Wachstumsproduktmanagement: Was Sie wissen müssen

Sean Ellis prägte 2010 den Begriff „Growth Hacking“, um den Einsatz kostengünstiger, kundenorientierter und datengesteuerter Initiativen zu beschreiben, um schnell Kunden zu gewinnen und zu halten. Giganten aus dem Silicon Valley, darunter Uber, Pinterest und Airbnb, nutzten die Growth-Hacking-Methode in ihren Kinderschuhen. Wachstumsmetriken sind seitdem zum wesentlichen Bestandteil des Produktmarketings geworden und informieren häufig über Investitionsrunden. Während früher eine große Gewinnspanne als Indikator für Wohlstand galt, ist ein hohes Nutzerwachstum heute zum Synonym für Erfolg geworden.

In ihren jungen Jahren hatten Netflix, Slack und Facebook durchschnittliche Nutzerakzeptanzraten von 74 %, 188 % bzw. 200 %. Wachstumsorientierung ist aber nicht nur Aufgabe von Startups. Was diese Unternehmen zu wahren Kraftpaketen gemacht hat, ist, dass ihr Appetit auf Wachstum über ihren anfänglichen wilden Erfolg hinausging. Auch etablierte Unternehmen müssen eine Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung haben, um mit der Konkurrenz Schritt halten zu können. Daher war es nur eine Frage der Zeit, bis eine Rolle für das Produktwachstum geschaffen wurde.

Eine Analyse der Google-Trends für den Suchbegriff „Growth Product Manager“ zeigt einen beeindruckenden Anstieg des durchschnittlichen monatlichen Interesses um 149 % von 2017 bis 2021. Unternehmen wie Dropbox und TikTok haben bereits Personal für Growth Product Manager (GPMs) und andere SaaS-Unternehmen zunehmend den Wert der Rolle erkennen. Während es seinen Platz im Silicon Valley festigt, fragen sich Personalchefs und Führungskräfte anderswo vielleicht: Was macht ein GPM, und sollten wir einen einstellen?

Was ist ein Wachstumsproduktmanager?

Obwohl Sie vielleicht schon von Wachstumsproduktmanagement gehört haben, wissen Sie vielleicht nicht, was es in Bezug auf Verantwortlichkeiten bedeutet. Die Rolle eines GPM ist stark an die Marketingstrategie gebunden, deren Kernziel darin besteht, die Wirkung von Produkten zu steigern und damit zu umfassenderen Geschäftszielen beizutragen, wie z. B. einem größeren Marktanteil oder höheren Einnahmen. Ein GPM arbeitet in allen Phasen der Customer Journey, führt Experimente durch und nutzt die Ergebnisse, um datengesteuerte Produktverbesserungen vorzuschlagen.

Unternehmen mit produktorientierten Wachstumsstrategien werden am meisten von einem GPM profitieren, da die Kundengewinnung und -bindung nicht durch Vertrieb und Marketing vorangetrieben wird, sondern durch die Priorisierung des Endbenutzers und die Arbeit an der Bereitstellung eines außergewöhnlichen Produkterlebnisses. Nehmen Sie zum Beispiel Netflix. Hat Sie eine Anzeige für den Dienst oder eine andere Form des gezielten Marketings dazu veranlasst, sich anzumelden? Höchst wahrscheinlich nicht. Sie haben die Marke wahrscheinlich von einem Freund oder Familienmitglied kennengelernt, der das Produkt liebte.

Betrachten Sie die Netflix-Homepage, die mit jeder Auswahl individueller auf die Vorlieben des Kunden abgestimmt wird. Die Implementierung dieser Funktion wurde von Benutzerrecherchen und -daten geleitet, die ergaben, dass Netflix die Aufmerksamkeit eines Benutzers in den ersten 90 Sekunden erregen muss und dass Kunstwerke den größten Einfluss darauf haben, was Benutzer sich ansehen. Vor der Einführung wurde die Initiative umfangreichen A/B-Tests unterzogen.

Das Angebot unterschied Netflix damals nicht nur von anderen Medienunternehmen, sondern half den Zuschauern auch dabei, die gewünschten Inhalte schneller zu finden – ein perfektes Beispiel für eine nutzerorientierte, produktorientierte Wachstumsinitiative.

