So übernehmen Sie die Leitung eines UX-Kickoff-Meetings

Ich habe einmal mit einer Digitalagentur zusammengearbeitet, die nicht wusste, wie man ein Kickoff-Meeting abhält. Und sie wussten nicht einmal, dass sie es nicht wussten. Nach Wochen in jedem Projekt waren sie einfach frustriert darüber, wie sie in eine Position geraten waren, in der sie eher folgten als führten.

Sie kämpften darum, ihre guten Ideen durch die Tür zu bringen, endeten aber die ganze Zeit in der Verteidigung, wenn ihre Kunden mit Argumenten zurückschrien, die auf Laune und Dunst basierten. Die Agentur konnte einfach nicht herausfinden, wie sie sich als UX-Leiter ihrer Projekte etablieren sollte, obwohl sie eingestellt wurde, um genau diese Rolle zu spielen. Ich bin nicht einmal sicher, ob sie verstanden haben, was es bedeutet, zu führen.

Einige denken, dass die Vorstellung ein wenig zu kommandieren und kontrollieren wirkt und würden etwas Kollaborativeres bevorzugen. Diese Einstellung ist eine häufige Folge des Umgangs mit schlechter Führung. Du wirst abgestumpft. Sie werden davon überzeugt, dass Führung ein Problem ist. Sie möchten, dass die Welt flach ist und es keine Berufsbezeichnungen gibt.

Das ist lieb. Aber es ist ein Witz.

Führung ist kein Schimpfwort . Es geht nicht darum, die Zusammenarbeit aufzugeben. Es geht nicht darum, den Raum zu beschlagnahmen und Mandate zu verteilen. Führung ist ein natürliches, normales menschliches Verlangen. Damit eine Gruppe erfolgreich ist – damit Design erfolgreich ist – muss jemand eine Vision, ein Ziel, ein Ziel festlegen und dem Team helfen, dorthin zu gelangen – das Team dazu inspirieren , dorthin zu gelangen.

Interne Teams leiden oft unter Unbehagen bei der Vorstellung, jemanden durch sogenannte Führung zu beleidigen. Wenn Ihre „Kunden“ interne Kunden sind, haben Sie es möglicherweise sogar noch schwerer, vor einem Projekt herauszukommen als ein Berater. Ich verstehe das. Du machst dir Sorgen um deinen Job. Sie machen sich Sorgen, Menschen zu verärgern, mit denen Sie in den kommenden Monaten, vielleicht Jahren, immer wieder zusammenarbeiten müssen.

Machen wir das besser. Schauen wir uns an, wie man einen Kickoff durchführt – wie man sich in eine positive Position bringt, in der man das Schiff steuern kann, anstatt es ins Dock zu stürzen.

Beim Kickoff kann alles schiefgehen. Sie haben noch nicht einmal angefangen und drängen sich bereits in die Lage, um jede Empfehlung zu kämpfen, bevor Sie überhaupt eine ausgesprochen haben.

Buchstäblich alles, was nach dem Kickoff passiert, hängt davon ab, was Sie währenddessen tun. Neben der Fülle an Online-Informationen darüber, wie man Wireframes erstellt, Prototypen entwickelt, codiert und einen Usability-Test durchführt, gibt es viel weniger Informationen, die einem Designer sagen, wie man ein nützliches Kickoff-Meeting durchführt. Noch weniger konzentriert sich auf die Wahrheit über sie.

Kickoffs sind weit mehr als nur ein Projekt zu entwerfen. Sie sind dafür da, sich in eine Führungsposition zu begeben.

Hier ist, wie Sie es tun. Erst die Logistik, dann der Drahtreifen.

Vorbereitung, aber nicht so viel

Wie ich in meinem Field Guide to UX Strategy erklärt habe, beginnt es mit einer Projektanfrage. Jemand kommt zu Ihnen und sagt: „Wir starten eine App“ oder „Wir haben Probleme, das nächste Level zu erreichen“ oder sogar etwas Bestimmtes wie „Wir möchten unsere Anmeldungen erhöhen“.

