Dekonstruktion von Jobs: Wie innovative Unternehmen Arbeit neu erfinden

Als Reaktion auf wachsende Qualifikationslücken und steigende Rentenquoten gehen wegweisende Wirtschaftsführer über flexible Arbeitsregelungen hinaus und überdenken den eigentlichen Begriff der Arbeit als Funktion von Arbeitsplätzen und Stelleninhabern. Da Arbeitnehmer weiterhin Vollzeitjobs aufgeben, um mehr Kontrolle über ihr Leben zu erlangen, entdecken einige Unternehmen ebenfalls, dass das Konzept eines „Jobs“ die organisatorische Agilität einschränkt.

In ihrem neuen Buch Work Without Jobs (März 2022, MIT Press) sprechen der Futurist Ravin Jesuthasan, ein Senior Partner und Global Leader for Transformation Services bei Mercer, und John Boudreau, ein führender Forscher zur Zukunft der Arbeit und emeritierter Professor an der Universität von der Marshall School of Business in Südkalifornien deuten darauf hin, dass Jobs bald nicht mehr der primäre Mechanismus sein werden, um Menschen mit Arbeit zu verbinden.

In dem, was die Autoren „das Betriebssystem der neuen Arbeit“ nennen, kombinieren Manager kontinuierlich Fähigkeiten und Aufgaben auf eine Weise neu, die von der Arbeit selbst bestimmt wird und nicht von Prozessen und Rollen. Dieser Trend, so Jesuthasan gegenüber Toptal, wird Verbesserungen beim Einsatz von Automatisierung sowie bei Online-Plattformen und anderen digitalen Tools anregen, die zur Einbindung interner und externer Talente verwendet werden. Dies wiederum wird eine Zukunft ermöglichen, in der Arbeitnehmer ihre Fähigkeiten „auf viel nahtlosere und reibungslosere Weise“ für verschiedene Projekte einsetzen können, sagt er.

Da immer mehr Unternehmen diese Perspektive annehmen, rückt eine neue Arbeitsrealität in den Fokus, die auf einem System basiert, in dem Arbeitnehmer in vielen Organisationen zu Projekten fließen, die ihren Fähigkeiten und Interessen entsprechen.

Transformation bei Providence Health

Um dieses neue Paradigma zu veranschaulichen, führten Jesuthasan und Boudreau umfangreiche Feldforschungen durch und untersuchten Pioniere der transformativen Talentstrategie, darunter Providence Health & Services.

Im Jahr 2016 begann Providence Health – ein 163 Jahre altes gemeinnütziges katholisches Gesundheitssystem, das acht Bundesstaaten im Westen der USA versorgt – aufgrund eines sich verschärfenden landesweiten Mangels an klinischem Personal mit einer umfassenden Neubewertung der Art und Weise, wie es seine Mitarbeiter rekrutierte, zuwies und verwaltete . Dazu gehörte die Zerlegung der Tätigkeiten des klinischen Personals in einzelne Aufgaben, wobei festgestellt wurde, welche von lizenzierten Krankenschwestern oder Ärzten ausgeführt werden mussten und welche von anderen Arbeitnehmern ausgeführt werden konnten.

Greg Till, Executive Vice President und Chief People Officer von Providence Health, sagt, dass er und sein Team zunächst nach Möglichkeiten gesucht haben, den Verwaltungsaufwand für das klinische Personal zu verringern.

