Wachsende UX-Reife: Wissensaustausch und Mentoring (Teil 2)

Diese Artikelserie stellt Taktiken vor, die UX-Praktiker anwenden können, um das Wachstum der UX-Reife in ihren Organisationen oder Produktteams zu fördern. Im ersten Artikel dieser Serie habe ich die Bedeutung des Findens und Nutzens von UX-Champions und des Aufzeigens des ROI/Werts von UX behandelt. Heute werde ich mich in diesem Artikel auf zwei zusätzliche Taktiken für UX-Praktiker konzentrieren, um die UX-Reife ihres Unternehmens zu steigern: Wissensaustausch und Mentoring.

Das Framework von Chapman und Plewes (siehe Abbildung unten) beschreibt fünf Schritte oder Stadien der organisatorischen UX-Reife, auf die ich mich beziehe, wenn ich die UX-Reifestadien in den von mir vorgestellten Taktiken erwähne.

Die folgende Tabelle listet die sechs Taktiken und ihre Beziehung zur UX-Reife auf. Beachten Sie, dass die Taktik nicht auf der vorherigen Taktik aufbaut, Sie können und sollten mehrere Taktiken gleichzeitig implementieren. Einige Taktiken, wie z. B. Mentoring, sind jedoch möglicherweise nicht in einer Organisation mit geringer UX-Reife möglich, der die Unterstützung für ein Mentoring-Programm fehlt.

1. UX Champions finden und nutzen (Springe zu Teil 1 →)
   Anfangsphasen: Der UX-Champion pflanzt Samen und öffnet Türen für das Wachstum von UX in einer Organisation.
2. Den ROI/Wert von UX demonstrieren (Springe zu Teil 1 →)
   Anfangsstadien rechtfertigen mehr Investitionen; spätere Phasen rechtfertigen weitere Investitionen.
3. Wissensaustausch/Dokumentation der durchgeführten UX-Arbeiten
   Weniger relevant/möglich in den frühesten Stadien der Reife, wenn wenig UX gemacht wird. Schafft eine Grundlage und dient dann dazu, das institutionelle Wissen aufrechtzuerhalten, auch wenn Einzelpersonen die Rolle verlassen oder wechseln.
4. Betreuung
   Mittlere und spätere Reifestadien. Steigern Sie individuelle Fähigkeiten in eine wechselseitige Richtung, die auch mehr Menschen mit UX in Kontakt bringt und den Wissenstransfer von Senior UX verbessert, was zu einem gemeinsamen Verständnis davon führen sollte, wie UX in der Organisation aussieht und implementiert wird.
5. Schulung von UX-Mitarbeitern zu UX-Tools und spezifischen Bereichen der UX-Expertise (Springe zu Teil 3 →)
   Alle Reifegrade erfordern eine kontinuierliche Weiterbildung des UX-Personals.
6. Schulung von Nicht-UX-Mitarbeitern zu UX-Prinzipien und -Prozessen (Springe zu Teil 3 →)
   Alle Reifegrade profitieren von der Ausbildung von Nicht-UX-Mitarbeitern.

Ich werde mich in diesem Artikel auf zwei Taktiken konzentrieren:

• Taktik Nr. 3
  Wissensaustausch/dokumentieren, was getan wurde, und es in der gesamten Organisation verfügbar machen;
• Taktik Nr. 4
  Betreuung

Diese beiden Taktiken sind besonders anwendbar für eine Organisation in Stufe 3 oder frühe Stufe 4 des UX-Reifegradmodells von Chapman und Plewes. Diese Taktiken dienen dazu, bestehende UX-Erfolge zu dokumentieren und darauf aufzubauen, UX-Ressourcen für aktuelle und zukünftige Mitarbeiter bereitzustellen und die spezifischen UX-Prozesse und -Werte in Ihrem Unternehmen zu erstellen und zu verbreiten.

Taktik 3: Wissensaustausch/dokumentieren Sie, was getan wurde, und stellen Sie es in der gesamten Organisation zur Verfügung

Organisationen mit ausgereifterem UX verfügen über gut dokumentierte UX-Prozesse sowie über eine Geschichte dessen, was sie durch UX-Forschung und -Exploration durch Design-Iteration und -Tests gelernt haben. Sie können keine ausgereifte Organisation ohne Lessons Learned aufbauen. Reife Organisationen erfinden nicht jedes Mal, wenn sie ein Produkt oder Projekt starten, das Rad neu, wenn es darum geht, wie UX integriert wird. Organisationen mit ausgereifterem UX gewinnen an Effizienz durch die Dokumentation der Lehren aus früheren UX und Konsistenz in der Art und Weise, wie UX produktübergreifend praktiziert/angewendet wird.

