Feature-Priorisierung: Möglichkeiten zur Reduzierung von Subjektivität und Voreingenommenheit

Wie vertraut ist dieses Szenario: Ein Team wendet moderne Entscheidungsfindungsmethoden an und führt alle Design-Thinking-Rituale durch, aber das Ergebnis bleibt eine Vermutung. Oder so: Kurz nachdem alle Features priorisiert wurden, ändern die wichtigsten Stakeholder ihre Meinung und Sie müssen alles neu planen. Beide Situationen sind meinem Team und meinen Kollegen schon einige Male passiert.

Die Feature-Priorisierung ist aufgrund einer winzigen Sache erfolgreich oder schlägt fehl, und ich werde Sie nicht bis zum Ende dieses Artikels in Atem halten, um es herauszufinden. Entscheidend sind die Auswahlkriterien . Aber der Reihe nach. Mal sehen, was schief gehen kann, und dann werden wir über Möglichkeiten sprechen, diese Risiken zu mindern.

Fehler beliebter Priorisierungsmethoden

Herausforderung 1: Nicht-Experten und Experten haben das gleiche Stimmrecht

Produktteams bemühen sich, die richtigen Kompromisse einzugehen und eine unendliche Anzahl von Optionen mit begrenzten Ressourcen zu kombinieren. Typischerweise entsteht eine Entscheidung als Ergebnis kollaborativer Aktivitäten, wie z. B. Dot-Voting, Value-versus-Feasibility-Canvas, MoSCoW, Kano-Modell usw.

Obwohl diese Techniken von verschiedenen Personen erfunden wurden, funktionieren sie im Wesentlichen auf die gleiche Weise: Teammitglieder kleben Haftnotizen mit allen Feature-Ideen auf eine Tafel und wählen dann die vielversprechendsten aus. Entweder bewerten die Teilnehmer die Ideen mit Noten oder Stimmen oder sie ordnen sie entlang der Achsen danach an, wie machbar, wünschenswert oder innovativ die einzelnen Features sind.

Eine solche Manifestation von Demokratie funktioniert großartig, wenn man Experten einbezieht – Leute, die das Thema in- und auswendig kennen oder die, wie der dänische Physiker Niels Bohr es ausdrückt, „alle Fehler gemacht haben, die auf einem sehr engen Gebiet gemacht werden können“. Wenn jeder in einem Team ein Experte ist, zeigt die Verteilung der Stimmen die besten Ideen an.

Aber seien wir mal ehrlich: Workshops haben oft einen Hauch von Büropolitik. Beispielsweise kann ein Workshop hochkarätige Stakeholder mit geringem Interesse an dem, was Sie bauen, einbeziehen, oder Sie müssen möglicherweise nicht unbedingt erforderliche Spezialisten einladen, die die Motivation verlieren und die Arbeit des gesamten Teams beeinträchtigen. Aus diesem Grund ist es so einfach, nur zwei oder drei Personen im Raum zu haben, die fundierte Entscheidungen treffen können.

Im wirklichen Leben ist „beliebt“ nicht gleich „das Beste“. Und als Moderator sind Sie bestrebt, die stärksten Meinungen ans Licht zu bringen, was problematisch wird, wenn die Stimme eines Experten das gleiche Gewicht hat wie die eines Laien.

Herausforderung 2: Menschen entscheiden nicht standardmäßig rational

Selbst wenn Sie Experten einbeziehen, könnten diese unterschiedliche Bereiche und Domänen repräsentieren; daher werden sie Entscheidungen anders treffen. Außerdem ist rationales Denken nicht der Standardmodus, selbst für sachkundige und erfahrene Menschen.

Der Mensch muss viele gleichzeitige Denkprozesse bewältigen und ist über 180 kognitiven Verzerrungen ausgesetzt. Der Priming-Effekt ist ein Beispiel: Was mit einer Person kurz vor einem Workshop passiert, beeinflusst ihr Verhalten während des Workshops. Wie stellen Sie also sicher, dass Fachwissen – und nicht persönliche Vorlieben oder Emotionen – die Priorisierung von Funktionen vorantreibt?

Es ist fast unmöglich, die Gründe hinter jeder Entscheidung hinterher zu erraten – es sei denn, Sie unterstützen irgendwie rationales Denken im Voraus.

Business ist nicht nur Spaß und Spiel: Teams müssen harte Entscheidungen auf der Grundlage von Daten treffen und ihre Launen, Vorlieben und Vorurteile außen vor lassen. Als Moderator möchten Sie sicherlich keine Geschäftsentscheidung auf der Grundlage dessen treffen, was die Interessengruppen mögen oder wie sie sich gerade fühlen , oder? Aber in vielen Übungen entpuppt sich „Ich liebe diese Idee“ als nicht weniger vertrauenswürdig als „Das wird unserem Unternehmen helfen zu wachsen.“

Herausforderung 3: Maßeinheiten sind offen für Interpretationen

Eine weitere Falle bei Priorisierungsaktivitäten ist das Messsystem, wie zum Beispiel:

• numerische Zeichen (von 1 bis 5, die Fibonacci-Skala usw.);
• Symbole (Punkte, Sterne, Smileys usw.);
• Metaphern (z. B. Kiesel, Felsen, Geröll);
• T-Shirt-Größe (S, M, L, XL);
• die Position eines Elements auf der horizontalen oder vertikalen Achse einer Leinwand.