„Dreißig bis 40 % der Arbeit einer typischen Krankenschwester oder eines Arztes werden für administrative Aufgaben aufgewendet [wie] die Eingabe von Daten in unsere Patientenakte“, sagt Till gegenüber Toptal. „Die Verwaltungsarbeit ist nicht nur eine schlechte Nutzung einer so wertvollen klinischen Ressource, sondern auch weniger ansprechend für unsere Pflegekräfte. Krankenschwestern und Ärzte möchten ihre Zeit mit der Pflege von Patienten verbringen, anstatt mit einem Computerbildschirm zu interagieren oder Notizen zu machen.“

Zum Beispiel verbrachten Pflegekräfte viel Zeit damit, Patienten nach ihrem Befinden zu fragen und ihre Temperatur zu messen, Aufgaben, die von nichtklinischem Personal durchgeführt werden konnten. Die Aktenverwalter wussten bereits, was für eine Status- oder Temperaturprüfung in die Krankenakte eines Patienten eingetragen werden musste, „also war es für den gleichen Verwalter eine kleine Änderung, tatsächlich die Temperatur zu messen oder den Patienten zu untersuchen und die Krankenakte auszufüllen“, sagte Jesuthasan und Boudreau schreiben in Work Without Jobs . Für den Fall, dass ein Patient Hilfe benötigte oder eine hohe Temperatur hatte, rief der Administrator die Krankenschwester.

Durch die Dekonstruktion des Pflegeberufs verschaffte Providence Health den Pflegekräften viel Zeit, um mehr von der Arbeit zu erledigen, die eine Ausbildung und Fachkenntnis auf Pflegefachniveau erforderte. Als Ergebnis dieser und anderer von Till und seinen Kollegen befürworteter Änderungen konnten sich Kliniker mehr auf die Diagnose und Behandlung von Patienten konzentrieren, und in vielen Fällen verbesserte sich die Arbeitszufriedenheit.

Die Führungskräfte von Providence Health bauten auch Arbeitsplätze im gesamten Unternehmen ab, einschließlich in der Personalabteilung, wo sie schließlich dazu übergingen, Chatbots und ein zentrales Callcenter auf den Philippinen zu verwenden, um routinemäßige Mitarbeiteranfragen zu bearbeiten. Dadurch konnten sich die Personalberater vor Ort auf übergeordnete Arbeiten wie Planung und Strategie konzentrieren.

Bei der Präsentation dieser Änderungen an die Mitarbeiter formulierte die Führung von Providence Health sie im Hinblick darauf, wie sie den Mitarbeitern an vorderster Front zugute kommen würden. Das habe zur Akzeptanz beigetragen, sagt Till, aber die Umsetzung sei nicht einfach gewesen. Das Eingreifen der Unternehmenszentrale in die Personalbesetzung von Krankenhäusern vor Ort war beispielsweise für einige lokale Administratoren besonders schwer zu schlucken. „In den Anfangsstadien gab es Macht-, Ressourcen- und Kontrollbedenken, wie es immer bei großen Veränderungen der Fall ist“, sagt er. „In mehreren Fällen mussten wir die Krankenhausdirektoren und die leitenden Pflegekräfte im gesamten System einsetzen, um ihre Kollegen zu ermutigen, in den Bus einzusteigen.“

Pandemiedruck – und Chancen

Als die COVID-19-Pandemie ausbrach, verstärkte Providence Health diese Bemühungen. Als die Mehrheit der Mitarbeiter auf Fernarbeit umstellte, verschlimmerte sich der Personalmangel in den Kliniken, die staatlichen Vorschriften wurden gelockert und frühere Management-bedingte Hindernisse für Veränderungen wurden abgebaut. Diese Bedingungen dienten als das, was Jesuthasan und Boudreau einen „Triggerpunkt“ nennen, eine Gelegenheit für neue Experimente bei der Dekonstruktion von Arbeitsplätzen und der Erforschung neuer Talentlösungen.

Zunächst forderte Providence Health jeden seiner 120.000 Mitarbeiter auf, eine Kompetenz- und Zertifizierungsbewertung durchzuführen. Interne Fähigkeiten wurden manuell klassifiziert und katalogisiert, ein Prozess, der später durch Partnerschaften mit Deloitte und IBM in ein proprietäres digitales Tool eingebettet wurde.

