Verfeinerung Ihrer Fusionsstrategie für den Mittelstand: Von der Akquisition bis zur Integration

Es gibt keinen einheitlichen Rahmen für Unternehmen, die Fusionen und Übernahmen anstreben. Wenn es so wäre, dann wäre die Misserfolgsrate bei M&A wahrscheinlich nicht so dauerhaft hoch – bis zu 90 %.

Stattdessen muss jedes Unternehmen die Prinzipien identifizieren und verstehen, die zu erfolgreichen Geschäftsabschlüssen führen, und sie verwenden, um seine eigene effektive Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Wie sich herausstellt, ist dieser Ansatz für größere Unternehmen einfacher. Studien zeigen, dass größere Unternehmen mit M&A erfolgreicher sind, wahrscheinlich weil sie über die Erfahrung und die Ressourcen verfügen, um ihre eigenen Playbooks zu entwickeln und umzusetzen.

Kleinere Firmen haben wahrscheinlich weniger M&A-Erfahrung, daher ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass ihr Dealmaking zu kurz kommt. Akquisitionen sind im unteren Mittelstand zu einem immer häufigeren Schwerpunkt geworden, wo Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als 100 Millionen US-Dollar aggressiv nach Skalierung suchen, insbesondere wenn sie von Private-Equity-Unternehmen kontrolliert werden. Unter diesen Umständen stellt dieser Mangel an Erfahrung eine Herausforderung dar.

„Im Mittelstand muss man durchdachter, praktischer und pragmatischer vorgehen“, sagt Rohit Srivastava, Gründungspartner der M&A- und Tech-Transformationsberatung Vertigo Advisors, die 2021 dem Netzwerk von Toptal beigetreten ist. „Es wird nicht der gleiche Umfang sein oder Größe wie Mega Mergers, die vordefinierte Integrationsteams haben. Sie haben keine Zeit für 500 Fragen. Man muss es näher auf 20 klar definierte Fragen reduzieren.“

Dennoch können kleinere Unternehmen immer noch von den Grundsätzen lernen, die M&A auf Unternehmensebene leiten. M&A ist in jeder Größenordnung kompliziert und voller Eigenheiten und Überraschungen. In diesem Artikel untersuchen wir die drei Prinzipien, die laut Expertenmeinung die Grundlage jedes erfolgreichen M&A-Deals bilden: durchdachte Strategie, gründliche Due Diligence und menschenzentrierte Integration.

Was macht einen erfolgreichen M&A aus?

Unabhängig von ihrer Größe sind Unternehmen komplexe Gebilde, die die besonderen Herangehensweisen ihrer Branche an Produkte, Märkte, Technologien und Kunden sowie ihre eigene Geschichte widerspiegeln. Die Übernahme und Integration eines Unternehmens ist kompliziert und birgt zahlreiche Möglichkeiten für Fehltritte. Die Herausforderung jeder M&A besteht darin, herauszufinden, wie die prognostizierten Ziele und Vorteile erreicht und gleichzeitig Fehler vermieden werden können, die sie untergraben könnten.

Wenn eine Übernahme nicht die erwarteten Vorteile bringt, gilt sie als Fehlschlag. Aber diese Erwartungen basieren oft auf falschen Annahmen, die in der Verhandlungs- und Abschlussphase des Deals gebildet wurden. Diese Fehler treten oft erst auf, wenn der Acquirer versucht, das gewünschte Personal, den Betrieb oder den Kundenstamm zu integrieren.

„M&A ist das korporative Äquivalent zur Ehe“, sagt Anuar Heberlein, ein ehemaliger Senior Associate Consultant bei Bain & Co., der 2016 zum Beratungsnetzwerk von Toptal kam. „Zuerst daten Sie, und dann entscheiden Sie sich zu heiraten. Es sollte minimale Überraschungen oder Fehlausrichtungen geben, wenn Sie das andere Unternehmen durch Due Diligence wirklich kennenlernen.“

Um die Erfolgschancen eines Acquirers zu verbessern, konzentrieren sich Experten wie Heberlein und Srivastava auf die drei Phasen, die sowohl konzeptionell als auch praktisch wesentliche Bestandteile des Prozesses sind.

