Wachsende UX-Reife: Einen UX-Champion finden und den ROI demonstrieren (Teil 1)

Die UX-Reife ist das Vorhandensein und der Grad der Ausgereiftheit von UX in einer Organisation. Die organisatorische Reife geht über die Fähigkeiten der Personen hinaus, die die UX-Rollen in verschiedenen Teams bilden, bis hin zu den UX-Prozessen, -Philosophien und -Tools, die die Produktentwicklung und die Geschäftspraktiken der Organisation untermauern. Wie Chapman und Plewes (2014) feststellen,

„Das Erreichen eines großartigen UX-Designs ist nicht nur eine Funktion oder ein Talent von Einzelpersonen , es ist ein organisatorisches Merkmal.“

Wenn wir dies wissen, müssen wir danach streben, die Reife der UX-Praxis innerhalb der Organisationen und Produktteams, mit denen wir zusammenarbeiten, zu verstehen und zu erweitern. Einfach nur gut im eigenen Job zu sein, reicht nicht aus. Als UX-Praktiker sind wir Befürworter und Ausbilder unseres Handwerks innerhalb der Organisationen, für oder mit denen wir arbeiten.

Hinweis : Dieser Artikel ist der erste in einer dreiteiligen Serie, die sechs Taktiken behandelt, die UX-Praktiker und -Manager anwenden können, um das Wachstum der UX-Reife in ihrem Unternehmen zu fördern.

Werfen wir einen kurzen Blick auf die sechs Taktiken, die wir behandeln werden, und ihre Beziehung zur UX-Reife:

1. Finden und Nutzen von UX Champions
   Anfangsphasen: Der UX-Champion pflanzt Samen und öffnet Türen für das Wachstum von UX in einer Organisation.
2. Demonstration des ROI/Wertes von UX
   Anfangsstadien rechtfertigen mehr Investitionen, spätere Stadien rechtfertigen fortgesetzte Investitionen.
3. Wissensaustausch/Dokumentation der geleisteten UX-Arbeit (Springe zu Teil 2 →)
   Weniger relevant/möglich in den frühesten Stadien der Reife, wenn wenig UX gemacht wird. Schafft eine Grundlage und dient dann dazu, das institutionelle Wissen aufrechtzuerhalten, auch wenn Einzelpersonen die Rolle verlassen oder wechseln.
4. Mentoring (Springe zu Teil 2 →)
   Mittlere und spätere Reifestadien. Der Ausbau individueller Fähigkeiten in eine wechselseitige Richtung, die auch mehr Menschen mit UX in Kontakt bringt und den Wissenstransfer von Senior UX verbessert, sollte zu einem gemeinsamen Verständnis darüber führen, wie UX in der Organisation aussieht und implementiert wird.
5. Schulung von UX-Mitarbeitern zu UX-Tools und spezifischen Bereichen der UX-Expertise (Springe zu Teil 3 →)
   Alle Reifegrade erfordern eine kontinuierliche Weiterbildung des UX-Personals.
6. Schulung von Nicht-UX-Mitarbeitern zu UX-Prinzipien und -Prozessen (Springe zu Teil 3 →)
   Alle Reifegrade profitieren von der Schulung von Nicht-UX-Mitarbeitern.

Diese Taktiken bauen nicht auf den vorherigen Taktiken auf – Sie können und sollten mehrere Taktiken gleichzeitig implementieren. Einige Taktiken (z. B. Mentoring) sind jedoch in einer Organisation mit geringer UX-Reife, der die Unterstützung für ein Mentoring-Programm fehlt, möglicherweise nicht möglich.

UX ist eine Fähigkeit , die geübt, erweitert und verbessert werden kann. Es kann auch schmachten und verkümmern, wenn es nicht angemessen trainiert wird. Dies gilt für Einzelpersonen und Organisationen. Der UX-Reifegrad einer Organisation wirkt sich auf alle Aspekte der Priorisierung und Implementierung von UX in der gesamten Organisation und ihren Produkten aus.

Wenn wir unsere UX-Praxis sinnvoll verbessern möchten, ist es entscheidend, dass wir nach Möglichkeiten suchen, um die Reife von UX in unserer gesamten Organisation zu steigern. Wir stehen vor einer größeren Herausforderung, wenn es darum geht, UX auf eine Weise zu entwickeln, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirkt, als wenn wir unsere eigenen UX-Fähigkeiten erweitern.