Sie denken, Sie können helfen – es fällt in den Bereich UX – aber zuerst müssen Sie eine ganze Reihe von Informationen einholen. Sie vereinbaren also einen Telefonanruf oder ein persönliches Treffen. Sie sehen sich die aktuelle Website oder App an, falls vorhanden. Sie sehen sich andere Websites wie diese an. Sie gehen dorthin, wo Google Sie hinführt.

Darüber hinaus sind die einfachen Details der Planung, wie und wann Sie sich treffen, ob per Telefon oder Video oder in einem Büro oder Café irgendwo. (Dies könnte das erste Gespräch sein, das Sie mit einem Kunden führen, oder Sie planen eine formellere Sitzung, um sich mit dem gesamten Team zu treffen und über einen Ansatz für das Projekt nachzudenken.)

Das reicht erstmal. Als erstes werden Sie viele Fragen stellen, die Google nicht beantworten kann.

Stellen Sie die richtigen Fragen

Dies ist der sekundäre Zweck des Kickoffs, direkt nach der Etablierung Ihrer Führungsposition.

Wesentlich, ja – Sie können nichts entwerfen, ohne all diese Fragen zu beantworten. Aber man kann auch nichts entwerfen, ohne sich selbst in die Hand zu nehmen, und Fragen kann man jederzeit ein anderes Mal stellen.

Das Wesentliche ist: Sie müssen wissen, was sie tun, warum sie es tun, was sie getan haben, warum sie es getan haben, was passiert ist, was sie hoffen, dass es als nächstes passieren wird, und wer in der Nähe ist, um es zu tun.

„Raison d'Etre?“

Der Grund zu sein.

Dieser Teil wird, bis einige Nachforschungen anstehen, direkt in Ihre UX-Strategie einfließen, die wiederum in alle Ihre Designentscheidungen einfließen wird. Also, ja, ziemlich wichtige Sachen.

Es ist eigentlich nicht einmal eine Frage. Sag es einfach:

„Erzählen Sie mir also von Acme Widgets.“

Dies führt normalerweise zu einer anständigen Geschichte des Unternehmens sowie zu einer Einführung in das Produkt, das sie erstellen oder verbessern möchten. Selten aber, jedenfalls bei Startups, antwortet sie darauf:

"Wie verdient man Geld?"

Dies liegt zum Teil daran, dass noch nicht viele Startups die Antwort darauf haben. Dies liegt zum Teil daran, dass sie davon ausgehen, dass Sie wissen, wann eine Website werbefinanziert ist. Das liegt zum Teil daran, dass sie als Mitarbeiter viel über die Währung nachdenken, in der ihre Dienstleistungen angeboten werden, aber so gut wie nichts darüber wissen, wie sie mehr davon bekommen können – was, seien wir ehrlich, der Grund ist, warum sie Sie angerufen haben.

Die Antwort auf diese Frage ist ein wesentlicher Faktor für Ihre zukünftigen Entscheidungen. Wenn Sie diese Frage stellen, haben Sie nicht nur etwas, worauf Sie sich konzentrieren können, sondern lassen die Stakeholder wissen, dass Sie sich auf die wichtigsten ihrer Anliegen konzentrieren.

Lassen Sie sie nicht mit oberflächlichen Erklärungen davonkommen. Sie müssen wissen, wie sich dieses Produkt in das Leben seiner Benutzer einfügen soll. Wie es im Vergleich zu seiner Konkurrenz sein sollte. Ist es anders, weil es billiger ist? Oder weil es einen Zaubertrick macht, den noch niemand gekonnt hat?

Dies ist das Herzstück einer guten User Experience Vision. Der „Benutzer“-Teil ist genauso wichtig wie die Unternehmensziele.

"Wo bist du gerade?"