M&A-Strategie . Dies beschreibt den Grund für die Verfolgung des Deals. Es könnte sehr spezifisch sein – zum Beispiel die Gründe für den Kauf der Vermögenswerte eines Unternehmens, wie seine Kunden oder ein Patent, das es kontrolliert. Oder es könnte breiter sein – warum ein Unternehmen eine Akquisition anstrebt, wenn es geografisch expandiert oder seine Geschäftstätigkeit diversifizieren möchte. Unabhängig davon ist es entscheidend, die richtige Nuance zu treffen, da diese Strategie den Entscheidungsprozess vorantreibt. (Einige Käufer, wie z. B. Private-Equity-Unternehmen, bezeichnen die Strategie möglicherweise als Anlagethese.)

Sorgfaltspflicht . Der M&A-Discovery-Prozess ist vielschichtig. Es formt die Annahmen, die die potenzielle Investitionsrendite bestimmen, und trägt gleichzeitig dazu bei, eine Checkliste für die Integration nach Abschluss des Geschäfts zu erstellen. An diesem Punkt ist es entscheidend, die Ausrichtung zwischen dem Erwerber und dem übernommenen Unternehmen zu analysieren, damit Elemente wie Technologie, Personal und Kultur ineinandergreifen können. Je besser die Sorgfalt, desto einfacher die Integration.

Post-Merger-Integration . In dieser letzten Phase, bekannt als PMI, werden Betrieb oder Personal konsolidiert und alle falschen Annahmen über Umsatz- und Wachstumssynergien, Kosteneinsparungen durch die Konsolidierung und kulturelle Anpassung werden offensichtlich. An dieser Stelle treten in der Regel Überraschungen auf, und Fehltritte und Abkürzungen aus dem Pre-Close-Prozess offenbaren sich. Ein gut ausgeführter PMI mildert die Folgen von Enttäuschungen in der Spätphase, aber ein schlecht ausgeführter kann ein ansonsten gut konstruiertes Geschäft untergraben.

Obwohl jede dieser Phasen ihre eigenen potenziellen Fallstricke birgt, gibt es Prinzipien, die Sie durch eine M&A führen können.

Prinzip 1: Lassen Sie Ihre Strategie Ihren Prozess leiten

Es gibt viele Motive für Transaktionen, und die Vielfalt der M&A-Strategien spiegelt diese Vielfalt wider. Die Herausforderung für viele Unternehmen besteht darin, zu verstehen, dass ihre Strategie die Bestrebungen des erwerbenden Unternehmens zum Ausdruck bringen und einen datengesteuerten Aktionsplan bereitstellen kann, der einer genauen Prüfung standhält. Zum Beispiel ist es nicht ungewöhnlich, dass ein Technologieunternehmen ein anderes Unternehmen kauft, nur um seine wertvollen Softwareentwickler zu bekommen. Wenn es bei der These darum geht, Talente durch Akquisitionen zu akquirieren, dann ist eine der obersten Prioritäten für die Sorgfalt, sicherzustellen, dass Vereinbarungen zur Bindung von Mitarbeitern mit einem Fokus auf PMI entwickelt werden.

Aber das passiert nicht immer. „Das Gesamtbild kann oft verloren gehen, wenn Strategien von einem Team, das einen Deal ausführt, an diejenigen weitergegeben werden, die ihn umsetzen“, sagt Neel Augusthy, der früher als Chief Financial Officer in Asien für Johnson & Johnson Akquisitionen beaufsichtigte und dem Beratungsnetzwerk von Toptal beitrat 2021.

