Lektionen und Chancen in der Lieferkette: Hinweise zu einer Krise

In den letzten Jahren standen Ausfälle in der globalen Lieferkette im Mittelpunkt der Weltnachrichten. Kaskadierende Produktknappheit hat jeden getroffen, von großen Industrien bis hin zu einzelnen Verbrauchern, die mit dem mittlerweile vertrauten Anblick leerer Ladenregale konfrontiert sind. Die kurzfristigen Auswirkungen von Lieferkettenunterbrechungen haben alle Arten von Unternehmen weltweit stark getroffen. Aber ich bin fest davon überzeugt, dass die Weltwirtschaft aus dieser Zeit wahrscheinlich gestärkt hervorgehen wird.

Als erfahrener Finanzprofi mit einem Masterabschluss in Wirtschaftsgeschichte habe ich diese Krise von vornherein verfolgt und auch historisch betrachtet und bin überzeugt, dass sie einen bedeutenden Wendepunkt in unserem Weg markieren wird Geschäfte machen – und darüber nachdenken.

Spätestens seit der industriellen Revolution, die zusammen mit der Ausweitung des Welthandels beschleunigt wurde, haben Unternehmen aller Größenordnungen rücksichtslos auf Effizienz optimiert. Das Streben nach Rationalisierung von Abläufen hat sich in den letzten Jahrzehnten intensiviert, wobei Unternehmen auf einer Such- und Zerstörungsmission sind, um identifizierbare Verschwendung oder Redundanzen in ihren Prozessen zu reduzieren.

Obwohl diese Optimierungen über viele Jahre zu erheblichen Kosteneinsparungen führten, haben sich die darauf aufgebauten Systeme als anfällig erwiesen und unter Stress katastrophalen Ausfällen ausgesetzt. Störungen, die durch den 2018 begonnenen Handelskrieg zwischen Amerika und China, die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 und den Krieg zwischen Russland und der Ukraine im Jahr 2022 verursacht wurden, haben der Weltwirtschaft große Schocks versetzt, die die Wirtschaftsführer überrumpelt und unvorbereitet getroffen haben.

Genau hier setzt das Konzept der Antifragilität des Essayisten und Risikoanalytikers Nassim Taleb an – die Fähigkeit eines Systems, als Folge von Stress oder Verletzungen an Stärke und Widerstandsfähigkeit zu gewinnen. Die natürliche Reaktion lokaler, regionaler und globaler Versorgungsnetzwerke wird wahrscheinlich darin bestehen, ihre Robustheit in Vorbereitung auf unvermeidliche zukünftige Krisen zu erhöhen. Diese Anpassungen werden unvermeidbare Kosten mit sich bringen, aber die Notwendigkeit von Veränderungen bietet Unternehmen auch Möglichkeiten, ihre bestehenden Geschäftsmethoden zu überdenken und stärkere Unternehmen aufzubauen, die besser auf eine zunehmend ungewisse Zukunft vorbereitet sind. Während viele Unternehmen immer noch mit unmittelbaren Lieferkettenproblemen zu kämpfen haben, wäre es kurzsichtig, die Krise vorbeiziehen zu lassen, ohne sich auf langfristige Lösungen zu konzentrieren. Sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten, bestehende Betriebe kritisch zu bewerten und erhebliche Investitionen in deren Verbesserung zu tätigen, wird sich mit ziemlicher Sicherheit auf der ganzen Linie auszahlen.

In diesem Artikel werde ich erörtern, wie Unternehmen jeder Größe bereits innovativ sind, um langlebigere Lieferketten aufzubauen, und was sie noch tun können. Einmal in einer Generation werden Reformen und Anpassungen vorgenommen. Was dabei herauskommt, wird nicht dasselbe sein wie zuvor; es wird besser sein.

Regionale Verteilung neu denken: Eine Fallstudie

Im Jahr 2020 wurde ich beauftragt, einen in London ansässigen Online-Weinhändler in den frühen Phasen der COVID-19-Pandemie zu beraten. Die Nachfrage war auf ein Niveau gestiegen, das für meinen Kunden nicht mehr zu bewältigen war. Die lokalen Weinhandlungen, die während dieser Zeit nicht geschlossen hatten, mussten kreative Wege finden, um das Geschäft voranzutreiben. Sie begannen, Annehmlichkeiten wie Hauszustellung am selben Tag anzubieten, wobei einige Ladenbesitzer sogar mit dem Fahrrad zu den Kunden nach Hause lieferten. Diese fantastische Anpassung der Lieferkette war keine praktikable Lösung für meinen Kunden, der eine große Menge an Produkten über einen Online-Shop versendete.