Und obwohl es sich um eine Wachstumsinitiative handelte, wäre die Funktion vom Produktmanager (PM) und seinem Team genehmigt und implementiert worden. PMs und GPMs arbeiten daran, die Qualität und Leistung von Produkten zu verbessern, aber sie tun dies auf unterschiedliche Weise und werden von unterschiedlichen Zielen geleitet. Diese konkurrierenden Prioritäten können zu Spannungen führen, daher ist es wichtig, die Unterscheidung zwischen den Rollen zu definieren.

Produktmanager vs. Wachstumsproduktmanager

Während das Wachstumsproduktmanagement eine Unterkategorie des Produktmanagements ist, erfordern die Rollen unterschiedliche Fähigkeiten. Da die Priorisierung des Wachstums zur Standardpraxis wird, mag sich die Lücke zwischen den Rollen verringern, aber im Moment sind sie deutlich voneinander getrennt.

Während ein PM normalerweise an einem einzelnen Produkt arbeitet und darauf ausgerichtet ist, dem Kunden einen langfristigen Mehrwert zu bieten, kann ein GPM über mehrere Produkte hinweg arbeiten und wird von den kommerziellen Zielen des Unternehmens geleitet. Während ein PM die Produktstrategie und Roadmap besitzt, sein Team leitet und die Beziehungen zu den Interessengruppen verwaltet, liegt der Hauptfokus eines GPM auf der Verkürzung der Time-to-Value: Sie priorisieren Ziele und Ergebnisse in kürzerer Zeit als PMs.

GPMs sind am wertvollsten, wenn sie an bestehenden Produkten arbeiten, die bereits Probleme der Benutzer lösen, aber noch nicht optimiert sind. Im Wesentlichen ermöglichen sie es den Kunden, schneller das zu bekommen, was sie von dem Produkt benötigen. Unternehmen sollten zuerst PMs einstellen, um Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, und dann GPMs einstellen, um sie bei der Verbesserung zu unterstützen.

Was macht ein Growth Product Manager?

Qualitätsdaten sind die Grundlage des Wachstumsproduktmanagements. Wie das Sprichwort sagt, was nicht gemessen werden kann, kann nicht verwaltet werden. GPMs verfolgen Metriken, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, die Ergebnisse ihrer Experimente zu bewerten und evidenzbasierte Entscheidungen für Produkte zu treffen.

Die Metrik oder Metriken, auf die sich ein GPM konzentrieren kann, werden wahrscheinlich durch das Unternehmensziel definiert, das sich oft als One Metric That Matters manifestiert – die eine Zahl, auf die sich ein Unternehmen vor allem konzentriert. In ihrem Alltag überwacht ein GPM jedoch speziell die Wachstumskennzahlen. Der am häufigsten verwendete Satz von Wachstumsmetriken ist als AARRR Pirate Metrics Framework bekannt, das den Verkaufstrichter aufschlüsselt, durch den sich jeder Kunde bewegt, und fünf Möglichkeiten umfasst, wie GPMs das Wachstum basierend auf dem Benutzerverhalten verfolgen können:

• Akquise: Wie erfolgreich sind Sie darin, Ihr Produkt den Kunden vorzustellen?
• Aktivierung: Wie erfolgreich gelingt es Ihnen, Kunden davon zu überzeugen, Ihr Produkt auszuprobieren?
• Kundenbindung : Wie erfolgreich gelingt es Ihnen, Ihre Kunden zu binden?
• Empfehlung: Wie erfolgreich gelingt es Ihnen, Kunden dazu zu bringen, Ihr Produkt weiterzuempfehlen?
• Umsatz: Wie erfolgreich sind Sie bei der Monetarisierung Ihres Produkts?

Hier ist eine Aufschlüsselung der Aktionen, die ein GPM verwenden könnte, um jede der fünf Metriken zu messen:

Quelle: Dave McClure

Die Überwachung dieser Metriken wird GPM einen Einblick geben, worauf sie ihre Energie konzentrieren sollten, dh wo die Schwächen des Produkts liegen. Diese Metriken sind miteinander verknüpft, sodass die Änderung einer Metrik wahrscheinlich Auswirkungen auf andere hat. Eine gute Analogie ist ein Eimer Wasser: Wenn der Eimer voller Löcher ist, können Sie so viel Wasser hinzufügen, wie Sie möchten (Kundenakquise und -aktivierung), aber der Eimer wird nie voll (Kundenbindung), also das Wasser abstellen Nutzung (Erzielung von Einnahmen) wird schwieriger.