Unter Berücksichtigung des gesamten Prozesses besteht der erste Schritt zur Entwicklung einer robusten und praktischen Strategie darin, zu verstehen, warum ein Unternehmen Übernahmen anstrebt. Unternehmenskäufer werden in der Regel in eine von zwei Kategorien eingeteilt: ein Finanzkäufer, der sich in erster Linie um die eigenständige Fähigkeit zur Generierung von Zahlungsmitteln kümmert, oder ein strategischer Käufer, der sich auf Synergien konzentriert, die durch Integration geschaffen werden. In Wirklichkeit gibt es jedoch erhebliche Überschneidungen zwischen diesen Kategorien, insbesondere wenn sich Geschäfte von der Verhandlung bis zur Umsetzung entwickeln. Das Corporate Finance Institute bietet eine Liste gängiger Motivationen für Fusionen:

• Der Deal schafft Wert durch Umsatzgenerierungssynergien, die durch das zusammengeschlossene Unternehmen geschaffen werden.
• Der Deal schafft Wert durch kostensparende Synergien aus der Reduzierung von Überschneidungen im Betrieb.
• Die Übernahme ist ein Versuch, den Geschäftsbetrieb zu diversifizieren, indem neue Märkte erschlossen oder neue Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden.
• Die Übernahme wird die finanzielle Kapazität eines Unternehmens erweitern, um die Geschäftsentwicklung voranzutreiben, oder es wird die Steuerschulden durch die Schaffung von Verlusten reduzieren.

Es ist entscheidend, das Wichtigste über das erworbene Unternehmen zu identifizieren – Kunden, geistiges Eigentum usw. – und den M&A-Prozess davon leiten zu lassen.

Natürlich kann auch eine gut formulierte These schiefgehen. Heberlein arbeitete einmal mit einem Gehaltsabrechnungsunternehmen zusammen, das durch die Übernahme anderer Gehaltsabrechnungsunternehmen, die die Personalvorschriften in ihren Heimatländern einhielten, weltweit expandierte, aber die Komplexität der Verknüpfung der verschiedenen Softwarelösungen, die jedes der Unternehmen verwendete, nicht vollständig einschätzte Lücke in der Sorgfaltspflicht. Die Kosten der Integration dezimierten letztendlich die finanziellen Gewinne einer scheinbar soliden Expansionsstrategie.

„Gerade im Softwarebereich passiert viel“, sagt Heberlein, der neben seiner Arbeit bei Toptal Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmens- und Finanzberatung STRATYGIKA ist. „Du baust einen Frankenstein zusammen und in dem Moment, in dem du das kleinste Ding veränderst, stürzt alles ab.“

Auch das Ziel der Übernahme kann sich verschieben. Augusthy erinnert sich, dass J&J, bevor er J&J verließ, um das Beratungsunternehmen VADN Group zu gründen, eine Firma erwarb, um Zugang zu seiner Lieferkette zu erhalten. Bis zum Beginn der Integration hatte sich der Fokus auf das Produktangebot des Unternehmens verlagert. Das ist in Ordnung, sagt er, aber es ist entscheidend, dass die Strategie und der Prozess, einschließlich der Art und Weise, wie das Zielunternehmen bewertet wurde, aktualisiert werden, um diese Entwicklung widerzuspiegeln. Das Maß für Erfolg oder Misserfolg sollte die Realität des Geschäfts widerspiegeln.

Grundsatz 2: Sparen Sie nicht bei der Sorgfaltspflicht

M&A-Strategie ist aus konzeptioneller Sicht herausfordernd. Due Diligence ist ebenso herausfordernd, aber aus praktischer Sicht. Nachdem ein Unternehmen seine Geschäftsziele definiert hat, muss es damit beginnen, Faktoren wie die Technologiekomponenten und das Personal eines Unternehmens, das es übernimmt, zu untersuchen, was in den Prozess der Erstellung einer Roadmap gemäß den Erkenntnissen münden wird. Diese Karte wird das Geschäft zum Abschluss bringen und eine Checkliste für die Integration bereitstellen.

Die Elemente dieser Entdeckung sind:

Kaufmännische Due Diligence . Das übernehmende Unternehmen analysiert, wie gut das Zielunternehmen seine Marktnische ausfüllt und wie sich dieser Markt entwickeln könnte, mit Blick darauf, wie dies mit den Plänen des Käufers übereinstimmt.