Die Wurzel des Problems, mit dem mein Kunde konfrontiert war, war der Standort seines Lagers. Ihr Wein wurde in einem auf E-Commerce spezialisierten Drittanbieter-Logistikzentrum in der Nähe von Wales untergebracht, etwa 200 Meilen von London entfernt. Diese Einrichtung hatte dem Einzelhändler im Rahmen des normalen Tagesgeschäfts vor COVID-19, als ein schneller Bestellservice nicht so wichtig war, gute Dienste geleistet. Aber jetzt, aufgrund von Personalmangel (um die Weine zu pflücken und zu verpacken) und einem Standort weit außerhalb der Stadt, war die Einrichtung nicht in der Lage, Bestellungen schnell genug zu bearbeiten, um den Versand am selben Tag zu ermöglichen, so dass das Unternehmen praktisch nicht in der Lage war, mitzuhalten die kleineren lokalen Betreiber, die könnten.

Wir suchten und sicherten uns ein Weinlager in der Nähe von London, das direkt mit einem Kurierdienst zusammenarbeiten könnte. Wenn Bestellungen vor Mittag eingingen, kommissionierte und verpackte der Lagerleiter die Bestellung, erstellte die Versandetiketten und hielt sie an der Laderampe für den Kurier bereit. Damit gewann das Unternehmen im Wettbewerb mit dem stationären Einzelhandel die Oberhand und konnte für ein weitaus umfangreicheres Weinsortiment einen bequemen Same-Day-Versand anbieten.

Obwohl dieses Beispiel relativ einfach und klein erscheinen mag, veranschaulicht es die Arten von Veränderungen, die in Unternehmen aller Größen auf der ganzen Welt stattfinden. Von multinationalen Unternehmen bis hin zu kleinen Unternehmen überdenken und gestalten Organisationen ihre Vertriebsnetze neu, um sie stärker und widerstandsfähiger zu machen.

Wiederherstellung des Gleichgewichts: Eine Umkehrung der jüngsten Trends

Die Lieferkettenkrise hat mehrere Dinge deutlich gemacht. Der fast ausschließliche Fokus auf Effizienzoptimierung hat vor allem Schwachstellen in Versorgungs- und Vertriebsnetzen geschaffen. Praktiken wie Offshoring aus einer Hand und Just-in-Time (JIT)-Fertigung ermöglichten es Unternehmen, ihre Rentabilität zu steigern, indem sie die Kosten für Produktion und Lagerhaltung minimierten. Aber wie wir jetzt gesehen haben, können die Netzwerke, die diese Praktiken geschaffen haben, nicht einmal kleinen Unterbrechungen entlang ihrer langen Lieferketten standhalten.

Mehrere Optimierungsstrategien, die Unternehmen verwendet haben, gehen von bestimmten Voraussetzungen aus – und hängen davon ab. Beispielsweise erfordert die JIT-Fertigung, dass Lieferungen von Quellen, die höher in der Lieferkette stehen, immer pünktlich erfolgen. Low-Cost-Sole-Sourcing geht davon aus, dass die Quelle mit den niedrigsten Kosten immer über ausreichende Vorräte und die Kapazität verfügt, diese Vorräte schnell zu liefern. Keine dieser Annahmen hat sich während der aktuellen Lieferkettenkrise bewährt. Infolgedessen haben Unternehmen, die diese Optimierungsstrategien anwenden, schwere Produktions- und Einkommenseinbußen erlitten.

Während sich die globale Lieferkette langsam erholt, würde die Rückkehr zum normalen Betrieb – und der zugrunde liegenden Annahme einer reibungslosen Lieferung einer unbegrenzten, kostengünstigen Versorgung – nur zu häufigeren und schwerwiegenderen Problemen auf der ganzen Linie führen. Neue Unterbrechungen der Lieferkette aufgrund politischer Instabilität, des Klimawandels und anderer globaler Katastrophen sind unvermeidlich, und Unternehmen, die langfristig investieren, werden in einer weitaus besseren Position sein als diejenigen, die sich weigern, über das nächste Quartal hinauszublicken. Zwei große Chancen bieten sich an.

