Wie man Projekte bepreist und Scope Creep verwaltet

Ich bin sicher, Sie haben unrealistische Artikel gelesen, die darauf hindeuten, dass es einen wissenschaftlichen Ansatz zur Preisgestaltung gibt, der es Ihnen auf magische Weise ermöglicht, ein genaues Angebot zu erstellen. Vielleicht glauben Sie auch, dass Scope Creep um jeden Preis vermieden werden sollte, aber in der realen Welt wird es immer passieren.

Es ist an der Zeit, dass wir aufhören, dieses lächerliche Spiel zu spielen, und anfangen, Projekte auf eine Weise durchzuführen, die weniger wie Glücksspiel ist, sondern eher wie das Befolgen eines robusten und zuverlässigen Prozesses.

Übertreibe ich? Möglich, aber schauen wir uns an, wo bei digitalen Projekten so oft etwas schief geht.

Die Probleme mit unserem Projektablauf

Meiner Erfahrung nach führen die meisten Organisationen in allen Branchen Projekte auf ungefähr die gleiche Weise durch:

1. Jemand im Management fordert den Abschluss eines Projekts an. Leider fehlt es dieser Anfrage oft an Details in Bezug auf die zu liefernden Leistungen und sie hat tendenziell nur vage Ziele.
2. Ein Komitee aus Stakeholdern wird zusammengestellt, um das Projekt im Detail zu definieren und über den Umfang zu entscheiden.
3. Der detaillierte Umfang wird dann dem Team vorgelegt, das ihn erstellt, und sie werden gebeten, abzuschätzen, wie lange es dauern und wie viel es kosten wird.
4. Das Projekt wird gemäß der Spezifikation geliefert, wobei der Schwerpunkt auf der termin- und budgetgerechten Lieferung liegt. Infolgedessen wird Scope Creep zum Feind.
5. Das Projekt wird geliefert und alle gehen zum nächsten Projekt in ihrer Aufgabenliste über.

Gerade für digitale Projekte ist dieser Ansatz alles andere als ideal. Digital liefert uns ein beispielloses Feedback zum Nutzerverhalten und macht es relativ einfach, Änderungen umzusetzen (im Vergleich zu physischen Produkten). Sobald jedoch der Umfang definiert und ein Angebot erstellt wurde, wird das Projekt gesperrt, und alle zögern, im Laufe des Projekts Änderungen vorzunehmen.

Der Umfang ändert sich jedoch unweigerlich, hauptsächlich weil die Beteiligten unterschiedliche Interpretationen dessen haben, was gebaut wird, oder weil sie mitten im Projekt erkennen, dass kritische Elemente falsch sind.

In Wahrheit ist an Scope Creep nichts auszusetzen . Flexibel zu bleiben und sich anzupassen, wenn Sie mehr lernen, ist von grundlegender Bedeutung für die Schaffung exzellenter digitaler Dienste. Das Problem liegt nicht im Scope Creep, sondern in der Art und Weise, wie wir Projekte durchführen.

Da Fristen und Kosten vereinbart wurden, versuchen wir leider, diese Änderungen innerhalb dieser Einschränkungen zu liefern, was zu Kürzungen führt.

Nicht, dass die Fristen und Kosten von vornherein korrekt waren. Digitale Projekte sind kompliziert und umfassen oft die Zusammenarbeit von Spezialisten und Stakeholdern. Infolgedessen sind sie notorisch schwer genau abzuschätzen.

Ich habe viele Artikel gelesen, die Methoden für eine genaue Schätzung vorschlagen. In der Praxis sind sie jedoch in fast allen Fällen unpraktisch, vor allem, weil ihre Anwendung zu zeitaufwändig ist. Bei der Schätzung eines Projekts kommt es auf Intuition, Erfahrung und eine fundierte Vermutung an!

Wie Ihnen jeder, der schon einmal in diesem Bereich gearbeitet hat, bestätigen wird, sind die meisten Schätzungen reine Fiktion . Normalerweise wissen wir im Vorfeld nicht einmal genug, um festzustellen, was die richtige Lösung ist oder wie Benutzer darauf reagieren könnten. Es ist daher unmöglich, ein gesamtes Projekt im Voraus genau abzuschätzen.