In diesem Artikel werde ich kurz auf einige der vorhandenen Modelle eingehen, die Sie verwenden können, um einen Rahmen bereitzustellen, um über die UX-Reife einer Organisation nachzudenken. Ich werde dann zwei spezifische Taktiken für UX-Praktiker untersuchen, um eine Wirkung zu erzielen, um die UX-Reife in ihren Organisationen zu steigern, wenn sie sich in den frühen Stadien der UX-Reife befinden.

UX-Reife definieren

Wir haben kein einheitliches Modell dafür, wie die UX-Reife in verschiedenen Stadien aussieht. Natalie Hanson hat einen Blogbeitrag, der eine Sammlung und Diskussion verschiedener UX-Reifemodelle bis zu dem Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung im Jahr 2017 bietet.

Chapman und Plewes definieren fünf Stufen der organisatorischen UX-Reife von „Beginn“, was im Wesentlichen kein UX ist, bis „Außergewöhnlich“, wo UX vollständig in die Geschäftsprozesse integriert wurde, Ressourcen reichlich vorhanden sind, die Führung den Wert von UX versteht und wie es funktioniert, und die Kultur der Organisation ist unterstützend und fördert UX.

Die meisten von uns arbeiten wahrscheinlich für Organisationen mit einem gewissen Grad an UX-Reife, d. h. jenseits von Stufe 1, wo es keine Ressourcen gibt. Es ist jedoch auch möglich, dass einige von uns in Organisationen in der Anfangs- oder Bewusstseinsphase arbeiten. Wenn Sie sich in dieser Situation befinden, sind Sie möglicherweise frustriert über den Mangel an Unterstützung und Verständnis für UX in Ihrer Organisation und Ihren Produktteams. Wir sollten darauf drängen, unsere Organisationen und Kollegen weiter entlang dieses UX-Reifegradkontinuums zu bewegen, wenn wir möchten, dass UX als Bereich wächst, die Möglichkeiten erhöhen, unsere Kollegen in den Schoß zu holen und letztendlich die besten Erfahrungen für Endbenutzer der Produkte zu bieten oder Dienstleistungen, die unsere Organisationen anbieten.

Frameworks und Modelle sind hilfreich, um zu verstehen, wie Forscher und Fachleute beobachtet haben, wie die UX-Reife in Organisationen wächst. Sie ermöglichen es uns zu verstehen, wo wir stehen und wohin wir gehen, wenn wir eine Strategie entwickeln, um dorthin zu gelangen. Wir müssen über die Theorie hinausgehen und spezifische Taktiken anwenden, wenn wir unsere Organisation dazu bringen wollen, in der UX-Reife zu wachsen. Im folgenden Abschnitt stelle ich zwei Taktiken vor, um den Wert von UX zu demonstrieren und den Fortschritt von UX in einer Organisation zu dokumentieren, die dazu beitragen wird, die UX-Reife zu steigern.

Was können wir tun, um die UX-Reife unserer Organisation zu steigern: Zwei Taktiken

Es kann frustrierend sein, in großen Organisationen Veränderungen herbeizuführen. Hier sind einige Taktiken, die UX-Praktiker auf ihre Situation anwenden können. Diese beiden Taktiken sind besonders hilfreich für Organisationen mit weniger ausgereifter UX und mehr Wachstumsmöglichkeiten:

• UX Champions finden und nutzen,
• Demonstration des ROI/Wertes von UX.

Diese Taktiken sollen eine breite Wirkung in der gesamten Organisation erzielen und die Saat von UX in potenziell fruchtbare Felder pflanzen. Ich werde sie mit den Faktoren von Chapman und Plewes in Verbindung bringen, die die Phasen der UX-Reife als relevant in der Diskussion der spezifischen Taktik zusammensetzen.

Taktik 1: Finden und Nutzen von UX-Champions

Champions sind Menschen, die das Wachstum einer Innovation oder Idee innerhalb einer Organisation mit Begeisterung unterstützen. Forscher haben seit langem festgestellt, dass Champions eine entscheidende Komponente bei der Überwindung sozialer und politischer Innovationsbarrieren innerhalb von Organisationen sind. Ich würde argumentieren, dass Sie eine große Organisation nicht aus Phase 1 von Chapman und Plewes herausbewegen können, ohne eine Reihe von Champions zu haben. Champions müssen keine Experten oder Praktiker von UX sein. Wir müssen jedoch die richtigen Leute in den richtigen Machtpositionen identifizieren, die sich für UX als Konzept einsetzen, sich für das Wachstum von UX einsetzen und auf UX-Ressourcen in Form von Budget und Rollen drängen können, wenn wir UX wachsen lassen wollen Organisationen mit geringer UX-Reife.