Es ist schwierig, beispiellose Ereignisse vorherzusagen, die sich auf Unternehmen auswirken, aber die kommerzielle Due Diligence kann Ihnen dabei helfen, Marktveränderungen und andere Faktoren zu antizipieren, die Ihre M&A-Bewertung beeinflussen. Selbst wenn Sie ein Unternehmen für einen einzigen Zweck kaufen, wie z. B. seine talentierten Softwareentwickler, ist es wichtig zu verstehen, wie seine Produkte oder Dienstleistungen positioniert sind, da dies die Bewertung des Geschäfts beeinflusst. Außerdem könnte sich Ihr Grund für die Übernahme im Laufe des Geschäfts weiterentwickeln, wie Augusthy anmerkte, als J&J's entschied, sich auf das Produkt des zu erwerbenden Unternehmens zu konzentrieren.

Selbst die klügsten Unternehmen können bei der kaufmännischen Sorgfaltspflicht Fehler machen. Sowohl Google als auch Microsoft machten kostspielige Fehler beim Kauf von Smartphone-Herstellern in den 2000er Jahren und schätzten den Einfluss falsch ein, den sie auf dem hart umkämpften Markt für diese Produkte haben würden.

Finanzielle Due Diligence . Das übernehmende Unternehmen untersucht die Finanzinformationen des Zielunternehmens, einschließlich Umsatz, Rendite pro Produkt, Forderungen und Inventar.

M&A können scheitern, wenn die Financial Due Diligence nachlässig ist. Als die Bank of America 2008 Countrywide erwarb, in den Monaten vor dem Zusammenbruch des Immobilienmarktes, der die globale Finanzkrise auslöste, war eine unzureichende finanzielle Due Diligence schuld. Das Versäumnis des Bankengiganten, das Ausmaß der Verluste, mit denen der Hypothekengeber konfrontiert war, vollständig zu verstehen, würde ihn am Ende mehr als 40 Milliarden Dollar kosten.

Ein weiteres wesentliches Merkmal der Financial Due Diligence und des Pre-Closing-Prozesses ist die Bewertung des Zielunternehmens. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da es hilft, die Benchmarks für den Erfolg des Geschäfts festzulegen. „Wenn man es schafft, das Unternehmen richtig zu bewerten, wird der Integrationsteil einfacher“, sagt Augusthy.

Wenn das Unternehmen überbewertet ist, kann dies auch andere Elemente des Deals beeinflussen. Beispielsweise kann es die Bindungsprämien aufblähen, die ein Käufer zu zahlen bereit ist, um wichtige Mitarbeiter zu halten. Oder bedenken Sie, was passierte, als America Online Time Warner im Jahr 2000 in einem unglückseligen Geschäft erwarb. Der damals weltweit größte Internetdienstanbieter wurde mit 226 Milliarden US-Dollar bewertet. Aber nur Monate später platzte die Dotcom-Blase und diese Bewertung stürzte auf rund 20 Milliarden US-Dollar ab, was zu katastrophalen Verlusten für Investoren und Interessengruppen führte und die Fusion untergrub.

Operative Due Diligence . Der Erwerber untersucht das Geschäftsmodell und die Geschäftstätigkeit des Zielunternehmens, um festzustellen, ob es für den Käufer geeignet ist.

Hier kann die Realität eine großartige Geschichte unterminieren, wenn Sie nicht angemessen recherchieren. Zum Beispiel planten die Daimler-Benz AG und die Chrysler Corporation, einen globalen Giganten zu schaffen, als sich die beiden Autohersteller 1998 zusammenschlossen, aber dann stellten sie fest, dass ihre sehr unterschiedlichen Kulturen nicht miteinander in Einklang gebracht werden konnten. Die Art und Weise, wie Führungskräfte in Deutschland agierten, war anders als in Detroit, und auch ihre Visionen für ihre Unternehmen divergierten.