Wenn sie es noch nicht angegeben haben, müssen Sie nach dem aktuellen Status der Website oder App fragen.

„Also, ist dieser neue Abschnitt der Website jetzt online? In Arbeit? Fangen wir bei Null an?”

Hier erfahren Sie etwas über eine der beiden größten Einschränkungen eines jeden Projekts: Zeit und Geld. Bei der Beantwortung Ihrer Frage wird Ihnen der Stakeholder wahrscheinlich sagen, dass er drei Wochen im Rückstand ist, dass er gerade seinen zweiten Programmierer eingestellt hat, nachdem der vorherige gekündigt hat, und dass er geplant hat, am Ende des Monats zu starten (was läuft selten wie geplant).

"Wo bist du gewesen?"

Nichts Kompliziertes an diesem. Aber diese Frage zu stellen, kann Ihnen helfen, einige Schritte weiterzukommen:

„Welche Statistiken und Interviews und andere Recherchen wurden bereits durchgeführt? Was hast du jetzt, das ich überprüfen kann, um mit allem, was du bereits weißt, auf den neuesten Stand zu kommen?“

Folgen Sie dem mit Fragen wie diesen:

„Welche Ansätze haben Sie bisher verfolgt?

Was hat funktioniert?

Was nicht?

Wie haben Sie diese Entscheidungen getroffen?

Wie sind sie ausgefallen?

Was ist Ihrer Meinung nach in diesem Fall schief gelaufen?“

Fragen wie diese helfen Ihnen nicht nur dabei, sich mit dem vollen Umfang des Projekts und seiner Geschichte vertraut zu machen – wahrscheinlich enthüllen sie eine ganze Reihe von politischen und fachlichen Einschränkungen, über die Sie Bescheid wissen müssen –, sondern es bedeutet auch, dass Sie damit beginnen können, Entscheidungen zu treffen, die niemand hat vorher gemacht. Sie werden keine Dinge empfehlen, die sie sich bereits ausgedacht haben. Du bist über diesen Punkt hinaus.

"Wo willst du sein?"

Sie haben Sie wahrscheinlich schon ein wenig darüber informiert, wo sie gerne hinwollen, aber um dorthin zu gelangen, müssen Sie konkret sein. Wenn es sich um ein Verbesserungsprojekt handelt, ruhen Sie sich nicht auf Antworten aus wie: „Wir wollen nur Traffic. So viel wir bekommen können.“

Setzen Sie Zahlen darauf. Sie können eine Conversion-Rate um 5 % erhöhen. Sie können die Absprungrate um 10 % verringern. Erhöhen Sie das Teilen. Erhöhen Sie einzigartige Seitenaufrufe. Abschlussquoten erhöhen. Verringern Sie die Fertigstellungszeit. Erhöhen Sie die Anzahl der pro Besuch erledigten Aufgaben. Besuchshäufigkeit erhöhen. Alles um einen gewissen Prozentsatz.

Wenn Sie sich mit diesen Zahlen konkret befassen, können Sie ein echtes Gespräch darüber führen, was betroffen sein wird, sowie über die philosophischen Überlegungen. Zum Beispiel:

• Die Erhöhung einer Konversionsrate könnte bedeuten, dass die Bindungsraten geschwächt werden. Es ist ein Kinderspiel, mehr Anmeldungen zu bekommen, wenn Sie sich nicht darum kümmern, die Leute langfristig zu halten. Wenn Sie dies tun, ist es ein nuancierteres Problem.
• Die Erhöhung der eindeutigen Seitenaufrufe (z. B. auf einer Content-Website) könnte eine Erhöhung der Arbeitslast des Servers bedeuten. Das Verteilen von Inhalten auf mehrere Seiten ist schäbig, aber es funktioniert. Eine Alternative sind bessere Inhalte.