Jede Organisation hat möglicherweise eine einzigartige Kultur, wie Informationen dokumentiert und weitergegeben werden. Manchmal werden Intranets und gemeinsam genutzte interne Websites stark genutzt und lassen sich leicht nach den benötigten Inhalten durchsuchen. Manchmal nicht so sehr. Im letzteren Fall verstauben diese Repositories, und das Wissen geht schließlich mit der Zeit verloren, das durch etwas Auffälligeres oder etwas ersetzt wird, das den Anforderungen des Unternehmens besser entspricht.

Sie müssen entscheiden, was der beste Weg ist, um die gewonnenen Erkenntnisse für die Bedürfnisse Ihrer Organisation sowohl zu dokumentieren als auch aufzubewahren. Hier sind einige Optionen:

• Manuelles Senden/Teilen
  Manuelles Teilen umfasst Einzel- und Gruppengespräche über UX-Forschung und -Design mit anderen Fachleuten innerhalb und außerhalb der UX-Rollen in Ihrem Unternehmen. Dies kann das Versenden von Berichten und Dateien per E-Mail als Anhänge oder Links umfassen, auf die andere zugreifen können. Dies ist am zeitaufwändigsten und am wenigsten wirkungsvoll in Bezug auf die Möglichkeit, dass andere Ihre Arbeit leicht finden können. Sie verlassen sich im Wesentlichen auf Mundpropaganda und darauf, dass andere Ihre Arbeit speichern, um sie an zukünftige Teammitglieder weiterzugeben. Ich schlage dennoch vor, diese Gespräche so oft wie möglich zu führen. Diese Gespräche sind sehr wertvoll, wenn Sie sie mit Einzelpersonen führen und sie Ihre Leidenschaft für UX und das Schaffen großartiger Erfahrungen sehen.

• Informelle Treffen, einmalige Präsentationen, Mittagessen und Lernen sowie projektübergreifende Treffen, die sich auf die UX-Arbeit der Organisation konzentrieren
  Dies sind Veranstaltungen, bei denen Sie über relevante UX-Beispiele aus Projekten oder Produkten innerhalb der Organisation sprechen können. Der große Vorteil dabei besteht darin, Verbindungen zwischen den Teilnehmern dieser Präsentationen herzustellen, die ansonsten im Rahmen ihrer täglichen Aufgaben möglicherweise nicht miteinander interagieren würden. Wie beim manuellen Teilen ist dies zeitaufwändig und hängt davon ab, die richtigen Personen in den Raum zu bekommen. Sie können die Wirkung dieser Veranstaltungen erhöhen, wenn Sie sie aufzeichnen und den Videolink mit anderen teilen, die nicht live teilnehmen können.

• Katalogisierte Recherchen und online zugängliche Dateien
  Dazu können herkömmliche Go-to-Datei-Repositorys gehören: Sharepoint-Websites, Onedrive, Box.com, Dropbox und Google Drive (jede Plattform, die für Ihr Unternehmen geeignet ist). Sie könnten auch in Betracht ziehen, UX-spezifische Plattformen zu lizenzieren, die zum Speichern und Teilen von UX-Forschungs- und Produktinformationen wie Handrail, Productboard und anderen Collaboration-Tools gedacht sind, die Repositories anbieten. ( Hinweis : Ich habe keine der aufgeführten Plattformen verwendet und unterstütze sie nicht.)
  Während jede dieser Optionen die positive Seite bietet, dass sie für jeden innerhalb der Organisation zugänglich ist, hat jede den Nachteil, dass die Leute wissen müssen, wie sie darauf zugreifen und wie sie sie verwenden. Außerdem braucht jeder jemanden, der Standards wie Tags und Namenskonventionen erstellt und pflegt, wenn es überschaubar und nützlich bleiben soll. UXPin bietet eine Ressource, die detailliert beschreibt, was Sie als Teil Ihrer UX-Dokumentation dokumentieren können, und die Nielsen Norman Group bietet einen Leitfaden zum Einrichten eines Recherche-Repositorys.