Multi-Sourcing: Reshoring, Nearshoring und China +N

Auf einer grundlegenden, pragmatischen Ebene hat die globale Lieferkette unter den weit verbreiteten Problemen mit dem Ungleichgewicht im Containerhandel sowie der unzureichenden Personalausstattung in Häfen und Schiffen während der Pandemie gelitten. Die logische Reaktion auf diese Probleme, die vor allem den Fernverkehr betreffen, ist die Suche nach alternativen Bezugsquellen. Nach Jahren der Verlagerung von Fertigung und Produktion in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten haben Unternehmen eine Kehrtwende vollzogen und bemühen sich nun, ihre Lieferketten zu diversifizieren und die Produktion näher an die Heimat zu verlagern. Laut einer Umfrage im Reshoring Index Report 2021 der Unternehmensberatung Kearney haben 78 % der CEOs bereits eine Umstrukturierung vorgenommen oder erwägen dies.

Drei gängige Ansätze, die unter den allgemeinen Begriff „Multi-Sourcing“ fallen, sind Reshoring, Nearshoring und China +N. Beim Reshoring geht es um die Wiederbelebung der heimischen Industrie, indem Fertigung und Produktion in das Heimatland eines Unternehmens zurückverlagert werden. Nearshoring verkürzt lange Lieferketten, indem Produktionsstätten in der Region eines Unternehmens, aber nicht im Heimatland genutzt werden. Und China +N (oder +1) erkennt Chinas Vormachtstellung bei der kostengünstigen Industrieproduktion in verschiedenen Sektoren an, versucht aber dennoch, sich alternative Lieferanten als Absicherung zu sichern. Im Gegensatz zu Nearshoring und Reshoring konzentriert sich China +N auf die Diversifizierung des Angebots, ohne notwendigerweise die Transportwege zu verkürzen.

Diese Ansätze können politisch heikel sein, wenn sie den Massentransfer von Kapital und Arbeit über internationale Grenzen hinweg beinhalten. Abgesehen von diesen Bedenken beinhaltet die zugrunde liegende Strategie jedoch einen zeitlichen Kompromiss zwischen kurzfristigen Ergebnissen und langfristiger Rentabilität. Die Verlagerung der Produktion in die Heimat ist in der Regel mit der Zahlung höherer Löhne verbunden. Dies erhöht die Gesamtproduktionskosten, drückt die Margen und schmälert die kurzfristige Rentabilität. Die aktuelle Krise hat die Geschäftswelt jedoch an einen grundlegenden Punkt erinnert: Höhere Gewinnmargen bedeuten nicht viel, wenn Sie nicht in der Lage sind, Geschäfte zu machen.

Wie meine Fallstudie andeutet, können kleine und mittlere Unternehmen ähnliche Ansätze auf lokaler und regionaler Ebene anwenden. Das lokale Äquivalent von Reshoring ist die Investition in Produktions- oder Ressourcenbeschaffungsaktivitäten weiter oben in der Lieferkette. Nearshoring und China +N können auf lokaler und regionaler Ebene durch Diversifizierung der Lieferanten analogisiert werden, auch wenn dies höhere Ausgaben für teurere Lieferungen erfordert.

Übergang von der Just-in-Time- zur Just-in-Case-Fertigung

Die Auswirkungen von Produktions- und/oder Transportausfällen können sich auf die gesamte Lieferkette auswirken, wenn ein Teil des Liefernetzwerks auf eine fragile Lieferstrategie angewiesen ist. Diese Effekte können jedoch durch eine intelligentere Bestandsstrategie vermieden werden.

Just-in-time bezieht sich auf die Praxis, einen minimalen Bestand an Komponententeilen zu halten und sich stattdessen darauf zu verlassen, dass die Lieferanten die erforderlichen Inputs „just in time“ liefern, um sie nahtlos in den Fertigungsprozess zu integrieren. JIT wurde in den 1970er Jahren von Toyota entwickelt, um die Lieferkette und die Fertigungseffizienz zu optimieren, obwohl seine Wurzeln in Innovationen von Ford und anderen am Fließband zu Beginn des 20. Jahrhunderts liegen. Durch die Nutzung der Containerisierungsrevolution eroberte JIT in den folgenden Jahrzehnten die Welt im Sturm und veränderte so weite Branchen wie Mikrochips und Lebensmittelgeschäfte.