Effektive Champions zeigen laut einigen Forschern die folgenden Verhaltensweisen:

• Die Idee weiterverfolgen
• Enthusiasmus und Zuversicht über den Erfolg der Innovation/Idee ausdrücken
• Durchhalten unter Widrigkeiten
• Die richtigen Leute einbeziehen
• Netzwerke aufbauen
• Verantwortung übernehmen

Ich würde zu diesen Verhaltensweisen hinzufügen, dass Champions über die Idee oder Innovation (in diesem Fall UX) gut informiert sein müssen, um die Effektivität zu maximieren. Wir können nicht erwarten, dass ein Champion den Wert von UX effektiv vermittelt und Möglichkeiten identifiziert, die richtigen Leute einzubeziehen, wenn sie nicht verstehen, wie UX-Prozesse funktionieren, wie sie in bestehende Prozesse integriert werden können und welche grundlegenden Ergebnisse und Ergebnisse sie haben UX-Arbeiten werden erwartet. Wir sind dafür verantwortlich, diese Ausbildung durch Gespräche, Beispiele und die Bereitstellung von Ressourcen bereitzustellen, die den Champion beim Lernen unterstützen.

Wir können Champions auf die Chapman- und Plewes-Faktoren Führung und Kultur sowie möglicherweise auf den Faktor Timing des UX-Faktors zurückführen:

• Champions sollten in der Lage sein, Führung und Kultur im Laufe der Zeit zu beeinflussen ;
• Champions sollten in der Lage sein, den richtigen Zeitpunkt für die Einfügung von UX in bestehende Prozesse zu identifizieren und dafür einzutreten.

Champions spielen diese Rolle normalerweise in einer informellen Funktion. Dies ist sinnvoll, wenn wir an ein Unternehmen denken, das sich in der Anfangsphase der Implementierung von UX befindet – es ist unwahrscheinlich, dass Sie sofort von wenig bis gar keinem UX dazu übergehen würden, eine bestimmte Rolle für die Förderung der Sache einzustellen. Champions fördern UX daher im Rahmen ihrer anderen alltäglichen Aktivitäten.

Als UX-Praktiker ist es Ihr Ziel, die Champions in Ihrem Unternehmen zu finden, sie über die Rolle und den Wert von UX aufzuklären, ihnen Beispiele aus dem wirklichen Leben zu liefern, wie UX einen Unterschied macht, und mit ihnen zusammenzuarbeiten, um die Möglichkeiten zum Einfügen zu identifizieren UX in andere Produkte oder Prozesse innerhalb einer Organisation.

Wir müssen zielstrebig vorgehen, wenn wir Zeit in die Entwicklung eines Champions investieren . Sie können diese Fragen beantworten, wenn Sie einen Champion identifizieren und mit ihm zusammenarbeiten möchten:

Wer sind Menschen, die bereit sind, Zeit und Energie für Ideen aufzuwenden, an die sie glauben?

Wer könnte am empfänglichsten für UX sein, wenn er an einem Produkt oder einer Dienstleistung arbeitet, für die er verantwortlich ist?

Wer hat die Fähigkeit, Netzwerke zu erstellen und zu pflegen? - Wer würde einen fast unmittelbaren Vorteil darin sehen, dass UX sein Produkt verbessert?

Wer hat seine Unzufriedenheit mit aktuellen Design- und Entwicklungsprozessen geäußert?

Mit wem können Sie eine gute und dauerhafte Beziehung aufbauen?

Wer glaubt an die Organisation oder das Produkt und drängt kontinuierlich darauf, dass beide wachsen und sich verbessern?

Sie können auswählen, welche dieser Fragen am besten auf die Situationen zutreffen, in denen Sie versuchen, einen Champion zu finden, oder Sie können diese Fragen als Filter verwenden, mit der größten Liste potenzieller Champions beginnen, die Sie sich vorstellen können, und dann Namen entfernen, wenn sie vorhanden sind erfüllen die Voraussetzungen nicht. Ihre verbleibenden Namen sind die Personen, die Sie verfolgen können, um UX-Champions in Ihrem Unternehmen zu werden.