• Systeme und Anleitungen
  Organisationen, die die höchsten Stufen der UX-Reife erreichen, verfügen über Designstandards und Designsysteme, die Inhalt und Code enthalten, um die UX-Konsistenz und -Standards im gesamten Unternehmen zu erleichtern. Audrey Hacq bietet eine gründliche Anleitung, was ein Designsystem ausmacht. Hacq zitiert die Worte von Jina Anne, dass Designsysteme aus „Werkzeugen für Designer und Entwickler, Mustern, Komponenten, Richtlinien“ sowie „Markenwerten, gemeinsamen Arbeitsweisen, Denkweisen und gemeinsamen Überzeugungen“ bestehen.
  Der Nachteil bei einem Designsystem ist der Aufwand, den Sie investieren müssen, um das System zu erstellen und zu warten. Sie haben wahrscheinlich nicht die Zeit oder die Fähigkeit, die Verwendung des Designsystems vorzuschreiben, wenn Sie in einer Organisation mit geringer UX-Reife arbeiten. Sie können jedoch darauf abzielen, dieses Dokumentationsniveau zu erreichen, und mit der zunehmenden Verbreitung von UX und der Erhöhung der Ressourcen wird der Wert der Erstellung des Systems die Trägheit überwinden, die bei einem so großen Unterfangen anfangs vorhanden sein könnte.

Sie könnten eine Mischung aus den oben genannten Optionen in Betracht ziehen. Zum Beispiel sollten Sie immer erwägen, informelle und einmalige Präsentationsmöglichkeiten in Verbindung mit etwas Formellerem und Dauerhafterem einzubeziehen. Wie auch immer Sie sich entscheiden, mit der Dokumentation Ihrer UX zu beginnen, Sie brauchen eine Grundlage, um zu wachsen und Ihre Energie auf andere Bereiche der UX zu konzentrieren. Sie möchten Ihren Prozess nicht jedes Mal von vorne beginnen.

Wenn sich Ihre Organisation in der Anfangsphase von UX befindet, sind Sie möglicherweise für den Start des Repositorys verantwortlich. Möglicherweise haben Sie keine Kontrolle über jeden Bereich oder jedes Produkt, in dem UX-Arbeiten ausgeführt werden, oder wie die Dokumentation erfolgt. Sie können versuchen, mit anderen zusammenzuarbeiten, um zu standardisieren, was und wie Dinge dokumentiert werden. Sie können auch die Liste von UXPin verwenden, um zu dokumentieren, was Sie können, und diese Liste erweitern, wenn Sie mehr Ressourcen erhalten oder andere motivierte UX-Praktiker Ihrer Organisation beitreten.

Fallstudie: Großes Pharmaunternehmen mit geringer UX-Reife

Wir wurden beauftragt, UX-Kapazitäten aufzubauen und die Leistungen spezifischer UX-Arbeiten im Laufe von acht Monaten in Zusammenarbeit mit Produktteams bei einem großen Pharmaunternehmen zu dokumentieren. Wir haben Stakeholder- und Benutzerinterviews durchgeführt, eine Reihe von Produkten neu gestaltet und Usability-Tests aktueller und zukünftiger Designs durchgeführt. Wir dokumentierten unsere Prozesse und Leistungen mit Interviewprotokollen, Skizzendateien, Wegbeschreibungen, Forschungsberichten, Ergebnis- und Empfehlungsberichten für Usability-Tests sowie Entscheidungsbäumen, die für die Erstellung zukünftiger Designs verwendet werden können.

Wir haben jede der oben aufgeführten Methoden verwendet, um das gewonnene Wissen zu teilen und für zukünftige Mitarbeiter zu dokumentieren, die sich mit der UX-Arbeit im Unternehmen befassen.

• Manuelles Senden/Teilen
  Wir haben direkt mit Mitgliedern verschiedener Teams zusammengearbeitet, um ihnen ein Verständnis für die Forschungsprotokolle und andere von unserem Team erstellte Ergebnisse zu vermitteln. Wir haben diese Dateien auch in einem bearbeitbaren Format freigegeben, damit sie wiederverwendet oder als Vorlagen für spätere Projekte verwendet werden können. Wir nutzten unsere Kontakte, um Personen zu identifizieren, die von den Dokumenten profitieren könnten, und nahmen sie in E-Mails auf, die die Dateien enthielten.