Während JIT die Effizienz erheblich verbesserte, indem es die Produktionskosten senkte, ist es von Natur aus empfindlich gegenüber Backups in der Lieferkette. Ohne die Lagerung von Ressourcen und Komponenten, die JIT verworfen hat, können vorgelagerte Probleme die Produktion zum Erliegen bringen. Und Einzelhandelsregale können schnell geleert werden, wenn JIT-Lieferungen auch nur vorübergehend unterbrochen werden.

Als Reaktion auf diese Probleme hat das Pendel begonnen, in die andere Richtung zurückzuschwingen, wobei immer mehr Unternehmen den Just-in-Case-Ansatz (JIC) für die Fertigung übernehmen. Wie der Name schon sagt, erkennt JIC die Möglichkeit von Unterbrechungen der Lieferkette an und versucht, solche Schwierigkeiten zu mildern, indem ein gewisses Maß an Lagerbeständen vor Ort aufrechterhalten wird. JIC ist in gewisser Hinsicht rückschrittlich, eher eine Verschiebung zurück zu der Art und Weise, wie Lagerbestände vor der Einführung von JIT-Strategien verwaltet wurden. Dies kann zu erhöhten Kosten führen, da kritische Komponenten oder Ressourcen gelagert werden müssen, die zusätzlichen Lagerraum und Personal erfordern. Aber wo eine reine JIT-Fabrik einfach gezwungen ist, den Betrieb einzustellen, wenn eine Lieferung nicht eintrifft, hat sich eine JIC-Einrichtung effektiv gegen solche Ausfälle versichert. Die Produktion kann fortgesetzt werden, bis die gelagerten Ressourcen aufgebraucht sind – was hoffentlich nicht geschieht, bevor die reguläre Versorgung wiederhergestellt ist. Da eine zu große Vorratshaltung verschwenderisch sein kann – insbesondere bei Ressourcen mit begrenzter Lebensdauer – ist es entscheidend, das richtige Gleichgewicht zu finden.

Eine Reihe von Managementteams, mit denen ich kürzlich gesprochen habe, halten jetzt selbst für nicht kritische Komponenten Lagerbestände für drei bis sechs Monate, während ihre Lagerbestände vor der Krise normalerweise in Tagen gemessen werden konnten. Genauer gesagt in der Weinindustrie sind die Vorräte an Glasflaschen in Europa vollständig erschöpft. Glashersteller und -händler gewähren ihren größeren Kunden Vorzugskontingente – ein Trend, der sich auch in anderen Branchen zunehmend bemerkbar macht. Und so wie die Verbraucher einst Toilettenpapier horteten, horten große industrielle Weingüter genug Glasflaschen für ein ganzes Jahr. Dies hat dazu geführt, dass viele kleinere Weingüter nicht mehr in der Lage sind, die Ernte des letzten Jahres in Flaschen abzufüllen, und viele haben Mühe, neue Optionen zu finden. Während einige auf Alternativen wie Bag-in-Box-Verpackungen umsteigen, lassen andere ihre Weine einfach länger reifen. Anpassungen wie diese sind ein interessantes Experiment und könnten sich durchaus als bessere Strategie erweisen, als die Dinge einfach so zu machen, wie sie immer gemacht wurden.

Das Abwägen von Belastbarkeit und Kosteneffizienz sowohl bei der Lagergröße als auch bei der Ressourcenakkumulation kann mit einer Entscheidungsanalyse beginnen, die auf dem Grad der Risikoaversion des Unternehmers und Bayes'schen Wahrscheinlichkeitsbewertungen der Wahrscheinlichkeit verschiedener Arten von Versorgungsunterbrechungen basiert. Analytische Methoden können nützliche Informationen liefern, aber das Finden des richtigen Gleichgewichts zwischen Effizienz und Risikominderung kann nicht auf Algorithmen und Formeln reduziert werden – es ist etwas, das Unternehmensleiter selbst berücksichtigen und entscheiden müssen.

Positives verstärken: Neue und sich abzeichnende Möglichkeiten

Die Praktiken, die wir bisher besprochen haben, veranschaulichen Umkehrungen und Neubewertungen vergangener Strategien. Wir wenden uns nun Fortsetzungen und/oder Beschleunigungen vergangener Trends zu, die neue Möglichkeiten für den Wiederaufbau nach der Lieferkettenkrise bieten.