Fallstudie: Finden und Nutzen eines UX-Champions bei einem großen internationalen Logistikunternehmen

Sie denken vielleicht, dass es eine ziemlich entmutigende Aufgabe ist, schnell einen effektiven Verfechter in Ihrer Organisation zu identifizieren. Diese Fallstudie zeigt, dass das Gegenteil der Fall sein kann. Innerhalb eines Monats konnte ich UX-Champions in einer Organisation identifizieren, mit der ich noch nie zusammengearbeitet hatte. Innerhalb von drei Monaten hatten die Champions sinnvolle Veränderungen herbeigeführt, mehr Möglichkeiten identifiziert, als wir mit den uns zur Verfügung stehenden Ressourcen bewältigen konnten, und die Weichen für eine glänzende Zukunft für UX innerhalb der Organisation gestellt.

Als Beispiel für diese Fallstudie dient ein großes Logistikunternehmen. Das Unternehmen war mit UX und CX vertraut und trat sogar dafür ein, sich in eine kundenorientierte Organisation zu verwandeln. Leider fanden diese Worte keinen Niederschlag in der UX-Integration im gesamten Unternehmen.

Ich würde die Organisation bei Chapman und Plewes in einige Produkte einführen, aber es war klar, dass sich andere Produkte oder Projekte erst in der Bewusstseinsphase (Stufe 2) befanden, da es keine UX-Prozesse gab. Dazu gehört auch das Projekt, dem ich zugeteilt wurde, als ich als Berater einstieg. Es gab verstreute Produkte, die etwas UX-Aufmerksamkeit erhielten – einmalige Bemühungen, die von kleinen UX-Teams durchgeführt wurden, die sich darauf konzentrierten, wichtige Probleme anzugehen, die von Großkunden aufgeworfen wurden. In der Vergangenheit gab es ein gewisses Erbe an UX, aber nach vielen Jahren der UX-Arbeit in verschiedenen Bereichen der Organisation gab es immer noch keinen echten UX-Prozess, der im gesamten Unternehmen identifizierbar war, UX war nicht für Produkte oder Arbeitsabläufe erforderlich und Als die Budgets schrumpften, waren UX-Titel einige der ersten, die eliminiert wurden.

Das Unternehmen durchlief eine vollständige Transformation der Backend-Technologie, um seine vielen unterschiedlichen Einheiten auf dieselben Technologieplattformen zu verschieben. Als ich involviert wurde, wurde ich hinzugezogen, um zu sehen, wie man UX in den Prozess einfließen lässt. Ich wusste, dass dies eine Herausforderung werden würde, da die Arbeitsweisen bereits definiert waren und der Fokus darauf lag, die Dinge schnell in die Produktion zu bringen, wobei die Entwickler auch das Design auf der Grundlage von Anforderungen durchführten, die von großen Gruppen von Product Ownern und Managern erstellt wurden.

Ich begann mit dem Zuhören. Ich nahm an Sitzungen für verschiedene Gruppen teil, die am Projekt beteiligt waren. Ich habe viele Kundenbeteiligte interviewt, um einige ihrer Gewohnheiten zu verstehen und wie wir UX in die aktuelle Arbeitsweise integrieren können. Ich habe Beziehungen zwischen Produkten, Projekten, Menschen und Ergebnissen/Zielen dargestellt. Es gab einen großen Appetit auf die UX-Arbeit, aber viel weniger Appetit darauf, den Prozess in das bereits halsbrecherische Tempo der laufenden Entwicklung zu integrieren. Wir haben daran gearbeitet, Wege zu finden, um durch Tests zu den aktuellen Entwicklungsbemühungen beizutragen, und festgestellt, dass wir in einigen der Schlüsselbereiche, auf die sich die Bemühungen konzentrierten, Fuß fassen konnten.

Insbesondere haben wir ein UX-Forschungs- und Designprojekt mit einem Product Owner übernommen, den wir in unseren vorläufigen Interviews mit Stakeholdern als Schlüssel zum Champion identifiziert hatten. Dieser Champion war ideal, weil er hochmotiviert war, gut mit Menschen in einflussreichen Positionen im gesamten Unternehmen vernetzt war und, was vielleicht am wichtigsten ist, über ein Produkt verfügte, das der Schlüssel zum Erfolg des Unterfangens war und in der Lage war, uns sofort mit der Durchführung von Forschungsarbeiten zu veranlassen das würde zu Design führen.