• Informelle Meetings, einmalige Präsentationen, Lunch and Learns und projektübergreifende Meetings
  Das Unternehmen war sehr groß, mit Mitarbeitern auf der ganzen Welt. Wir hatten das Glück, einen effektiven internen Champion zu haben, der in der Lage war, kritische Personen und Teams für uns zu identifizieren, um unsere Arbeit ebenfalls zu präsentieren. Wir verbrachten auch Zeit vor Ort an verschiedenen Orten und konnten Einzelgespräche mit wichtigen Parteien führen, denen wir vorgestellt wurden, während wir vor Ort waren. Viele dieser Interaktionen waren spontan und hätten nicht stattgefunden, wenn wir nicht präsent gewesen wären und keinen Insider gehabt hätten, der dafür eingetreten wäre, dass wir unsere Arbeit teilen. Wir präsentierten mehrmals die verschiedenen Aspekte unserer Arbeit und passten die Botschaft so an, dass sie für das Publikum effektiv war – z. B. wurden den Mitgliedern des Produktteams Ergebnisse von taktischen Usability-Tests präsentiert, während übergeordnete Übersichten und fast fertige Designs präsentiert wurden den wichtigsten Stakeholdern der Führungsebene präsentiert.

• Katalogisierte Recherchen und online zugängliche Dateien
  Das Unternehmen nutzte eine Reihe gängiger Plattformen für die Archivierung und Speicherung von Dokumenten. Wir haben ein UX-spezifisches Repository erstellt und den Inhalt mit benutzerfreundlichen Tags versehen, wobei wir eine Terminologie verwendet haben, die den Mitarbeitern des Unternehmens im gesamten Unternehmen vertraut ist. Wir haben den Link zu der Seite und den Dokumenten in so vielen Foren, online, per E-Mail und in Dokumenten wie möglich geteilt.

  

• Systeme und Anleitungen
  Wir haben kein Designsystem geschaffen. Wir haben einen Leitfaden erstellt, um bestimmte UX-Entscheidungen für eine bestimmte Reihe von Produkten des Unternehmens zu treffen. Im Wesentlichen ein Entscheidungsbaum, um festzustellen, ob ein Element des Designs aktualisiert werden musste, und wenn ja, ob wir vorhandene Informationen aus unserer Forschung und unserem Design hatten, um das neue Element zu informieren, oder ob neue Forschung und Tests erforderlich wären erforderlich. Dieses Dokument wurde mit den entsprechenden Mitgliedern der Produktteams sowie mit Managern geteilt, die möglicherweise die Erstellung ähnlicher Leitfäden für andere Produkte befürworten können, wenn mehr UX-Arbeit geleistet wird.

Ich kann zwar nicht zu den langfristigen Auswirkungen unserer Arbeit sprechen, aber wir haben eine Grundlage von UX-Ergebnissen hinterlassen, die gut dokumentiert, verteilt und für zukünftige Referenzzwecke zugänglich waren. Wir beendeten unsere Zeit beim Kunden und hinterließen ihm den Rahmen für die weitere Durchführung, Dokumentation und Verteilung der UX-Arbeit. Sie können ähnliche Techniken verwenden und sie an die Bedürfnisse und die Kultur Ihres Unternehmens anpassen.

Taktik 4: Mentoring

Sie, Ihre Organisation und Ihre Kollegen können alle von einem effektiven Mentoring-Programm profitieren. Mentoring hat, möglicherweise mehr als jede andere Art von Training oder Erfahrung, das Potenzial, die Fähigkeiten des Einzelnen zu erweitern, zusammenhängende Teams zu bilden und die UX-Philosophie und -Prozesse einer Organisation zu formen. Mentoring ist eine Schlüsselkomponente für das Wachstum von Fachleuten in vielen anderen Bereichen, einschließlich Gesundheitsversorgung und Bildung.