Alles, was Sie tun, wird eine Wirkung haben, und das Gute kann etwas Schlechtes mit sich bringen. Achten Sie auf alle Effekte. Wenn Sie detailliert beschreiben, was das Unternehmen erreichen möchte, können Sie klären, welche unbeabsichtigten Konsequenzen später auftreten können, sodass Sie entscheiden können, ob Sie dies wirklich wollen oder nicht.

"Wer ist mit mir?"

Je weniger Personen beteiligt sind, desto schneller wird die Kommunikation. Je weniger Entscheidungsträger zuständig sind, desto schneller werden die Entscheidungen getroffen. Es ist an der Zeit herauszufinden, wer im Team ist und wer ihm im Weg steht.

Für ein typisches UX-Projekt möchte man so wenig Entscheidungsträger wie möglich. Im Idealfall ist es der Verantwortliche und vielleicht noch eine weitere Person. Bestimmen Sie, wer diese Personen sind und wie Sie am effektivsten kommunizieren.

Hier sind weitere Dinge, die Sie wissen möchten (und machen Sie sich Notizen, da Sie irgendwann mit all diesen Personen sprechen werden und jeder einzelne Ihre Entscheidungen beeinflussen kann):

• die Namen aller im Team;
• ihren Titel und ihre Rolle in diesem Projekt;
• ihr Können;
• irgendwelche Einschränkungen, ob Zeitzonenprobleme für Remote-Teams, bevorzugte Kommunikations- und Arbeitsmethoden, wie effizient jede Person sein kann oder nicht, wer die längste Erfahrung mit dem Unternehmen oder Produkt hat – alles, was Sie herausfinden können.

Erwarten Sie von Anfang an, dass die UX-Entscheidungsträger höchstens aus zwei bis drei Personen bestehen sollten, darunter Sie (oder ein hochrangiger Designer, wie ein Vizepräsident für Produktdesign), und dass dies die Kommunikation beschleunigen wird. Entscheiden Sie, wie Sie kommunizieren, wie oft, wann Sie Check-in-Anrufe haben und so weiter, damit sich alle wohlfühlen.

Halten Sie während der Phase der Strategiedefinition alle anderen bei Bedarf auf dem Laufenden und kein bisschen mehr. Sie wollen ihre Meinungen und Erkenntnisse – dafür sind Stakeholder-Interviews da – aber Sie wollen nicht, dass 10 Personen bei jeder Entscheidung, die Sie treffen, mitreden. Dafür ist keine Zeit, und Sie riskieren ein Design durch ein Komitee.

Die Etablierung der Entscheidungsfindungs-Crew wird Ihre Kunden und Stakeholder darauf vorbereiten, Ihnen die Führung zu überlassen. Was mich zu meinem letzten Punkt bringt.

Leg es hin

Dies ist der Clou, der Hauptzweck des Meetings, der Teil, in dem Sie darlegen können, wie Sie vorgehen, wie Sie sie durch den Prozess bringen, was Ihre Rolle ist, was ihre Rolle ist und was als Nächstes passiert. Im Grunde sagt dies ihnen, dass Sie dies erhalten haben .

Hier gilt es, keinen Zweifel daran zu lassen, dass die Stakeholder in kompetenten Händen sind. Ihre Beziehung wird sicherlich kooperativ sein, aber Sie führen diese Sache an.

Was Sie hier sagen, hängt ganz davon ab, wie Sie sich im Laufe dieses Gesprächs entschieden haben, das Projekt anzugehen. Sie wissen, was recherchiert wurde, was sie versucht haben, wie Sie mehr erfahren können – im Allgemeinen, wo die Dinge stehen. Inzwischen sollten Sie eine gute Vorstellung davon haben, wie Sie einen Stapel Ihrer bevorzugten Forschungs- und Designaktivitäten anordnen können, um zu der Antwort zu gelangen, die Sie beide benötigen, und zu einem Design, auf das Sie später stolz sein können.

Es geht ungefähr so. Passen Sie sich entsprechend an.