Ich möchte hier darauf hinweisen, dass der Champion kein leitender Angestellter war. Sie hatten nicht die Macht, Menschen dazu zu bringen, Dinge zu tun, nur weil sie es ihnen sagten. Dieser Champion hatte alle Merkmale, auf die in der Forschung zur Rolle eines Innovationschampions Bezug genommen wurde:

• Die Idee verfolgen
  Unser Champion reiste, verbrachte Zeit in Meetings und Workshops, kontaktierte unzählige andere, bildete sich weiter und verbrachte Zeit außerhalb seiner typischen Aufgaben, um das Wachstum von UX in der Organisation voranzutreiben.
• Enthusiasmus und Vertrauen in den Erfolg der Innovation/Idee ausdrücken
  Unser Champion behielt eine positive Einstellung bei und konnte sich während unserer Zeit dort an mehreren Stellen neu anpassen, ohne an mehreren Stellen nachzugeben.
• Durchhalten unter Widrigkeiten
  Die Rahmenbedingungen vor Ort waren ungünstig für UX – mit Fokus auf Produktion. Es gab jedoch andere Berge, die unser Champion überwinden musste. Ein konkretes Beispiel war, dass die Fähigkeit des Produkts, Forschung und Neugestaltung zu integrieren, von Kollegen sofort und dann ständig zurückgewiesen wurde. Dies war unerbittlich, aber unser Champion ließ sich davon nicht aufhalten.
• Die richtigen Leute einbeziehen
  Unser Champion war gut vernetzt und wusste, wie man die richtigen Leute einbezieht. Sie waren seit einem Jahrzehnt in der Organisation und hatten einen hervorragenden Ruf. Zum Beispiel kannten sie die richtigen Führungskräfte und konnten sie dazu bringen, an Meetings teilzunehmen, um eine Erklärung über die Notwendigkeit von UX abzugeben, als sie mit den im obigen Punkt erwähnten Widrigkeiten konfrontiert waren.
• Netzwerke aufbauen
  Unser Champion stellte uns Schlüsselpersonen vor, organisierte Meetings zwischen Menschen aus verschiedenen Produkten und Teams und hatte die Fähigkeit, die richtigen Leute zum Netzwerken zu bewegen, ohne selbst bei jedem Meeting anwesend sein zu müssen.
• Verantwortung übernehmen
  Unser Champion hat Aufgaben nach Bedarf zugewiesen und delegiert, aber sie haben es auch auf sich genommen, alle Arbeiten zu überprüfen, Zeit damit zu verbringen, UX-Prozesse und -Werte zu lernen und sich für UX einzusetzen.

Diese Fallstudie unterstreicht die Macht und Bedeutung eines UX-Champions für das Wachstum von UX in einer Organisation. Dank der Anwesenheit unseres Champions nutzten wir unser Standbein, um das Ohr wichtiger Führungskräfte sowie vieler Champions zu gewinnen, die in der Lage waren, die Notwendigkeit zu vertreten, „den Worten Taten folgen zu lassen“, indem sie sagten, wir seien kundenorientiert. Dadurch konnte UX einige Schlüsselprozesse definieren und zur breiteren Gruppe beitragen.

Während unsere Arbeit dort nicht über das Ende dieses wichtigen Workstreams hinausging, gab es bei unserem Ausscheiden eine etablierte Berichtsbibliothek, einen definierten Prozess für die Integration von UX in die Gebäudetechnik und einen Philosophiewechsel, der nicht nur die Worte kundenorientiert machte müssen angegeben werden, aber die Handlungen des kundenorientierten Verhaltens müssen sich in dem widerspiegeln, was getan wird.

Darüber hinaus hatte sich der Champion eine neue UX-Ressource als Festanstellung für sein Produkt gesichert, hatte einen Rückstand an UX-Projekten abzuschließen und ein größeres Netzwerk von UX-Praktikern im gesamten Unternehmen aufgebaut als zuvor.