Effektives Mentoring kann dazu beitragen, die UX-Reife Ihres Unternehmens zu steigern, indem Sie die vorhandenen Ressourcen Ihrer erfahreneren UX-Mitarbeiter nutzen, um die Fähigkeiten der weniger erfahrenen Mitarbeiter zu erweitern, die wiederum die erfahreneren Mitarbeiter dazu bringen, zu wachsen und mehr über ihre eigene UX zu lernen üben. Dieser wechselseitige Wachstumsprozess kann den Nutzen verstärken und zu einer größeren Veränderung der Produkte und Teams führen, mit denen die UX-Mitarbeiter arbeiten. Sie können Mentoring nutzen, um eine positive Reaktion auszulösen, die langfristig die Richtung für das UX-Wachstum vorgeben kann. Sie müssen sich Gedanken über ein Mentoring-Programm machen, wenn Sie den Nutzen maximieren möchten. Da Mentoring eine inhärent persönliche Beziehung zwischen Mentee und Mentor ist, muss die Verbindung zur wachsenden UX-Reife explizit gemacht werden. Sie können auch den Einfluss und das Verständnis von UX erweitern, wenn Sie Teammitglieder außerhalb der typischen UX-Rollen in Ihr Mentoring-Programm einbeziehen.

Bei der Gestaltung Ihres Mentoring-Programms müssen Sie Folgendes berücksichtigen:

• Was ist das Ziel
  Was versuchen Sie zu erreichen und was sind die Ergebnisse Ihres Mentoring-Programms? Sie sollten auch darüber nachdenken, wie dieses Programm die UX-Reife auf Organisationsebene erhöht und wie die Teilnehmer vom Programm profitieren, sowohl als Mentees als auch als Mentoren.

• Formell oder informell
  Wird Ihr Programm formell sein und Richtlinien enthalten, an die sich Mentoren und Mentees halten müssen, oder wird es eher informell und unstrukturiert sein, mit locker definierten Ergebnissen? Die folgende Tabelle vergleicht einige Schlüsselfaktoren, die formelle und informelle Mentorenprogramme unterscheiden:

Unabhängig davon, ob Sie sich für ein formelles oder informelles Mentoring-Programm entscheiden, können Sie die Grenze zwischen beiden als verschwommen betrachten. Sie sollten von beiden Seiten leihen. Warum würden Sie zum Beispiel nicht zu Kaffee-/Tee-/Wasserspaziergängen und informellen Gesprächen ermutigen, um in einem formellen Programm engere Beziehungen aufzubauen? Und wenn es für Ihre Organisation ein effektives Assessment gibt, um die Effektivität Ihres informellen Mentoring-Programms zu messen, warum sollten Sie es nicht nutzen?

Sie sollten sich auch genau überlegen, wer an Ihren Programmen teilnimmt. Da Mentoring sowohl Mentoren als auch Mentees zugute kommt, können Sie dies als Gelegenheit nutzen, erfahrenere Mitarbeiter zu inspirieren und weiterzubilden und neue Mitarbeiter heranzubilden. Reverse Mentoring ist eine potenziell leistungsstarke Idee, die Sie untersuchen sollten, wenn Sie darüber nachdenken, den Nutzen eines Mentoring-Programms für die wachsende UX-Reife zu maximieren. Bei dieser Art des Mentorings werden mehr hochrangige Mitarbeiter als Mentees gepaart, während sie die Perspektive der jüngeren Mitarbeiter gewinnen. Möglicherweise stellen Sie fest, dass viele Ihrer Führungskräfte mit UX nicht so vertraut sind, während neuere Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihnen die Vorteile aufzuzeigen und sie zu Befürwortern des UX-Wachstums in der Organisation zu machen.

Unabhängig von der Entscheidung, Ihr Programm formell oder informell zu gestalten, müssen Sie Mentoren schulen und unterstützen. Sie können nicht davon ausgehen, dass jemand ein guter Mentor ist, wenn er seine Arbeit gut macht. Wir alle können von zusätzlichen Einblicken in forschungsgestützte Wege zur Unterstützung von Mentees profitieren. Ein weiterer Vorschlag aus der Forschung zu effektiven Mentorenprogrammen besteht darin, Mentoren und Mentees die Möglichkeit zu geben, Beiträge zum Mentor-Matching-Prozess zu leisten.