„Nun, hier ist, wie ich das angehen möchte. Wir haben bereits eine Menge Statistiken von bestehenden Benutzern und einige Interviews mit Power-Usern, also werde ich damit beginnen, mich mit all dem vertraut zu machen. Dann werden wir besprechen, welche Benutzer für zusätzliche Informationen gut sein könnten, und ich werde Interviews mit ihnen vereinbaren. Von dort aus werden wir erneut über alle Trennungen oder Ähnlichkeiten sprechen, die wir sehen und die die Gesamtvision des Produkts beeinträchtigen könnten. Ich entwerfe eine Version einer Produktvision, zusammen mit einigen Designprinzipien, die meiner Meinung nach wichtig sein werden, um Sie wettbewerbsfähig zu machen, und einigen Erfolgsmetriken, die wir verwenden können, um zu verfolgen, wie sich das Design im Laufe der Zeit entwickelt.“

Kopf hoch. Dieser nächste Teil ist der Schlüssel.

„Als nächstes werde ich an einigen ersten Wireframes und Prototypen arbeiten, um eine Richtung einzuschlagen. Ich werde jede Version davon in der Projektmanagement-App veröffentlichen, damit wir sie besprechen und vereinbaren können, während ich mit etwas anderem beginne. Diese werden zunächst niedrig aufgelöst sein, um sicherzustellen, dass wir sie richtig haben, bevor wir weitermachen. Ich gehe jede einzelne mit Ihnen durch und erkläre jede Empfehlung, die ich ausspreche, aber wenn Sie darüber hinaus noch Fragen haben, lassen Sie es mich auf jeden Fall wissen, damit wir sie gemeinsam durchdenken können.“

Sehen Sie, was dort passiert ist? Sie legen die Erwartung fest, dass Sie Empfehlungen abgeben und keine Bestellungen entgegennehmen. Sie haben deutlich gemacht, dass Sie diskutieren und sich auf Ideen einigen werden, bevor etwas verfeinert wird.

Sie sind jetzt verantwortlich.

Dieser kleine Unterschied in der Denkweise ist alles, was es braucht. Fortan können Forderungen unter Hinweis auf das Kickoff-Meeting abgewehrt werden. Und sie können vollständig verhindert werden, indem Sie sich an den letzten Teil halten: Präsentieren und erklären Sie Ihre Arbeit, anstatt sie den Stakeholdern zeigen zu lassen und wieder in die Offensive zu gehen, wenn Sie etwas tun, das ihnen nicht gefällt.

Tun Sie dies hier und jetzt – während des Kickoffs, wenn Sie die besten Chancen haben, Ihre Führung zu etablieren – und Sie werden das ganze Projekt hindurch singen.

Leg es hin

Du weißt, was hier passiert, oder? Es ist keine Frage. Es ist eine Aussage.

„Hier ist, was wir zuerst tun werden. Sie schicken mir die von Ihnen erwähnte Recherche, damit ich sie mir ansehen kann, und dann melde ich mich morgen mit meinen Antworten bei Ihnen und koordiniere die erste Runde der Nutzerrecherche.“

Und schon sind Sie in Führung.

Lesen Sie das neueste Buch von Robert Hoekman Jr., Experience Required (New Riders), darüber, wie Sie unabhängig von Ihrer Rolle ein UX-Leader werden. Robert hat kürzlich auch den kostenlosen Field Guide to UX Strategy verfasst. Das kostenlose E-Book umfasst 7 Kapitel, basierend auf seinen über 15 Jahren Designerfahrung für Unternehmen wie Adobe, Automattic, Dodge, Intuit, Rackspace und andere.

Weiterführende Literatur zu SmashingMag:

• Halten Sie ein Kickoff-Meeting ab, bevor Sie sich mit dem Design befassen
• Ein besserer Facilitator werden
• Einbindung von Kunden in Ihren mobilen Workflow
• Ist John The Client Dense oder lassen Sie ihn im Stich?