Welche Fähigkeiten und Kenntnisse sollte ein Growth Product Manager haben?

GPMs sind Change Agents, die über spezifisches Prozesswissen und interdisziplinäre Fähigkeiten verfügen. Sie können aus den unterschiedlichsten Bereichen kommen, darunter Ingenieurwesen, Datenanalyse, digitales Marketing und Produktberatung. Unabhängig von ihrer Erfahrung sind diese fünf Fähigkeiten und Eigenschaften für Wachstumsproduktmanager entscheidend, um effektiv zu sein:

1. Ein solides Verständnis der User Journey

Um Verbesserungen vorschlagen zu können, benötigen GPMs ein tiefes Verständnis darüber, wie Benutzer Produkte erleben und mit ihnen interagieren und welche häufigen Probleme sie haben. Dies erfordert Vertrautheit mit Kundenforschung und Journey Mapping.

2. Ein unternehmerischer Ansatz

Ein GPM muss den Status quo kontinuierlich hinterfragen. Sie brauchen Experimentierfreude und Widerstandskraft, wenn Experimente scheitern. Ein GPM wird gedeihen, indem er neugierig, kreativ und disruptiv ist.

3. Eine analytische, datengetriebene Denkweise

Die Entscheidungen eines GPM müssen auf Beweisen beruhen, daher müssen sie Analysetools verwenden, um Produktmetriken zu überwachen und zu bewerten. Sie müssen mehrere Experimente parallel durchführen, die Ergebnisse analysieren und diese Ergebnisse in umsetzbare Änderungen umwandeln.

4. Starke funktionsübergreifende Kommunikation

GPMs müssen mit ihrem Team (falls vorhanden), anderen Teams und PMs kommunizieren. Sie müssen die von ihnen empfohlenen Änderungen artikulieren und demonstrieren und erklären, warum sie entscheidend sind. Da die Rolle noch ziemlich neu ist, müssen GPMs ihre Kollegen möglicherweise darüber aufklären, was sie tun – und wie sie es tun – um Reibungen zu vermeiden.

5. Geduld

GPMs überwachen kontinuierlich Metriken, führen im Laufe der Zeit Tests durch und suchen nach Verbesserungsmöglichkeiten. Änderungen an einem Produkt werden nicht unbedingt sofort einen Mehrwert bringen, daher ist Geduld der Schlüssel.

Der Aufgabenbereich eines Wachstumsproduktmanagers

Während die Kernverantwortung des GPM gleich bleibt, kann die Rolle je nach Größe und Reife des Unternehmens variieren. Es gibt signifikante Unterschiede zwischen dem, was ein GPM in einem etablierten Unternehmen und in einem kleinen Startup leisten wird.

Einige Unternehmen haben bereits die verschiedenen Rollen und ihre Funktionen innerhalb des Produktteams definiert, betonen eine Wachstumsmentalität und rühmen sich einer Infrastruktur, die Benutzerdaten priorisiert. Andere haben ein kleines Produktteam, sehen Experimente als riskant an und haben keine notwendigen Analysetools wie Amplitude oder Mixpanel. Wenn GPMs für ein Unternehmen der letzteren Kategorie arbeiten, müssen sie möglicherweise Argumente für zusätzliche Ressourcen aufbauen, indem sie ihren Wert im Laufe der Zeit unter Beweis stellen.

Wenn das GPM über ein Team verfügt, kann es Ingenieure, Designer, Marketingspezialisten und Datenwissenschaftler umfassen und arbeitet unabhängig von anderen Produktteams. Das Team kann sich auf eine bestimmte Phase des Trichters konzentrieren, z. B. Akquisition oder Bindung, oder den gesamten Trichter besitzen.

Die Zukunft des Wachstumsproduktmanagements

Bei der Verfolgung und Nutzung von Daten für evidenzbasierte Verbesserungen stellen GPMs eine wichtige Verbindung zwischen dem Benutzerverhalten und dem laufenden Produktlebenszyklus her. Produktorientierte Unternehmen aller Größen und Reifegrade werden von dieser bald allgegenwärtigen Rolle profitieren.