Fallstudie: Mentoring eines Mitarbeiters eines großen Medienunternehmens beim Übergang in eine UX-Rolle

Ich hatte das Privileg, als Mentor für jemanden zu dienen, der in seiner Organisation in eine UX-Forschungs- und Strategierolle wechselt. Ursprünglich begann unsere Beziehung als formelle Kunden-Berater-Beziehung, sie entwickelte sich jedoch, als wir erkannten, dass es für uns beide durch informelle Mentoring-Aktivitäten die Möglichkeit geben würde, persönlich und beruflich zu wachsen sowie die Rolle und Reife von zu erweitern UX beim Medienunternehmen.

Ich werde die Details der Mentoring-Beziehungen anhand der Faktoren aus der obigen Tabelle erläutern.

• Teilnehmerpool
  Unsere Mentorenbeziehung war sehr informell. Wir waren die einzigen Personen, die an dem Mentoring-Programm teilnahmen, weil wir uns entschieden hatten, die Beziehung aufzubauen, nachdem wir durch berufliche Aktivitäten miteinander interagiert und festgestellt hatten, dass sich unsere Interessen und Ziele überschnitten. Wir haben unsere Beziehung nicht als Mentoring begonnen, das hat sich organisch entwickelt.

• Zeitleiste
  Das Mentoring dauerte etwa 18 Monate. Dies ist insofern bemerkenswert, als die Zeit, die ich mit dem Kunden verbracht habe, weniger als 12 Monate betrug, wir unsere Mentoring-Beziehung und -Aktivitäten freiwillig über die Zeit hinaus fortgesetzt haben, in der ich mit der Organisation gearbeitet habe. Insofern war die Vereinbarung am Ende doch wirklich freiwillig, auch wenn wir zunächst als Auftraggeber-Berater zusammen waren.

• Ziele
  Unsere Ziele haben sich im Laufe der Zeit verschoben. Ziel des Mentorings war zunächst, die UX-Fähigkeiten des Mentees zu entwickeln. Unsere Ziele waren breit gefächert und hochrangig – zum Beispiel gemeinsame UX-Prozesse lernen, Erfahrungen mit gängigen UX-Forschungsmethoden sammeln. Je weiter wir voranschritten, desto präziser wurden unsere Ziele – z. B. Ergebnisse dem Produktteam X präsentieren und ein Protokoll für Usability-Tests entwickeln. Wir hatten Mikroziele, die wir aufgrund unseres ständigen Kontakts und Eincheckens häufig aktualisierten. Ich denke, es gab einen zusätzlichen Vorteil darin, dass ich an denselben Produkten und Projekten wie mein Mentee arbeitete. Ich weiß, dass dies nicht immer der Fall ist, aber es hat mir ermöglicht, die täglichen Herausforderungen und Anforderungen an meine Mentee zu verstehen. Wir waren dann in der Lage, diese Herausforderungen in Ziele umzuwandeln, die wir als nächstes angehen sollten.

• Abtretung
  Wir haben uns gegenseitig zugewiesen. Nachdem wir wochenlang zusammengearbeitet hatten, entschlossen wir uns, uns allein für Mentoring zu engagieren, und erkannten, dass Mentoring unsere beiden Ziele fördern würde.

• Aktivitäten
  Aufgrund der Arbeitsbeziehung, die ich hatte, konnten wir häufig zusammenarbeiten. Ich glaube nicht, dass es für Mentor-Mentee-Beziehungen realistisch wäre, so viele Aktivitäten wie diese zu haben, wenn Sie nicht in der Lage sind, häufige – fast tägliche – Interaktionen zu haben. Unsere Aktivitäten informelle Anrufe, formelle Aufgaben, gemeinsame Teilnahme an Meetings, Durchführung von Strategiesitzungen zur Planung von Zielen und verwandten Aktivitäten, Beobachtung meiner Arbeit, gemeinsames Erstellen und Iterieren von Dokumenten, gemeinsames Sammeln und Analysieren von Daten, Zusammenarbeit in den Räumen des anderen, co - Erstellen von Berichten, gemeinsame Teilnahme an Konferenzen und gemeinsame Unterhaltung bei einem Kaffee oder einer Mahlzeit.

• Ergebnisse/Bewertung
  Unsere Bewertung der Mentorschaft war informell und häufig. Wir diskutierten oft darüber, ob wir immer noch das bekamen, was wir brauchten und von dem Arrangement erwarteten. Glücklicherweise war die Antwort ja. Wir verbrachten auch Zeit damit, nachzudenken und zu entscheiden, ob wir uns mehr auf bestimmte Bereiche konzentrieren wollten.