Fusionen und Übernahmen

Auf globaler Ebene hat der finanzielle Schaden, der verschiedenen Transportunternehmen und Spediteuren während der Krise zugefügt wurde, einigen der größten und wohlhabendsten Akteure Möglichkeiten eröffnet, vom Unglück ihrer Konkurrenten zu profitieren. Maersk und andere große Spediteure erwägen, nicht nur ihre Konkurrenz zu übernehmen, sondern ihre Reichweite durch verschiedene Phasen der Logistik, des Transports und der Spedition zu erweitern, um End-to-End-Lösungen für ihre Kunden bereitzustellen und eine bessere Kontrolle über die gesamte Lieferkette zu gewährleisten. Denn je mehr Kontrolle ein Unternehmen hat, desto eher ist es in der Lage, Schäden an der Kette zu mindern, wenn unvorhergesehene Ereignisse bestimmte Glieder unterbrechen.

Auf regionaler und lokaler Ebene können kleinere Unternehmen ähnliche Ergebnisse erzielen, indem sie stärkere Partnerschaften mit Lieferanten und Logistikunternehmen eingehen oder, wenn sie das Glück haben, über die entsprechenden Ressourcen zu verfügen, Konkurrenten, Lieferanten und/oder Händler erwerben. Alternativ kann diese Krise auch bestimmten kleineren Unternehmen die Möglichkeit bieten, in einer Zeit der Konsolidierung einen profitablen Ausstieg zu vollziehen.

Technologische Lösungen

Unternehmen und ganze Branchen haben versucht, die Probleme der Lieferkettenkrise durch den Einsatz von Technologie zu lösen oder zumindest abzumildern. Dies ist einer von mehreren Faktoren, die dazu beitragen werden, die Robustheit der globalen Lieferkette zu erhöhen, wenn wir aus der Krisenzeit herauskommen.

Zu den Schlüsseltechnologien gehören:

• Industrielles Internet der Dinge: Obwohl die Vorteile des industriellen IoT gut dokumentiert sind, haben die Kosten einige Unternehmen in der Vergangenheit davon abgehalten, diese transformative Technologie für Logistikmanagement, intelligente Lagerhaltung und verbesserte Produktivität einzusetzen. Investitionen in industrielles IoT werden nicht nur die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette langfristig erhöhen, sondern auch dazu beitragen, die Kosten im Zusammenhang mit der Lagerhaltung für alle Fälle zu senken.
• Verbesserte KI-Logistikplanung: Die Kombination aus Deep Learning und fortschrittlichen Operations-Research-Algorithmen kann langfristig zu einer erhöhten Transporteffizienz und niedrigeren Kosten führen. Der Stand der Technik schreitet auf diesem Gebiet voran, und ich erwarte, dass diese Systeme in naher Zukunft weitere Effizienzsteigerungen bieten werden.
• Supply-Chain-as-a-Service: Giganten wie Amazon ermöglichen es anderen Unternehmen zunehmend, ihre Netzwerke zu nutzen, um Lieferungen zu beschaffen und Produkte zu vertreiben. Walmart zum Beispiel hat kürzlich Home Depot als Kunden für seinen GoLocal-Lieferservice gewonnen. Insbesondere für kleine Unternehmen kann die Partnerschaft mit einem Nicht-Konkurrenten, der über ein effektives Vertriebsnetz verfügt, erhebliche Kosteneinsparungen bringen.

Fazit: Langfristig optimieren

Da Investoren, Aktionäre und Kapitalmärkte alle Unternehmen ermutigen, sich auf das nächste Quartal statt auf das nächste Jahr oder fünf Jahre später zu konzentrieren, kann eine Selbstversicherung durch Voraussicht – mit der daraus resultierenden Verringerung der kurzfristigen Gewinne – schwierig sein. Aber nach den Störungen und Verlusten der letzten drei Jahre sind die Beweise schwer zu ignorieren: Lieferkettensysteme und -strategien müssen sich ändern. Vielleicht ist der Silberstreif am Horizont, dass es jetzt einfacher sein wird, Interessengruppen von den Vorteilen zu überzeugen, solche Überlegungen ernst zu nehmen.

Die aktuelle Krise bietet wichtige Lektionen für die Lieferkette und eine Chance für neue Initiativen zur Überarbeitung alter Geschäftsmethoden, -systeme und -beziehungen. Unternehmen, die sich dafür entscheiden, auf die Krise zu reagieren, indem sie nur die minimalsten Änderungen vornehmen, vergeuden die Gelegenheit, aus dieser Zeit mit einem stärkeren, wettbewerbsfähigeren und letztendlich widerstandsfähigeren Unternehmen hervorzugehen.