Taktik 2: Den ROI/Wert von UX demonstrieren

Als UX-Praktiker konzentrieren wir uns oft auf den Wert, den unsere Arbeit durch die Linse einer zufriedenstellenderen, effizienteren oder angenehmeren Erfahrung bietet. Wir sind stolz darauf, die Bedürfnisse unserer Benutzer zu erfüllen.

Wir arbeiten jedoch in Umgebungen, in denen Entscheidungen auf der Grundlage ihrer Auswirkungen auf das Endergebnis von Gewinn und Verlust geprüft werden. Wir vermeiden die Realität, wenn wir die Notwendigkeit nicht anerkennen, UX basierend auf der Rendite zu rechtfertigen, die ein Unternehmen oder eine Organisation erwarten kann. Der ROI kann jedoch mehr als eine monetäre Berechnung sein, da andere Metriken und Leistungskennzahlen nützlich sind, um zu zeigen, wie sich UX auf eine Organisation oder ein Produkt auswirkt .

Die Nielsen Norman Group stellt fest, dass der ROI das Buy-in fördert, was der Schlüssel zum Ausbau von UX in Unternehmen ist, die mit dem Wert der UX-Arbeit weniger vertraut sind. NNG gibt auch an, dass es drei Mythen gibt, die uns daran hindern, mit der Berechnung von UX voranzukommen:

• Beim ROI von UX dreht sich alles um Geld;
• Der ROI von UX muss absolut genau sein;
• Der ROI von UX muss jedes Detail berücksichtigen.

Sie müssen daran arbeiten, diese Mythen zu überwinden, da sie möglicherweise in Ihrem Unternehmen existieren, wenn Sie beginnen, den UX-ROI zu messen, wenn Sie damit beginnen möchten, den Buy-In für UX zu erhöhen.

Sie können eine Reihe verschiedener Metriken verwenden, um den ROI anzuzeigen, da NNG feststellt, dass er nicht auf Geld beschränkt ist. Ihr Produkt und Ihre Branche geben möglicherweise am besten vor, welche Metriken oder Leistungskennzahlen die Geschichte des ROI der Verbesserung der UX erzählen. Ja, wenn Sie für eine E-Commerce-Website entwerfen, sind die Steigerung von Konversion und Umsatz eine Geschichte, die Sie erzählen möchten. Aber diese Geschichte könnte sich auf zusätzliche Metriken konzentrieren, wie z. B. die Geschwindigkeit zum Erledigen einer Aufgabe, das Verlassen des Einkaufswagens oder Bewertungen in einem App Store oder einer Bewertungsplattform.

Ich glaube, dass viele Führungskräfte in allen Branchen den finanziellen Nutzen ihrer Entscheidungen suchen. Wir müssen für alles, was wir vorschlagen und das Geld oder Ressourcen wie Zeit, Schulung und Tools kostet, einen Business Case vorlegen.

Zum Nennwert ist die Rendite der Investition die Wertsteigerung oder der Gewinn (Rendite) einer Investition (in diesem Fall das Hinzufügen von UX-Ressourcen zu einem Produkt) geteilt durch die Kosten (Investition) in diese Ressource (Budget, UX-Softwareabonnements, UX-Schulungen usw.). ). Es gibt keine magische Zahl, aber Sie können davon ausgehen, dass die endgültige Zahl größer als 1 sein soll, was auf eine positive Rendite hindeutet. Je nach Produkt können Sie möglicherweise viele Artikel als Teil dessen berücksichtigen, was in die Kosten und die Rücksendung einfließt.

Anders Hoff bietet einen Website-Roi-Rechner an. Human Factors International bietet sechs verschiedene Rechner, je nachdem, was Sie zu messen versuchen, von erhöhter Konversion über gesteigerte Produktivität bis hin zu reduzierten Kosten für formale Schulungen und reduzierter Lernkurve und mehr.

Um über die spezifische monetäre Rendite hinauszugehen, sind tiefere Recherchen und/oder das Sammeln analytischer Daten erforderlich. Sie werden diese Metriken verwenden, um Ihr Gespräch auf die Notwendigkeit zuzuschneiden, UX auf eine bestimmte Zielgruppe auszudehnen, die dies könnte. Mit anderen Worten, bei einigen dieser Metriken könnten Sie davon profitieren, dass sie derzeit niedrig oder weniger als wünschenswert sind, da sie Ihre Argumente für die Verbesserung einer Erfahrung zur Steigerung der Rendite untermauern .

