Navigieren durch die nächste Normalität: Fortune 500-Führungskräfte über die Zukunft von Talenten

Die Führungskräfte von heute wenden sich neuen Arbeitsmodellen zu und kämpfen härter denn je um Top-Talente. Es steht viel auf dem Spiel, und da sich das Terrain weiter verändert, machen sich viele Führungskräfte Sorgen um die Zukunft, so eine aktuelle Umfrage von Economist Impact unter 700 globalen Wirtschaftsführern. Ihre größten Bedenken: fehlende Fähigkeiten, um eine Remote-Belegschaft gut zu verwalten, Anpassung an neue Technologien für hybrides Arbeiten und Umgang mit den sich ändernden Erwartungen der Mitarbeiter.

Seit Februar 2021 haben mehr als zwei Dutzend führende HR-Führungskräfte ihre Strategien für Transformation und Wachstum in diesen immer noch turbulenten Zeiten im Podcast „ The Talent Economy “ von Toptal geteilt. Wir empfehlen dringend, sich die Episoden anzuhören – aber in der Zwischenzeit finden Sie hier vier wichtige Erkenntnisse aus Diskussionen mit Führungskräften bei Walmart, Hewlett Packard Enterprise und mehr, die Ihrem Team helfen sollen, die nächste Normalität zu navigieren.

Setzen Sie gezielte Technologien ein, um vorhandene Talente zu verstärken

Der Arbeitsmarkt ist angespannt und es gibt nicht genug Talente, insbesondere in Bereichen wie Technologie, Gastgewerbe, Gesundheitswesen und Einzelhandel. Anstatt mehr Aufwand in die Talentakquise zu stecken, müssen Führungskräfte auf die Effizienz achten – das Beste aus den Talenten herausholen, die sie bereits haben.

Beispielsweise hat Walmart im Jahr 2021 den Mitarbeitern in den Geschäften 740.000 Samsung-Smartphones zur Verfügung gestellt, um sowohl die Kunden- als auch die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und die Produktivität zu steigern. Vor Ort verwenden die Mitarbeiter die Geräte, um auf Me@Walmart zuzugreifen, eine App, die gleichzeitig als Walkie-Talkie dient und es ihnen auch ermöglicht, sich einzustempeln und den Lagerbestand für Kunden zu überprüfen. Außerhalb des Unternehmens können Mitarbeiter diese kostenlosen Geräte als ihre persönlichen – und sicheren – Telefone verwenden.

So wie Unternehmen routinemäßig Laptops für Wissensarbeiter bereitstellen, müssen Unternehmen, die Mitarbeiter an vorderster Front beschäftigen, diese mit Technologie ausstatten, um Aufgaben effizient und autonom zu erledigen, sagte Donna Morris, Executive Vice President und Chief People Officer bei Walmart. „Wir betrachten [die Geräte] als Engagement-Tool, Entwicklungstool und Arbeitstool in einem. Wenn wir eine Belegschaft haben können, die zukunftsfähig ist und in der Lage ist, die Anforderungen unserer Kunden zu erfüllen, dann ist das eine enorme Kapitalrendite.“

Eine clevere technische Implementierung kann auch dazu beitragen, Qualifikationslücken zu schließen. Beispielsweise wandte sich Hewlett Packard Enterprise (HPE) Financial Services dem Virtual-Reality-Rollenspiel zu, um die Schulung von Verkäufern während der COVID-Sperren zu verbessern. „Ohne den gleichen Zugang zu persönlicher Aus- und Weiterbildung, wie wir ihn hatten, überlegten wir: Was können wir tun, um Kollegen dabei zu helfen, wichtige Fähigkeiten zu entwickeln?“ sagte Dan Domenech, CHRO von HPE Pointnext Technology Services. „Wir haben erkannt, dass VR unseren Managern helfen kann, die aktuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu bewerten, ihre wahren Kompetenzen zu verstehen und ihnen dabei zu helfen, Ressourcen effektiver zuzuweisen.“

VR-Sitzungen sind nicht nur ein innovativer Ersatz für das Lernen vor Ort, Untersuchungen deuten darauf hin, dass sie möglicherweise effektiver sind. Laut einer PwC-Studie aus dem Jahr 2020 unter Managern aus 12 seiner US-Niederlassungen ist VR-Training ansprechender – und viermal schneller – als persönliches Lernen.

