でUXを成長させる正当な理由の一部として、ROIを利害関係者に伝える方法の例です。 あなたは、あなたが揺れ動くことを望んでいる聴衆にどの測定基準が最も明確に話すかもしれないかを決定する必要があります。
ケーススタディ：医療保険プロバイダーでのROI/UXの価値の実証
大手医療保険会社は、過去10年間に多数の小規模保険会社を買収しました。 これらの別々の会社のそれぞれは、彼らのエージェントが使用した異なるシステムを持っていました。 同社は、すべてのエージェントを同じ、誰にとっても新しいプラットフォームに移行することに着手し、努力しました。
同社は、地理的地域に焦点を当てた段階的な展開を計画しました。 当初、会社にはUXの役割やプロセスがなく、予算にUXを含めるつもりはありませんでした。 最初のフェーズの一部であった独立したエージェントは、このプロバイダーを介したポリシーの実行をすぐに停止しました。 専属エージェントは、見積もりの実行やポリシーの拘束などの基本的な日常業務をウォークスルーする必要があるため、コールセンターに助けを求める叫び声を殺しました。 プロバイダーは、前進するための最善の方法を決定している間、後続のリリースで一時停止をプッシュしました。
私は同僚と一緒に、このプロジェクトのユーザビリティワークストリームを形成するために連れてこられました。 しかし、私たちは予算がタイトであり、私たちの価値を示す必要があることを知っていました。 すぐにエンドユーザーを一連のインタビューとユーザビリティテストに参加させました。 そこから、小さな調整から大規模なオーバーホールまで、設計の推奨事項を作成しました。 それらのいくつかは採用され、他は実行可能とは見なされませんでした。 プロジェクトは、フェーズ1エージェントへのユーザビリティ修正のリリース、およびリリースの後続フェーズへの移行に進みました。
プロジェクトのリーダーシップは、実行委員会にプロジェクトのUXの将来の予算を要求する必要がありました。 プロジェクトのリーダーシップは、UXが影響を与えていることを経営幹部に納得させるために何が意味があるかを知っていたため、投資収益率が向上しました。 プロジェクトリーダーとのワークショップを開催して、主要な指標を決定しました。 私たちは、ユーザーの満足度、支援を求めるコールセンターへの電話、実行された見積もりの数、および他の多くの業界固有の方法に着手しました。
ここでベンチマークメトリックを収集することの重要性に注意する必要があります。 たとえば、フェーズ1でこの指標が意図的に追跡されていなかったため、実行される見積もりの数の増減について話すことができませんでした。 しかし、私たちは砂の中に線を引き、その時点から、将来のアップデートやリリースで比較できるベンチマークを作成しました。
ユーザー調査、インタビュー、データ分析を組み合わせて使用することで、フェーズ1のユーザーの満足度は最も低いものの、上昇傾向にあり、UXの受信者はフェーズ2の改善により、初期の満足度が高く、UXが高いというケースを作成できました。コールセンターへの電話の削減に影響を与えていました。前述のように、特定の分析を意図的に文書化することから始めました。 プロジェクトのリーダーシップは、継続的な資金提供の要請の一環として、これらの調査結果を実行委員会に提示しました。これは承認されました。
数年早送りして、UXはプロジェクトに参加し続け、リリース前にデザインをテストおよび改訂するための予算があり、将来のプロジェクトやデジタル製品の一部として必須であると宣伝されました。
結論
私たちは皆、組織や協力している製品チームの認識を高め、UXの成熟度を高めることで恩恵を受ける立場にあります。 実践者として、私たちは他の人にUXを提唱する責任があります。
成熟度の低いUX組織で特に強力な2つの戦術を紹介しましたが、どの組織でも役立つ可能性があります。特に、一部の製品やプロジェクトでUXがより堅牢になる可能性がある（他の組織ではほとんど不明な）大規模な組織で役立ちます。 戦術は、組織内で説得力のある適切な人材を選択し、 UXが拡張された役割を果たすための議論をサポートするためにデータを使用する必要性を浮き彫りにします。
このシリーズの次の記事では、発生したUX作業を文書化して共有するために実行できる内部プロセスと、UXの成熟度をより高いレベルに引き上げるために必要なメンターシップについて説明します。 最後の記事では、UXの役割を持つスタッフとUXの役割を持たないスタッフの両方の教育について説明します。
著者注： UX成熟度モデルのバックグラウンド調査を支援してくれた同僚のDanaDanielsに感謝します。