Viele Produktteams sammeln Analysen, auch wenn sie nicht in UX investiert sind, da dies zum Industriestandard geworden und einfach durchzuführen ist. Wenn Sie jedoch nicht wissen, wie Sie diese Analysen verwenden sollen, oder keine Gespräche im Voraus darüber geführt haben, was Sie sammeln sollen, müssen Sie sich mit den Personen in Verbindung setzen, die für das Sammeln und Melden von Analysen verantwortlich sind, um sicherzustellen, dass die von Ihnen benötigten Daten erfasst werden erhältlich.

• Suchen von Informationen/Navigieren auf einer Website oder Anwendung
  Wie lange braucht ein Benutzer, um einen typischen Workflow zu durchlaufen? Treten dabei Fehler auf? Fallen sie ab, bevor sie ein kritisches Ziel erreichen, aber nachdem sie den Weg begonnen haben?

• Bewertungen in App Stores oder Branchenbewertungsplattformen
  Wie bewerten Benutzer die aktuelle Erfahrung? Welche qualitativen Informationen liefern sie, um ihre Bewertungen zu untermauern? Hat irgendetwas davon mit UX zu tun oder würde irgendetwas davon mit verbesserter UX angegangen werden?

• Nutzung/Aufwandte Zeit
  Gesamtzahl der Besuche oder Zeit, die mit einer App oder der Nutzung Ihrer Website verbracht wurde. Wenn Sie Informationen oder ein Erlebnis bereitstellen, bei dem sich die Leute konzentrieren und darauf achten müssen, ist dies möglicherweise eine niedrige Zahl, von der Sie glauben, dass sie steigen wird. Wenn Sie jedoch eine Möglichkeit bieten, Waren und Dienstleistungen zu beantragen oder beispielsweise eine Stromrechnung zu bezahlen, sollten Sie sich darauf konzentrieren, wie die aufgewendete Zeit reduziert werden könnte, um eine gute Rendite für die Benutzer zu erzielen.

• Service-/Supportanrufe und das häufige Thema Anrufe
  Wie häufig erhält Ihr Support Anrufe oder E-Mails im Zusammenhang mit Usability-Problemen oder Problemen, die mit einer verbesserten UX leicht gelöst werden könnten? Meine Erfahrung hat gezeigt, dass verwirrende Anmeldeinformationen und die Unfähigkeit, grundlegende Kontoprobleme online selbst zu bedienen, häufige Gründe dafür sind, dass sich Menschen an den Support wenden. Dies sind UX-Probleme mit direkten Kosten – und die meisten Unternehmen kennen die Kosten ihrer Support-Center-Anrufe. Wie viel würden Sie sparen, wenn Sie diese Anrufe durch eine bessere UX reduzieren würden?

Dies sind alles Beispiele dafür, wie Sie Ihren Stakeholdern den ROI mitteilen können, als Teil einer Begründung, um UX in Ihrem Unternehmen auszubauen. Sie müssen bestimmen, welche Metrik für das Publikum, das Sie zu beeinflussen hoffen, am deutlichsten sprechen könnte.

Fallstudie: Demonstration des ROI/Wertes von UX bei einem Krankenversicherungsanbieter

Ein großer Krankenversicherer hatte im vergangenen Jahrzehnt mehrere kleine Anbieter übernommen. Jedes dieser separaten Unternehmen hatte unterschiedliche Systeme, die von ihren Agenten verwendet wurden. Das Unternehmen hat sich bemüht, alle Agenten auf die gleiche, für alle neue Plattform zu verlagern.

Das Unternehmen plante den Rollout in Phasen , die sich auf geografische Regionen konzentrierten. Anfänglich hatte das Unternehmen keine UX-Rollen oder -Prozesse und es beabsichtigte nicht, UX in seinem Budget zu berücksichtigen. Unabhängige Agenten, die Teil der ersten Phase waren, stellten sofort die Ausführung von Richtlinien über diesen Anbieter ein. Exklusive Agenten überschwemmten das Call Center mit Hilferufen und mussten durch grundlegende alltägliche Aufgaben wie das Erstellen von Angeboten und bindende Richtlinien geführt werden. Der Anbieter hat bei nachfolgenden Veröffentlichungen eine Pause eingelegt, während er festgelegt hat, wie er am besten vorankommen kann.