Die endgültigen Ergebnisse kamen mir, dem Mentee, sowie der UX-Reife der Organisation zugute. Ich bin als Mentor und als UX-Praktiker gewachsen. Ich war gezwungen, im Laufe des Mentorings tiefer über die Dinge nachzudenken, die ich tue und warum ich sie tue. Mein Mentee war hervorragend darin, mich zu bitten, die Logik zu teilen, warum wir bestimmte Methoden anwenden, warum wir bestimmte Empfehlungen aussprechen, wie wir die Ergebnisse verschiedenen Interessengruppen präsentieren und welche unterstützenden Informationen ich liefern kann, um meinen Prozess zu rechtfertigen. Ich fand es herausfordernd und erfrischend.

Mein Mentee erweiterte seine UX-Kenntnisse und -Fähigkeiten bis zu dem Punkt, an dem er die UX-Arbeit in einer Reihe von Projekten leiten konnte. Sie haben die Ziele erreicht, die wir uns vorgenommen hatten, sowie viele der Mikroziele, die wir uns auf dem Weg gesetzt haben.

Der UX-Reifegrad der Organisation profitierte gleichermaßen von den Ergebnissen des Mentorings. Der Mentee verstand, wann und wie er UX in seiner Organisation implementieren sollte. Der Mentee begründete weiterhin ein Budget für die Einstellung zusätzlicher UX-Mitarbeiter, die ihm unterstellt waren (erhöhte Ressourcen). Dadurch hatte der Mentee Zeit, UX-Prozesse für andere Produkte zu implementieren, denen derzeit die UX-Aufmerksamkeit fehlte (verbessertes Timing von UX für eine Reihe von Produkten). Der Mentee hielt zahlreiche Präsentationen vor der Führung und konnte eine Reihe von Mitarbeitern dazu bringen, sich dafür zu engagieren und zu begeistern, das Wachstum von UX in der Organisation voranzutreiben (Impact Leadership and Culture).

Diese Taktiken in die Praxis umsetzen

Ich habe zwei zusätzliche Taktiken für UX-Praktiker behandelt, um die UX-Reife ihrer Organisation zu steigern. Sie müssen für keine dieser Taktiken Geld ausgeben, aber sie erfordern Zeitressourcen und Zugriff auf Tools zum Speichern oder Teilen von Informationen. Sie müssen sich für viele der besten Wege entscheiden, wie Sie an den Informationsaustausch herangehen oder ein Mentorenprogramm einrichten, das für Ihre Organisation funktioniert.

Hoffentlich habe ich demonstriert, dass es für keine dieser Taktiken eine große Eintrittsbarriere gibt. Sie können sich am Wissensaustausch beteiligen, wenn Sie damit beginnen, das zu dokumentieren, was Sie aus UX-Arbeiten gelernt haben (diese Dokumente sollten bereits vorhanden sein) und mithilfe des Dateispeichersystems, das Ihre Organisation verwendet, ein leicht auffindbares Repository erstellen. Oder Sie können eine Liste relevanter Personen erstellen, an die Sie UX-bezogenes Material verteilen können, und ihnen Artefakte per E-Mail-Anhang zusenden. Für Mentoring müssen Sie kein riesiges Programm mit komplexen Regeln erstellen. Ich konnte mich auf eine informelle Beziehung einlassen, indem ich jemanden betreute, mit dem ich bereits täglich zusammenarbeitete. Unser Hauptbestandteil war der Wunsch, voneinander zu lernen und gemeinsame Ziele zu erreichen. Ihre Organisation benötigt möglicherweise ein gewisses Maß an Definition und Aufsicht, aber Sie könnten damit beginnen, sich einige Ihrer Teamkollegen anzusehen, wenn es darum geht, herauszufinden, wie die Keime eines Mentoring-Programms aussehen könnten.

Sie können die hier vorgestellten Taktiken eigenständig oder zusammen mit den im vorherigen Artikel vorgestellten verwenden. Der dritte und letzte Artikel konzentriert sich auf die Schulung von UX-Mitarbeitern zu UX-Tools und bestimmten Bereichen der UX-Expertise sowie auf die Schulung von Nicht-UX-Mitarbeitern zu UX-Prinzipien und -Prozessen.