Ein Großteil der operativen Due Diligence konzentriert sich auf die Ausrichtung von Technologien, sagt David Crais, ein Berater, der 2019 zum Netzwerk von Toptal kam. Es ist nicht ungewöhnlich, insbesondere im Mittelstand, dass etabliertere Unternehmen wie Banken Startups wie ein Fintech-Unternehmen für seine Kürzung kaufen Edge-Produktangebot. Was sie oft nicht erkennen, ist, dass sie herausfinden müssen, wie sie sowohl die neue Technologie als auch die Menschen, die sie entwickelt und gewartet haben, integrieren können, sagt er. „Die IT-Systemintegration ist enorm“, sagt Crais. „Aber es sind die Systeme und die Menschen zusammen.“

Auch Familienunternehmen können eine Herausforderung darstellen. Laut Daniel Van Der Vliet, Executive Director der Smith Family Business Initiative am Cornell SC Johnson College of Business, bieten Familienunternehmen eine ansprechende Mischung aus stabilem Wachstum, hohen Liquiditätsreserven und der Fähigkeit, Chancen schnell zu nutzen. Aber wenn sich die Mitarbeiterloyalität um eine Familienidentität oder sogar um bestimmte Familienmitglieder dreht, sind Übergänge schwieriger. „Familienunternehmen können eine sehr starke Kultur haben, die oft die Familie selbst widerspiegelt“, sagt Van Der Vliet. „Bei richtiger Pflege kann das ein großer Vorteil sein, aber es kann auch ein Nachteil sein, wenn man versucht, zu viel daran zu basteln.“

Zusätzlich zur traditionellen Sorgfalt müssen Käufer herausfinden, wie lange sie einen Gründer oder ein Familienmitglied in der Übergangsphase beschäftigen. Diese Entscheidung ist oft entscheidend für eine erfolgreiche Integration, kann aber auch zu Konflikten führen, wenn Änderungen im Unternehmen vorgenommen werden, sagt Crais.

Laut Brandon Pearlman, einem Software- und Technologie-Manager, der 2019 als Berater zu Toptal kam, ist das Versäumnis, Verhandlungen vollständig zu dokumentieren, ein weiterer häufiger Fallstrick im unteren Mittelstand während dieses Entdeckungsprozesses. Pearlman sagt, als er sein Energieinformationsgeschäft an a größeren Player in der Branche gab es nur eine hochrangige Dokumentation der geplanten organisatorischen Änderungen, ohne Details zu Angelegenheiten wie Einstellung und Budgetierung. Diese Auslassungen führten später zu Meinungsverschiedenheiten. „Es ist zu einfach, wichtige Details zu vergessen oder ihre Meinung zu ändern, wenn man mündliche Vereinbarungen trifft“, sagt Pearlman. „Dokumentation hält alle ehrlich.“

Grundsatz 3: Bei der Integration den Menschen in den Mittelpunkt stellen

Phase eins von M&A ist die High-Level-Planung: Erstellung einer Strategie oder Investitionsthese. Phase zwei ist die detaillierte Planung unter der Leitung von Due Diligence. Die letzte Phase ist die Ausführung, die oft die größte Herausforderung darstellt, da sie für Überraschungen berüchtigt ist, was die Planung erschwert.

Die menschliche Note ist in dieser Phase besonders wichtig. „Bei der Post-Merger-Integration muss es um die menschliche Komponente gehen“, sagt Srivastava. „Der Grund, warum die meisten Deals ihr Versprechen nicht erfüllen, liegt darin, dass sie sich nicht auf die menschliche Komponente konzentrieren – was den Menschen wichtig ist, wie man mit Veränderungen umgeht und wie man Menschen am besten durch eine Fusion und darüber hinaus motiviert.“

Sich um Mitarbeiter und ihre Anliegen zu kümmern, kann dabei helfen, das sogenannte Kulturrätsel zu lösen, die Tatsache, dass nach dem Scheitern von Geschäften viele beteiligte Akteure oft Kulturkonflikte verantwortlich machen. Laut dem Beratungsunternehmen PwC ist es entscheidend, Talente in eine Akquisition einzubeziehen und zu halten, um den Wert eines Geschäfts zu erzielen. Während Anreize zur Mitarbeiterbindung helfen, kann ein übermäßig prozessorientierter Ansatz oder die Fixierung auf finanzielle Ziele wie Kostensenkungen die Kultur vergiften, neue Mitarbeiter abschrecken und zum Abgang anspornen.