„Jedes unserer Krankenhäuser durchlief täglich eine Übung, bei der die erforderlichen Fähigkeiten und ein Vorhersagemodell, das wir hatten, mit den Fähigkeiten der verfügbaren Arbeitskräfte in diesen Krankenhäusern abgeglichen wurden“, sagt Till. Wenn sie nicht das hatten, was sie brauchten, wurden andere Mitarbeiter innerhalb des Gesundheitssystems umverteilt, um die Arbeit zu erledigen.

Providence Health erweiterte auch seine Talentbeschaffung, indem es beispielsweise Krankenhausleiter aufforderte, abgelaufene medizinische Lizenzen zu erneuern und während COVID-Schüben jede Woche einige klinische Stunden beizusteuern. Auch pensionierte Mitarbeiter kehrten zurück, um bei der Verabreichung von Impfstoffen zu helfen. Darüber hinaus begann das Gesundheitssystem mit der Verwendung von Algorithmen für maschinelles Lernen, um eine vorausschauende Planung für das klinische Personal zu ermöglichen, wodurch Möglichkeiten für kürzere Schichten geschaffen und etwa 10 Stunden Verwaltungsarbeit pro Woche für Pflegedienstleiter eingespart wurden.

„Diese und andere Lösungen haben es uns ermöglicht, die Kapazität während der Personalkrise zu erhöhen, sodass wir mehr Gemeindemitgliedern dienen und unseren Ärzten den Weg ebnen können“, sagt Till. „Außerdem werden sie die Verwaltungskosten in den nächsten 12 Monaten um mehr als 100 Millionen US-Dollar senken.“

Kompetenzen: Eine neue Arbeitsmarktwährung

Die Führung von Providence Health konzentrierte sich während der Transformation des Unternehmens stark auf Fähigkeiten. Diese Betonung von Fähigkeiten ist ebenfalls der Schlüssel zum neuen Arbeitssystem von Jesuthasan und Boudreau und wurzelt in einem sich abzeichnenden Konsens über die Zukunft der Arbeit: Arbeitgeber brauchen neue Wege, um die Passung zwischen Arbeitnehmern und Arbeit zu bestimmen.

„Wenn Automatisierung und Arbeit zusammenwachsen, werden sich Qualifikationslücken schneller und in größerem Umfang ändern – was sowohl zu Fachkräftemangel als auch zu Stellenabbau führen wird“, heißt es in einem Bericht des Weltwirtschaftsforums 2019 von Jesuthasan und Kollegen. „Unternehmen stehen vor einem dringenden Bedarf an innovativen Strategien zur Talentsuche, -abstimmung und -entwicklung.“

Das Weltwirtschaftsforum, bei dem Jesuthasan Mitglied des Lenkungsausschusses für Arbeit und Beschäftigung ist, argumentiert, dass das traditionelle System der Bewertung von Stellenbewerbern anhand von Faktoren wie Bildungsabschlüssen, der Marke einer Bildungseinrichtung oder eines Arbeitgebers oder sozialen Verbindungen weitgehend ineffizient sei und setzt sozioökonomische Ungleichheiten fort. Stattdessen befürwortet das WEF ein neues System, das auf den Erfolgsbilanzen der Arbeitnehmer mit nachgewiesenen Fähigkeiten und konsequenter Weiterbildung basiert.

Abkehr von traditionellen HR-Praktiken

Selbst unter Unternehmensleitern, die die Notwendigkeit dieser Art von grundlegenden Veränderungen erkennen, bleiben Strategien, die den Fokus weg von traditionellen HR-Praktiken verlagern – Rekrutierung, Einstellung, Schulung und Bindung von Mitarbeitern, um konventionelle Jobs zu besetzen – entmutigend. Wenn die Arbeit nicht an einen bestehenden Mitarbeiter delegiert werden kann, besteht die einfachste Lösung für Manager häufig darin, eine Neueinstellung zu beantragen, sagt Jesuthasan. Langsam ändert sich dies jedoch.