Ich wurde zusammen mit meinen Kollegen hinzugezogen, um einen Usability-Workstream für dieses Projekt zu bilden. Wir wussten jedoch, dass das Budget knapp war und wir unseren Wert unter Beweis stellen mussten. Wir haben Endbenutzer sofort in eine Reihe von Interviews und Usability-Tests eingebunden. Von dort aus haben wir Designempfehlungen gegeben, von kleinen Änderungen bis hin zu umfassenden Überholungen. Einige von ihnen wurden übernommen, andere wurden als nicht machbar angesehen. Das Projekt ging weiter, um die Usability-Korrekturen für die Phase-1-Agenten und die nachfolgenden Phasen der Veröffentlichung freizugeben.

Die Projektleitung musste jedes zukünftige Budget für UX für das Projekt bei einem Exekutivkomitee anfordern. Die Projektleitung wusste, was sinnvoll war, um Führungskräfte davon zu überzeugen, dass UX Wirkung erzielte, und hatte daher eine positive Kapitalrendite. Wir hatten einen Workshop mit Projektleitern, um Schlüsselkennzahlen zu bestimmen. Wir landeten bei der Benutzerzufriedenheit, Anrufen beim Callcenter mit der Bitte um Unterstützung, der Anzahl der erstellten Angebote und vielen anderen branchenspezifischen Methoden.

Ich muss darauf hinweisen, wie wichtig es ist, hier Benchmark-Metriken zu sammeln. Zum Beispiel konnten wir keine Angaben zum Anstieg oder Rückgang der Anzahl der ausgeführten Angebote machen, da diese Kennzahl in Phase eins nicht gezielt verfolgt wurde. Wir haben jedoch einen Strich durch die Rechnung gemacht und ab diesem Zeitpunkt einen Benchmark erstellt, der dann in zukünftigen Updates und Releases verglichen werden kann.

Mithilfe einer Kombination aus Benutzerbefragungen, Interviews und Datenanalysen konnten wir den Fall erstellen, dass die Benutzer der Phase 1 die niedrigste Zufriedenheit hatten, aber einen Aufwärtstrend zeigten, wobei die Empfänger der UX verbesserten Phase 2 eine höhere anfängliche Zufriedenheit zeigten, diese UX wirkte sich auf die Reduzierung der Callcenter-Anrufe aus, und wie bereits erwähnt, begannen wir gezielt mit der Dokumentation spezifischer Analysen. Die Projektleitung präsentierte diese Ergebnisse dem Exekutivausschuss als Teil ihrer Bitte um weitere Finanzierung – die genehmigt wurde.

Ein paar Jahre später blieb UX an Bord des Projekts, mit einem Budget zum Testen und Überarbeiten von Designs vor der Veröffentlichung, und wurde als unverzichtbarer Bestandteil aller zukünftigen Projekte und digitalen Produkte angepriesen.

Fazit

Wir alle werden von zunehmendem Bewusstsein und wachsender UX-Reife in unseren Organisationen oder in den Produktteams, mit denen wir zusammenarbeiten, profitieren. Als Praktiker sind wir dafür verantwortlich, anderen gegenüber UX zu befürworten.

Ich habe zwei Taktiken vorgestellt, die in weniger ausgereiften UX-Organisationen besonders wirksam sind, aber sie könnten in jeder Organisation nützlich sein – insbesondere in größeren, in denen UX bei einigen Produkten oder Projekten robuster sein könnte (und bei anderen fast unbekannt). Die Taktiken unterstreichen die Notwendigkeit , die richtigen Personen auszuwählen , um in Ihrem Unternehmen überzeugend zu sein, und Daten zu verwenden , um unsere Argumente für eine erweiterte Rolle von UX zu untermauern.

Der nächste Artikel dieser Reihe befasst sich mit internen Prozessen, die wir ergreifen können, um geleistete UX-Arbeiten zu dokumentieren und zu teilen, sowie mit Mentoring, das erforderlich ist, um die UX-Reife auf ein höheres Niveau zu bringen. Der letzte Artikel behandelt die Schulung von Mitarbeitern mit UX-Rollen und Mitarbeitern ohne UX-Rollen.

Anmerkung des Autors: Ich möchte meiner Kollegin Dana Daniels für ihre Unterstützung bei der Hintergrundrecherche zu UX-Reifemodellen danken.