Leider führt diese Unklarheit oft zu ungerechten Schuldzuweisungen, wenn das Projekt unweigerlich seinen Termin verpasst und das Budget überschreitet.

Glücklicherweise gibt es eine Möglichkeit, genaue Schätzungen bereitzustellen und Scope Creeps zu bewältigen, bei denen die laufenden Projekte geändert werden müssen. Das Geheimnis liegt darin, Projekte in kleinere Stücke aufzuteilen. Dieser Ansatz vermeidet die Übernahme großer und komplexer Projekte.

Brechen Sie Projekte in eine Reihe kleinerer Engagements auf

Ich muss an dieser Stelle deutlich werden. Ich behaupte nicht, dass ehrgeizige Arbeitsprogramme falsch sind. Ich arbeite für große Kunden an umfangreichen Websites und weitläufigen Arbeitsprogrammen. Ich behandle diese Engagements jedoch selten als ein einziges großes Projekt. Stattdessen unterteile ich sie in überschaubarere Projekte, die ich einzeln bearbeite.

Wenn ein Kunde auf mich zukommt und ein digitales Projekt durchführen möchte (sei es groß oder klein), unterteile ich es normalerweise in vier Phasen, die in der folgenden Reihenfolge ablaufen:

1. Entdeckung,
2. Alpha,
3. Minimal lebensfähiges Produkt,
4. Laufende Iteration und Optimierung.

Jede Phase ist ein separates Engagement mit klaren Ergebnissen. Daher verpflichte ich mich nicht für das gesamte Projekt, sondern nur für die erste Phase. Das macht das Schätzen und Verwalten des Scope Creeps viel einfacher.

Beispielsweise müssen Sie nur den Umfang der nächsten Stufe definieren. Dadurch können Sie den Scope Creep besser verwalten, da Sie dies bei der Definition der nächsten Phase berücksichtigen können , sobald die vorherige Phase abgeschlossen ist.

Anstatt ein ganzes Arbeitsprogramm zu schätzen, schätzen Sie das nächste Projekt in diesem Programm. Außerdem können Sie die vorherige Phase verwenden, um eine genauere Schätzung zu erhalten.

Jede Phase hilft dabei, die folgende Phase zu definieren und abzuschätzen, beginnend mit der Entdeckung.

1. Entdeckung

In der Discovery-Phase arbeite ich mit Stakeholdern zusammen, um das Projekt zu validieren. Abhängig von der Gesamtgröße des Projekts kann dies so einfach wie ein paar Meetings oder ein ganzes Arbeitsprogramm sein.

Typischerweise enthält es Elemente wie:

• Durchführung von Benutzerforschung;
• Analyse des Wettbewerbs;
• Identifizierung von Schlüsselleistungsindikatoren;
• definieren, wie Erfolg aussieht;
• Einschränkungen verstehen;
• Meinungen von Stakeholdern zusammentragen.

Die Idee ist, dass die Entdeckungsphase eine fundiertere Definition des Projekts liefert, einschließlich der Benutzeranforderungen, Geschäftsziele und was erstellt werden muss.

Am wichtigsten ist, dass es bestätigt, dass das Projekt den erforderlichen Wert liefert.

Anhand dieser Ergebnisse können wir dann den Arbeitsaufwand in einer Alpha-Phase definieren und abschätzen. Dadurch werden unsere Schätzungen genauer und der Umfang wird basierend auf dem, was wir gelernt haben, angepasst.

2. Alpha

In der Alpha-Phase definieren wir, wie der digitale Dienst (ob Web-App oder Website) funktionieren wird, und stellen sicher, dass die Benutzer eine positive Erfahrung damit machen.

Dies geschieht in der Regel durch die Erstellung eines Prototyps. Bei kleineren Projekten kann dies nichts weiter als ein paar Design-Mockups sein. Bei größeren Projekten könnte es ein funktionsfähiger Prototyp sein, den man ausprobieren kann.

In jedem Fall geht es darum, den digitalen Service zu visualisieren, den Sie aufbauen.