„Viele Unternehmen versuchen, Manager von dieser unmittelbaren Reaktion abzubringen und zu sagen: ‚Hey, wir werden Sie ausstatten, um nachdenklich und sachkundig zu sein, wenn es darum geht, den Job zu dekonstruieren, die Arbeit zu verstehen und dann herauszufinden, was am sinnvollsten ist.‘ " er sagt.

Manchmal ist es sinnvoll, Freiberufler oder Berater hinzuzuziehen, um eine bestimmte Qualifikationslücke zu schließen, anstatt die Arbeitsbelastung eines bestehenden Mitarbeiters zu erhöhen. Da der Fachkräftemangel immer akuter wird, stellen viele Unternehmen Zeitarbeitskräfte für kurz- und langfristige Aufträge ein, an denen sie entweder selbstständig oder in Teams mit Mitarbeitern arbeiten.

Laut einem Bericht vom November 2020 über Trends bei der Nachfrage nach Arbeitskräften gaben fast 50 % der 700 befragten US-Unternehmensführer an, dass sie davon ausgehen, dass ihre Nutzung von Online-Talentplattformen in Zukunft erheblich zunehmen wird.

Probleme können jedoch entstehen, wenn Unternehmen freie Stellen übernehmen und sie mit Auftragnehmern besetzen, um Geld zu sparen, sagt Matthew Bidwell, außerordentlicher Professor für Management an der Wharton School der University of Pennsylvania.

Bidwell hat untersucht, wie Unternehmen Auftragnehmer im Bereich der Informationstechnologie einsetzen. Er fand heraus, dass sich Manager typischerweise aus einem von zwei allgemeinen Gründen an Auftragnehmer wenden: Entweder haben sie einen kurzfristigen Bedarf und es fehlen ihnen die internen Fähigkeiten, oder sie haben Personalbeschränkungen, aber ein Budget, um freiberufliche Hilfe zu bezahlen.

„Mein Eindruck ist, dass ein großer Teil des Einsatzes von Auftragnehmern in diese zweite Kategorie fällt“, sagt Bidwell gegenüber Toptal Insights. „Und das führt zu allerlei Komplikationen.“

Da Freiberuflern im Allgemeinen der Kontext und das institutionelle Wissen fehlen, kann das Analysieren von Projekten, die sie effektiv durchführen können, schwierig sein und zu verschwendeten Investitionen führen, sagt er.

Die sich entwickelnde Talentökonomie

Jesuthasan und Boudreau behaupten nicht, dass Arbeitnehmer aufhören werden, Vollzeit für einen einzigen Arbeitgeber zu arbeiten, nur dass solche Engagements im Laufe der Zeit abnehmen werden. Stattdessen argumentieren sie, dass Unternehmen, indem sie zuerst Jobs abbauen, Aufgaben und Projekte leichter trennen können, die Gig-Worker oder freiberufliche Talente ohne langwierige Auffahrten erledigen können. Sie schlagen vor, starke Beziehungen zu Talentplattformen aufzubauen und nach Möglichkeiten zu suchen, eine Belohnungsstruktur durch solche Netzwerke bereitzustellen oder zu verstärken, um starke Beziehungen sowohl zu langfristigen als auch zu gelegentlichen, aber wiederkehrenden Mitwirkenden aufzubauen.

Im Gegensatz zur frühen Gig Economy, die stark transaktionsorientiert war, konzentriert sich die aufstrebende Talent Economy auf Projekte und Teams, in denen Führungskräfte durch Einfluss, Vertrauen und Verhandlungen führen und nicht durch die Autorität, die durch Organigramme verliehen wird. Beziehungen, sagt Jesuthasan, sind die Grundlage des Betriebssystems der neuen Arbeit.

„Jetzt ist nichts mehr rein transaktional“, sagt er. „Alles ist eine Art Beziehung. Mein Netzwerk ist das Allerwichtigste, oder? Die Beziehungen, die ich habe. Und das wird meiner Meinung nach immer mehr Unternehmen erkennen.“