価値を測定することで設計チームに力を与える方法
公開: 2022-03-10デザインのビジネス価値は、マッキンゼーデザインインデックスによって大規模に証明されています。 レポートは、最高のデザインパフォーマーが業界の2倍近くの割合で収益と株主利益を増やしたことを示しています。
ただし、設計者はこれらの一般的な問題に苦労しています。
- プロジェクトは停止し、開始します。設計者は勢いと集中力を失います。
- 影響を与える可能性のある設計作業は本番環境に投入されません。
- 設計者には解決策が与えられ、プロジェクトを問題に戻そうとする必要があります。
- 利害関係者は関与していないか、私たちの手の届かないところにあります。
- ビジネス戦略と望ましい結果は明確ではありません。
- そしてリストは続きます。
適切な人材、十分な厳格さ、忍耐力、実用性を備えています。 これらの問題は解決できますが、次のプロジェクトで最初からやり直すことがよくあります。
私たちは、ユーザビリティと分析の測定に優れています。 eコマースストアでコンバージョン率がどのように向上したか、またはユーザーがページをどれだけ下にスクロールしたかを示すことができます。 そうすることで、より多くの人にボタンをクリックしてもらう方法を考えている世界最高のデザインの頭脳の文化を作り上げました。
これを変更する必要があります。一貫した方法で、設計の影響の可能性の測定を開始する必要があります。 人々が見ることができ、移動したいという指標が必要です。
DIET（設計影響評価戦術）に会う
DIETは、デザイナーが仕事に影響を与えるための基本となる重要な質問をします。 設計者の回答は、プロジェクトの主要な段階でDIETスコアを示します。
数字は強力であり、指摘して議論するためのオブジェクトを提供します。 彼らは会話に集中し続けます。 数字の背後にある意味は、何ではなく、なぜ、デザイナーにとってより重要です。 優れたデザインの要素をいくつかにまとめることで、デザインとビジネスの指標の境界を越えることができます。
代わりに製品メトリクスに焦点を当てる理由
「最初のステップは、簡単に測定できるものをすべて測定することです。 これは、それが行く限り大丈夫です。 2番目のステップは、簡単に測定できないものを無視するか、任意の定量値を与えることです。 これは人為的で誤解を招くものです。 3番目のステップは、簡単に測定できないものは実際には重要ではないと想定することです。 これは失明です。 4番目のステップは、簡単に測定できないものは実際には存在しないと言うことです。 これは自殺です。」
—「企業の優先事項：ビジネスに対する新たな要求の継続的な調査」、ダニエル・ヤンケロビッチ、1972年
Kristin ZibellのUXメトリックの表は、UXメトリックをビジネス目標に直接リンクして、顧客体験を測定するための素晴らしい方法です。
ただし、設計の潜在的な価値は、コンバージョン率や作業時間などの製品メトリックを使用して測定することはできません。 ここで測定しているのは、製品の結果です。
製品は四角い車輪またはチョコレートの暖炉である可能性があり、これらの製品を改善すると、より良い測定基準が示される可能性がありますが、それは目的を達成するための手段です。
デザイナーとして私たちが針を動かそうとすべての時間を費やしているとしたら、イノベーションは私たちの仕事のどこにどのように生きているのでしょうか？
測定は私たちに言語を与える
1700年代に、人々は水とワインのシリンダーを使用して温度を測定していました。 その結果、測定が不正確になりました。 華氏がやって来て、測定する定数を導入するまで、状況は改善されませんでした。
定数の彼の初期の実験の1つで、華氏は低スケールとして氷の水のガラスを使用し、高スケールは彼の妻の脇の下でした。 2つの定数があるということは、それらに対して温度を測定できることを意味します。 華氏は水銀温度計を発明し続けました。 ドイツの温度測定尺度は、今日でも米国で使用されています。
華氏は、物事の測定について話すための一貫した言語を私たちに与えます。 「外は華氏120度です」とすぐに、今日は非常に暑くなることがわかります。日焼け止めを忘れずに着用してください。
それで、華氏のように、私たちは氷のような水と脇の下のグラスを持っていますか？
さまざまな環境でさまざまな方法で生活と呼吸を設計します。 大規模な組織プロジェクトでは、多くの場合、バルーンが発生するため、捨てたり、ピボットしたりします。 利害関係者または主要な意思決定者は手の届かないところにいる可能性があります。 事業戦略は不明確であり、十分に伝達されていない可能性があります。 チームは流動的であり、多くの場合、必要なスキルがない場合があります。 これらはすべて、デザインの繁栄と成長を妨げる、または可能にする要素の一部です。
英国の設計評議会は、2005年に、設計者がプロセスで同様のアプローチを共有することを提案しました。これは、ダブルダイヤモンドとして計画されました。 ダブルダイアモンドは、問題空間と解決空間で構成されています。 ひし形の形は、発散（広く考える）思考と収束（物事を絞り込む）思考を表すことです。
さまざまなプロジェクトのデザイナーと一緒に、私はデザインプロジェクトの最初から最後までの道のりをマッピングしました。
3つのプロジェクトの例を次に示します。
- チーム1は、当時研究者がいなかったため、問題の段階を完全に逃しました。 時間が経ち、最終的にプロジェクトはピボットします。
- チーム2はリーンUXプロセスに従い、プロジェクトは進化しました。
- チーム3はGoogleのスプリントを使用し、彼らのプロジェクトは放棄されました。
それで、いくつかのプロジェクトは進化またはピボットし、いくつかは捨てられますが、なぜ私たちは記録しませんか？