Wir tun dies aus drei Gründen.

• Erstens stellt eine Visualisierung sicher, dass alle Beteiligten eine gemeinsame Vision von dem haben, was Sie erstellen. Ein Dokument kann auf viele verschiedene Arten interpretiert werden, aber das ist mit einem Prototyp viel schwieriger.
• Zweitens wird es ein Prototyp viel einfacher machen, alles zu identifizieren, was möglicherweise übersehen wurde , um zu vermeiden, dass sich der Umfang später verschiebt, wenn es teurer ist, sich darum zu kümmern.
• Schließlich können wir, wenn wir etwas Greifbares haben, es mit Benutzern testen, um sicherzustellen, dass es für den Zweck geeignet ist, bevor wir uns auf die Kosten für den Bau des Originals begeben.

Wenn es schlecht getestet wird, haben wir vor der nächsten Phase noch Spielraum, um uns anzupassen, ohne das Budget zu sprengen oder den Zeitplan durcheinander zu bringen.

Wie bei der Entdeckungsphase können wir das Alpha verwenden, um die in der nächsten Phase erforderliche Arbeit abzuschätzen. Eine Visualisierung dessen, was gebaut werden muss, macht die Schätzung der erforderlichen Arbeit für alle Beteiligten viel einfacher. Sie können sehen, was sie bauen sollen.

Darüber hinaus können wir die aus dem Testen der Alpha gewonnenen Erkenntnisse nutzen, um das, was wir erstellen werden, anzupassen und erneut Raum für Änderungen im Umfang zu schaffen, ohne das Projekt zu entgleisen.

Sobald wir die Alpha-Version haben, können wir zuversichtlich in den Build einsteigen, da wir wissen, dass wir das Richtige erstellen und dass die Benutzer positiv darauf reagieren werden.

3. Minimales lebensfähiges Produkt

Früher habe ich diese Phase als „Build“ bezeichnet. Ich habe jedoch festgestellt, dass die Beteiligten den Abschluss des Baus mit dem Abschluss des Projekts assoziierten. In Wirklichkeit sind digitale Dienste nie fertig, da sie ständig wiederholt werden müssen, um sicherzustellen, dass sie so effektiv wie möglich sind.

Um dieses Problem zu vermeiden, habe ich begonnen, diese Phase als Minimum Viable Product (MVP) zu bezeichnen. In dieser Phase erstellen und starten wir die erste Version des digitalen Dienstes.

Indem wir es als minimal realisierbares Produkt bezeichnen, betonen wir, dass es eine Post-Launch-Iteration geben wird. Das bietet uns eine Möglichkeit, mit Umfangserweiterungen und unvorhergesehener Komplexität umzugehen, indem wir sie bis nach der Markteinführung verschieben. Das stellt sicher, dass das Projekt auf Kurs bleibt und seine Dynamik behält.

Unweigerlich werden wir während des Builds einige Dinge bis nach dem Launch zurückstellen. Diese Elemente bilden dann die Grundlage für die Definition unserer letzten Phase, sodass wir eine erste Schätzung für die Optimierung nach der Markteinführung vornehmen können.

4. Laufende Iteration und Optimierung

Die Post-Launch-Phase befasst sich mit der Funktionalität, Komplexität und anderen Themen, die wir im MVP nicht angesprochen haben. Diese Liste von Verbesserungen ist zu diesem Zeitpunkt relativ einfach zu erfassen und kann mit angemessener Genauigkeit geschätzt werden.

Zusätzlich zu dieser Arbeit sollte es jedoch einen kontinuierlichen Prozess der Überwachung, Iteration und Prüfung geben, der die Effektivität der digitalen Dienste weiter verfeinert.

Die Schätzung, wie viel dieser Arbeit Sie unternehmen, sollte auf der Größe und Komplexität des digitalen Dienstes basieren. Ihre Schätzung sollte auch proportional zu den Investitionen in den Rest des Projekts sein.

Indem Sie Ihre Projekte in diese vier Phasen unterteilen und jede separat abschließen, beseitigen Sie viele der Herausforderungen, denen wir bei der Verwendung traditioneller Projektmanagementansätze gegenüberstehen.