„VR ermöglichte es unseren Vertriebsmitarbeitern, wirklich in ein lebensechtes Szenario einzutauchen, um zu sehen, wie [ein Kunde] auf verschiedene Verkaufstechniken reagieren könnte“, sagte Domenech. „Wenn beispielsweise ein Vertriebsmitarbeiter nicht genug mit einem Kunden-Avatar sprach, um Fragen zu stellen, hörte der Avatar auf, mit dem Vertriebsmitarbeiter in Kontakt zu treten, und begann, E-Mails am Telefon zu beantworten, genau wie ein Mensch. Und dann könnten die Manager diese Praxis überprüfen und mit den Kollegen zusammenarbeiten, um Verbesserungsbereiche zu identifizieren, anstatt auf das Feedback von wirklich unzufriedenen Kunden zu warten.“

Qualifizieren Sie Mitarbeiter, um Ihre Belegschaft zukunftssicher zu machen

Vorausschauende Führungskräfte erkennen, dass Investitionen in die Mitarbeiterausbildung unerlässlich sind, um nicht nur Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, sondern auch um die Produktivität zu steigern, Fluktuation einzudämmen und eine robuste Talentpipeline zu schaffen.

Der Konsumgüterriese Unilever beispielsweise hat eine ehrgeizige Initiative gestartet, um Mitarbeiter bis 2025 mit „zukunftsfähigen Fähigkeiten“ weiterzubilden und Schulungen in Bereichen wie Codierung, Datenanalyse und digitale Marketingkommunikation anzubieten. Unilever ermöglicht den Mitarbeitern auch, bis zu 20 % ihrer Zeit in einer anderen Funktion innerhalb des Unternehmens zu verbringen. Die Vorbereitung der Mitarbeiter auf den Quereinstieg ist eine wichtige Talentbindungsstrategie. Laut einer neuen Datenanalyse von Experten der MIT Sloan School of Management, CultureX und Revelio Labs ist die Möglichkeit, die Rolle innerhalb eines Unternehmens zu wechseln, 2,5-mal aussagekräftiger für die Mitarbeiterbindung als eine Beförderung.

Unilever entwickelt außerdem ein Pilotprogramm namens U-Renew, bei dem sich Mitarbeiter für ein teilweise finanziertes, bezahltes Lern-Sabbatical freinehmen können. „Die Art und Weise, wie wir über Bildung und Karriere denken, ist kaputt“, sagte Leena Nair, ehemalige CHRO von Unilever. „Wir erwarten, dass Sie Ihre gesamte Karriere auf dem aufbauen, was Sie in drei oder vier Jahren an der Universität gelernt haben, was keinen Sinn ergibt. Die Halbwertszeit einer Fertigkeit beträgt zweieinhalb, drei Jahre. Wir ermutigen die Menschen also, lebenslang zu lernen.“

Ergreifen Sie sinnvolle Maßnahmen zu DE&I

Weit verbreitete Demonstrationen gegen rassistische Ungerechtigkeiten im Jahr 2020 veranlassten viele Wirtschaftsführer dazu, ihr Engagement für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion dringend zu überdenken. Die Motivation geht über das Signalisieren von Tugenden hinaus: Laut einer Studie von McKinsey & Company aus dem Jahr 2020 mit 1.000 großen Unternehmen in 15 Ländern ist es 36 % wahrscheinlicher, dass Unternehmen mit den unterschiedlichsten Führungsteams diejenigen mit den am wenigsten vielfältigen finanziell übertreffen. Jüngste HR-Studien von The Josh Bersin Company haben außerdem ergeben, dass Unternehmen, die sinnvolle Maßnahmen zur Vielfalt ergreifen, mit größerer Wahrscheinlichkeit effektiv innovativ sind und Kunden halten.

Laut einer aktuellen Studie von Harvard Business Review Analytic Services und SHRM sind Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion hohe strategische Prioritäten für die Mehrheit der Unternehmensleiter. Aber die nächste Herausforderung liegt in der Umsetzung: 67 % der Führungskräfte in der Studie gaben zu, dass die Bemühungen ihrer Unternehmen, tatsächlich gerechte und vielfältige Arbeitsumgebungen zu schaffen, bisher nicht sehr erfolgreich waren.

Auch hier kann die Nutzung bestehender und neuer Technologien hilfreich sein. Xerox – das erste Fortune-500-Unternehmen, das 2010 von einer schwarzen Frau, Ursula Burns, geleitet wurde – hat sich der künstlichen Intelligenz zugewandt, um die Bemühungen um Vielfalt und Inklusion zu quantifizieren. „Der Aufbau einer vielfältigeren und integrativeren Belegschaft beginnt mit einer robusten und vielfältigen Kandidatenpipeline“, sagte Suzan Morno-Wade, Xerox CHRO. „Eine der Möglichkeiten, wie wir unseren Fortschritt messen, ist unsere Fähigkeit, KI einzusetzen, um Vorurteile zu reduzieren und zu beseitigen. Im ersten Quartal 2021 haben wir beispielsweise unsere Beschaffung von diversen Kandidaten um 10 % erhöht.“