ダブルダイアモンドの向こうを見る
多くの場合、プロジェクトはブリーフの形で設計チームに送られます。 これは、ビジネスの全体的な戦略の一部になります。 市場調査と将来のトレンドの予測は、この戦略空間に情報を提供します。
船とバックログのスペースは設計チームの外部で管理されることが多く、ここで作業がどのように優先されるかを理解したデザイナーはほとんどいませんでした。
利害関係者からの見解
利害関係者は、戦略チェーンに存在する多くのプロジェクトの世話をする可能性があります。
戦略チェーンのプロジェクトは本質的にリンクされており、ビジネスの全体像を必要とします。 したがって、利害関係者が単に物事をデリバリーチェーンに伝えたいだけであることは驚くべきことではありません。
戦略的に、ビジネスは将来の傾向を調査し、ビジネスへの財務とリスクを検討します。 技術的なインプットもたくさんありますが、現在のインフラストラクチャでこれを構築できますか？ サードパーティのソリューションを購入しませんか？ どうすればビジネスのリスクとコストを削減できますか？
つまり、最終的に何が起こるかということです。 プロジェクトが膨らみ、問題の時間が増え、解決策のスペースが増えます。
デザイナーは、ショーアンドテルやプレゼンテーションで質問を受けます。 「なぜ私たちは研究をしているのですか？」、「私たちはすでにこれが真実であることを知っています」、「なぜこれはそんなに時間がかかるのですか？」のように。
最終的に、設計プロジェクトはこれらのシナリオで死ぬことがよくあります。 または、悪い結果につながる可能性があります。
解決策は、より良いコミュニケーション、より明確な戦略である可能性がありますが、これらすべてを会議室でより適切に管理する必要がありますか？ おそらく、しかし、チームは変化し、利害関係者は行き来します。 私たちは同じ戦いを何度も繰り返します。 デザインの影響を説明する華氏のような共通言語はありません。
人々はデータを大規模に評価します。データは意思決定を容易にします。意思決定を妨げるものがあるからです。
DIETはあなたにそのデータを与えることができます。
ダイエットのしくみ
プロジェクトの各段階で、チームは5つの質問に回答し、10点満点でスコアが付けられます。質問は、設計者が作業に影響を与えるために必要な基盤に基づいています。
ステージ1
戦略段階は、プロジェクトについて最初に聞いたときのものです。
- 私たちはビジネスのニーズ/結果を理解しています。
- ユーザーのニーズを理解しています。
- 対象分野の専門家と利害関係者が関与しています。
- プロジェクトの制約（財務、時間、技術）は明確です。
- 必要なスキルはありますか？
ステージ2
問題の段階は、この特定の問題に関する調査を完了したときです。
- 私たちは、人々が現在どのように問題を解決しているかを知っています。
- 問題はユーザーの共感を呼んでいます。
- 私たちは正しい問題を解決しています。
- 対象分野の専門家と利害関係者が関与していますか？
- 必要なスキルはありますか？
ステージ3
ソリューションの段階は、ソリューションを設計およびテストしたときです。
- 私たちのソリューションは問題を解決しました。
- 私たちのソリューションは商業的に実行可能です。
- 私たちのソリューションは公開されます。
- 学習内容を記録しましたか？
- ストーリーを共有しましたか？
影響力を持たせるには、プロジェクトを実行可能にするために、制約の範囲内で作業する必要があります。 私たちが一貫して稼働できないものを設計している場合、私たちは設計上の負債と欲求不満を構築するだけです。
DIETスコアを持つ2つのプロジェクトの例を次に示します。
プロジェクトAはずっとスコアが低く、結果は良くありませんでした。 プロジェクトBのスコアは高く、結果は良好です。
予測された影響のチームからスコアを取得し、それを実際の影響と照合します。 それは、私たちの設計基盤がどのように、なぜ、そしてたとえ機能するかを示すための基盤を私たちに与えます。 定数が存在することがわかったら、まだ発見されていないことについて予測を行うことができます。
時間の経過とともに、測定する定数があります。 この定数を使用して、設計への影響が成功する場所と理由、および失敗する理由を知ることができます。
- 離職率（スタッフの離職率）は低スコアに関連していますか？
- スコアの低いプロジェクトにはもっと時間がかかりますか？
- スコアの低いプロジェクトはチームの健康状態が悪いことを意味しますか？
ダイエットの使い方
- プロジェクトの各段階（戦略、問題、解決策）。
- 月曜日またはスプリントサイクルの開始時に2週間ごと。
- プロジェクト終了時のレトロ。
DIETの使用を開始するには、スコアを記録するためにDIETスコアのGoogleスプレッドシートのコピーが必要です。 次に、戦略のスコアリングから始めることができます。
私たちが学んだこと
フィードバックループは大きく、チームがスコアを追跡し続けるための努力は困難です。 ただし、これらの利点があります。
- DIETは、優れた早期警告信号として機能します。
- DIETは、チームが早期に定期的に知識を共有するのに役立ちます。
- DIETは人々に彼らのマネージャーと話す自信を与えます。
私たちはまだ長い道のりを歩んでおり、まだ学んでいます。 このプロジェクトはオープンソースであり、私たちはあなたの考えを聞いて、あなたの意見を聞いてもっと学ぶことを望んでいます。
デザインのための1つの声
すべてのレベルにわたる良好なコミュニケーションは、成功するチームの共通の特徴です。 設計の影響を大規模に伝達するための定数を提供するツールを持つことで、コミュニケーションに一貫性がもたらされます。 DIETはこれを行う方法ですか？