Warum das Aufbrechen von Projekten funktioniert

Vier wesentliche Vorteile ergeben sich aus der Aufschlüsselung von Projekten auf diese Weise:

• Jede Phase ist besser definiert .
  Da die Ergebnisse der vorherigen Phase jede Phase definieren, bedeutet dies, dass es eine klare Vision der Richtung gibt. Das hilft den Beteiligten zu verstehen, wohin die Dinge gehen, und vermeidet später böse Überraschungen.
• Projekte werden genauer geschätzt .
  Anstatt beispielsweise raten zu müssen, wie lange es dauern wird, ein bedeutendes, nebulöses Projekt mit einer beträchtlichen Anzahl von Unbekannten zu liefern, schätzen Sie nur die nächste Phase und tun dies auf der Grundlage der Ergebnisse der vorherigen Phase.
• Dies führt zu besseren digitalen Diensten .
  Da Projektideen mit Benutzern validiert und getestet werden, können Sie sich darauf verlassen, dass das Endprodukt den Zweck erfüllt. Es lässt auch Spielraum, um den Umfang und die Funktionalität zwischen den Phasen anzupassen, um sicherzustellen, dass Sie das bestmögliche Ergebnis erzielen.
• Es ist ein weniger riskanter Ansatz .
  Das Unternehmen, das den digitalen Service in Auftrag gibt, muss sich nicht im Voraus auf das gesamte Projekt festlegen. Wenn die Entdeckungsphase die Realisierbarkeit des Projekts nicht bestätigt, kann es mit geringfügigen Verlusten fallen gelassen werden. Wenn der Alpha-Prototyp bei den Benutzern nicht gut ankommt, kann er gleichermaßen angepasst werden, bevor es zu teuer wird.

Dieser letzte Punkt ist beruhigend, wenn zum ersten Mal ein externer Anbieter verwendet wird. Anstatt eine Agentur für ein umfangreiches Projekt zu engagieren, ohne zu wissen, ob sie liefern kann, kann der Kunde sie für eine Entdeckungsphase engagieren, um zu sehen, wie sie ist. Wenn sie gut sind, können sie weiter mit ihnen arbeiten. Wenn nicht, können sie die Ergebnisse ohne Verlust zu einer anderen Behörde bringen.

Wenn Sie eine Agentur leiten oder Freiberufler sind, denken Sie vielleicht, dass dies nach einer schlechten Idee klingt. Verständlicherweise würden Sie es vorziehen, einen Kunden für das gesamte Projekt zu gewinnen. Allerdings habe ich mit diesem Ansatz viele Ausschreibungen vermieden, weil der Kunde nicht das Gefühl hatte, mit einer so geringen Anfangsinvestition ein Risiko einzugehen. Außerdem hatten sie nicht das Bedürfnis, mit verschiedenen Lieferanten zu sprechen, denn wenn sie mich nicht mochten, konnten sie leicht wechseln.

Darüber hinaus wird die Verwendung dieses schrittweisen Ansatzes die Festlegung des Umfangs und die Preisgestaltung Ihres nächsten Festpreisprojekts erheblich vereinfachen. Sicher, es wird nicht auf magische Weise eine Schätzung liefern oder den Scope Creep verhindern. Es macht die Schätzung jedoch überschaubarer, da Sie jeweils nur einen Teil des Umfangs festlegen. Es wird Ihnen auch ermöglichen, mit Scope Creep zu arbeiten, anstatt zu versuchen, es zu unterdrücken.

Mein Ratschlag lautet daher, unabhängig davon, ob Sie intern oder extern, an großen oder kleinen Standorten arbeiten, aufzuhören, Projekte zu schätzen und einzugrenzen, ohne sie in Phasen zu unterteilen. Gehen Sie stattdessen eine Phase nach der anderen an und nutzen Sie das Gelernte, um die nächste zu informieren . Wenn Sie dies tun, schätzen Sie genauer ein, haben Raum für Anpassungen basierend auf dem, was Sie lernen, und stellen fest, dass das Projektmanagement einfacher ist.