Bei Walmart – wo 46 % der Manager Frauen sind und 37 % der Manager sich als People of Color bezeichnen – ist Vielfalt eine praktische Überlegung. „Unsere Gemeinden, unser Land, unsere Kunden sind vielfältig“, sagte Morris. „Und wenn wir diese Vielfalt nicht repräsentieren, werden wir herausgefordert.“ Das Unternehmen stellt sicher, dass sich Mitarbeiter und Kunden einbezogen fühlen, indem es regelmäßig lokale demografische Daten recherchiert. Anschließend werden die Bestände mit diesen demografischen Merkmalen abgeglichen, einschließlich einer großen Auswahl an ethnischen, multikulturellen und mehrsprachigen Produkten.

„Wir setzen uns sehr dafür ein, dass unsere Kandidatenpools vielfältig sind, dass die Einstellungsteams vielfältig sind und dass wir erwägen, die Menschen tatsächlich über Rassengerechtigkeit aufzuklären“, sagte sie. „Wir haben ein Programm eingeführt, bei dem alle unsere Beamten ein zweitägiges Programm durchlaufen mussten, um die Rassengerechtigkeit in diesem Land zu verstehen, die spezifisch für die Erfahrung von Schwarzen und Afroamerikanern ist. Das Ergebnis davon ist eine erhöhte Akzeptanz rund um das Zuhören und Lernen.“

Erstellen Sie einen benutzerdefinierten Ansatz für Arbeitsbereiche

Es gibt keine Einheitslösung für Rückkehr-in-das-Büro-Pläne. Viele Unternehmen überdenken und passen ihre Büroräume komplett an, um dem Anstieg der Hybrid- oder Remote-Arbeit gerecht zu werden. Laut einem aktuellen Bericht des globalen Immobiliendienstleistungsunternehmens CBRE erwarten Unternehmen auf der ganzen Welt, dass sie in den kommenden Jahren flexiblere Büroflächen wie On-Demand-Besprechungsräume nutzen werden.

Siehe auch: Beispiele für hybride Bürodesigns von weltweit führenden Unternehmen in der Arbeitsplatzarchitektur

Synchrony zum Beispiel hat kürzlich seine Belegschaft in drei „Hubs“ aufgeteilt. Die erste Option ist ein sogenannter „virtueller“ Hub, der zu 100 % aus Remote-By-Choice-Mitarbeitern besteht, die keinen physischen Synchrony-Speicherplatz haben. Das zweite ist ein „Hoteling“-Hub für meist Remote-Mitarbeiter, die keine eigenen Büroräume haben, aber Zimmer und Arbeitsbereiche in nahe gelegenen Büros buchen können. Die dritte Option ist ein Hybrid-Hub, in dem die Mitarbeiter feste Schreibtische haben und an einer bestimmten Anzahl von Tagen pro Woche im Büro arbeiten, aber auch aus der Ferne arbeiten oder Hotelräume buchen können. „Ich denke tatsächlich, dass es unsere Kultur stärken und längerfristig verstärken wird, weil wir gezielter sein müssen, wann wir zusammenkommen und wie wir zusammenkommen“, sagte DJ Casto, CHRO von Synchrony.

Darüber hinaus berücksichtige eine erfolgreiche Arbeitsplatzgleichung mehr als nur den physischen Raum, in dem die Mitarbeiter tätig sind, sagte er. „Wir waren besessen von dem, was wir die Kollegenerfahrung nach der Pandemie nennen. Wir implementieren einen Prozess, um unseren Teams die Ressourcen bereitzustellen, die sie benötigen, um ihre Zusammenarbeit abzustimmen. … Wie ist ihr Arbeitsstil? Was sind ihre Team-Normen? Was sind ihre Kommunikationsverpflichtungen? Wie werden sie den Raum nutzen, in dem einige jeden Tag als Büroangestellte und andere nur ein paar Tage in der Woche arbeiten?“

Letztendlich müssen sich Führungskräfte und ihre Mitarbeiter auf eine nahe Zukunft voller Veränderungen vorbereiten – und bereit sein, umzuschwenken und sich weiterzuentwickeln, wenn das, was sie tun, nicht funktioniert. „Eine wachstumsorientierte Denkweise ist dabei so entscheidend, weil es wirklich kein Lehrbuch dafür gibt, wie man in dieser nächsten Normalität arbeitet“, sagte Domenech. „Wir müssen kontinuierlich lernen, uns anpassen und agil sein, wenn wir beginnen, in dieser Realität zu leben.“

Siehe auch : 4 Möglichkeiten, Distanzverzerrung zu bekämpfen und Remote- und Hybridmitarbeiter fair zu behandeln