Auch wenn Sie für den Erwerber oder die hinter dem Käufer stehende Private-Equity-Gesellschaft tätig sind, müssen Sie als M&A-Berater auch die Mitarbeiter des erworbenen Unternehmens durch die Integration führen. Das Integrationsteam muss die Managementpraktiken des Unternehmens, seine täglichen Arbeitsnormen und die Entscheidungsfindung verstehen, um neue Leistungsziele zu setzen und Störungen zu minimieren.

Einerseits muss man der Sherpa sein und einem übernommenen Unternehmen dabei helfen zu verstehen, wohin es geht, sagt Srivastava. Andererseits müssen Sie in finanzieller Hinsicht mit Eigentümern wie Private-Equity-Firmen kommunizieren können, um sie dazu zu bringen, Schritte zur Gewährleistung einer guten Integration zu unterstützen.

Eine weitere Lektion für den mittleren und unteren Mittelstand besteht darin, die betriebliche Integration zu vereinfachen, wenn die Akquisition auf Skalierung und Wachstum abzielt. Viele kleinere Unternehmen bestehen oft darauf, von ihnen entwickelte Back-Office-Systeme oder andere für sie spezifische Aspekte ihrer Geschäftstätigkeit beizubehalten. Aber sie sollten sich stattdessen auf den Grund konzentrieren, aus dem sie erworben wurden. „Wenn es nicht Ihr Wettbewerbsvorteil ist, kauft Sie niemand, weil Sie Ihre Rechnungen gut bezahlen“, sagt Srivastava.

Es liegt an der Führung, es nach Hause zu bringen

Der Erfolg bei Fusionen und Übernahmen kann anhand von Kennzahlen wie Umsatzwachstum, Gewinnspannen, Marktanteil, Produktivität oder geografischer Präsenz quantifiziert werden. Aber der Schlüssel zum Erfolg kann schwer fassbar sein, selbst nachdem Sie einen auf Prinzipien basierenden Plan entwickelt haben. Dies liegt häufig daran, dass eine erfolgreiche Integration stark von der Führung und Kommunikation des Käufers abhängt, was dazu beitragen kann, einige der Konflikte zu lösen, die durch das Zusammenwachsen von Kulturen verursacht werden.

Mary Zellmer-Bruhn, Vorsitzende der Abteilung für Arbeit und Organisationen an der Carlson School of Management der University of Minnesota, sagt, dass die Mitarbeiter des übernehmenden Unternehmens versuchen könnten, einen Unterschied zwischen sich und ihren neuen Kollegen zu machen. Es liegt an den Führungskräften, die Integration zu fördern, indem sie alte und neue Mitarbeiter innerhalb von Abteilungen oder Einheiten mischen.

„Vor Jahren habe ich mit General Mills zusammengearbeitet und sie hatten Pillsbury übernommen. Zehn Jahre später bezeichnete General Mills [Mitarbeiter] sie immer noch als ‚Pillsbury Legacy People'“, sagt Zellmer-Bruhn, deren Arbeit sich auf Teamarbeit in Organisationen konzentriert. Wenn die Integration nicht funktioniert, erklärt sie, sollten Führungskräfte den Wert dieser „Außenseiter“-Identitäten betonen, damit neue Mitarbeiter als positive und beabsichtigte Ergänzungen mit unterschiedlichen Fähigkeiten angesehen werden.

Die Erzählung, die Führungskräfte den Mitarbeitern präsentieren, ist entscheidend, da erfolgreiche Fusionen und Übernahmen im Mittelstand fast immer auf die Verschmelzung von Menschen mit Menschen hinauslaufen, sagt Morne Wiggins, der 2019 als Berater zu Toptal kam und sich auf Unternehmenstransformation spezialisiert hat. „Manchmal verlieren wir uns in der Playbook-Sache“, sagt er. „Aber es muss von Menschen gemacht werden.“