Das Erhalten einer bestimmten Anzahl von Stimmen oder speziellen Maßeinheiten dient dazu, die Meinungen während einer Priorisierungsübung auszugleichen. Aber sie berücksichtigen nicht, wie unterschiedlich Menschen die Realität wahrnehmen, ganz zu schweigen von kulturellen Unterschieden in globalen Teams. Ein Aspekt, der für den einen wichtig ist, kann für den anderen unbedeutend sein.

Wenn ich beispielsweise von einem US-Kunden „gut“ statt „großartig“ oder „fantastisch“ höre, weiß ich, dass ich in Schwierigkeiten stecke. Es bedeutet, dass sie nicht ganz zufrieden sind. Aber „gut“ ist in Europa ein gebräuchlicher Ausdruck von Lob. Dasselbe gilt für Stimmen: Eine Aufgabe der Größe S bedeutet für einen internen Senior-Backend-Entwickler eine Sache und für einen Marketingberater eine andere.

Darüber hinaus sind viele Menschen jetzt mit Design Thinking und Agile versiert und können Stimmen unbewusst manipulieren oder die Unbestimmtheit eines Messsystems absichtlich ausnutzen, um ihre eigenen Ideen voranzutreiben.

Wenn ein Streit zwischen Teammitgliedern aus dem Ruder läuft, verbringen Sie viel Zeit umsonst und erreichen nicht rechtzeitig einen Konsens. Oder schlimmer noch, die Debatte endet in einer erzwungenen Zustimmung zu der Idee, die vom einflussreichsten Interessenvertreter im Raum vertreten wird. Wie können wir also besser mit Priorisierung umgehen?

Priorisierungsverzerrung überwinden

Methode 1: Kommentierte Markierungen

In einem meiner Projekte entwarfen wir eine komplexe Lösung, die Technologie, Geschäftsprozesse und das Fachwissen von Hunderten von Menschen weltweit umfasste. Daher konnten wir den erwarteten Wert von Funktionen (wie Benutzerzufriedenheit oder Benutzerfreundlichkeit) nicht genau definieren, da es nicht nur um Endbenutzer oder Schnittstellen ging.

Unser Team identifizierte fünf Stakeholder-Typen, die von der Lösung profitieren würden, und wir entwickelten eine beschreibende Skala zur Bewertung der Funktionen. Es berücksichtigte sowohl die Abdeckung der Interessengruppen als auch die Bedeutung der Aufgaben, bei denen die Lösung ihnen möglicherweise helfen könnte.

Natürlich hätten wir auch eine einfache Skala von 1 bis 5 verwenden können, wobei 1 den niedrigsten und 5 den höchsten Wert darstellt. Aber es hätte uns keine Klarheit darüber gegeben, was der Wert der einzelnen Funktionen in Wirklichkeit bedeutet. Außerdem ist die Bewertung von Artikeln in einem Vakuum immer eine Herausforderung. „Niedrig“ in Bezug auf was? „Mittel“ im Vergleich zu was? Solche Fragen werden zweifellos auftauchen.

Ein weiteres Beispiel aus demselben Projekt: eine Aufwandsschätzungsskala. Auch hier haben wir uns entschieden, Beschreibungen aus dem wirklichen Leben hinzuzufügen. Anstelle des abstrakten „niedrig“, „mittel“ und „hoch“ haben wir Noten danach vergeben, wie viel Personal und Geld in die Umsetzung des Features gesteckt werden sollen. Wir wussten, dass der Aufwand maßgeblich davon bestimmt wird, ob wir es selbst oder nur gemeinsam mit einem Dritten machen können.

Dadurch gewannen Zahlen an Bedeutung .

Später haben wir einen Nerd-Tisch erstellt, der mehrere Eigenschaften kombiniert. Dies half uns zu prüfen, ob eine Funktion eine ausgewogene Machbarkeit, Attraktivität und Rentabilität aufweist – einfach ausgedrückt, ob sie realisierbar wäre, von den Kunden gewünscht würde und dem Unternehmen Geld einbringen würde.

Je nach Projekt können die Kriterien variieren. Bei einem Projekt müssen Sie möglicherweise das Umsatzpotenzial und den Implementierungsaufwand bewerten, während Sie sich bei einem anderen möglicherweise stark auf die einfache Einführung, den erwarteten Bereitstellungsaufwand und die geschätzten Wartungskosten konzentrieren müssen. Die Methode bleibt in jedem Fall gleich: Erst wesentliche Kriterien definieren, dann eine aussagekräftige Skala aufbauen und schließlich evaluieren.

Wie baut man eine solche Waage? Beginnen Sie mit den Extremen – den minimalen und maximalen Noten. Was bedeutet 1 (oder 0)? Was bedeutet 5, 10 oder was auch immer das Maximum ist?

Wenn die Mindest- und Höchstnoten definiert sind (1 und 5 im obigen Beispiel), können Sie eine Beschreibung für die mittlere Note (3) und dann für die restlichen Noten (2 und 4) schreiben. Ein derartiger Ansatz hilft dabei, mehr oder weniger gleiche Inkremente zwischen den Markierungsdefinitionen beizubehalten.

In einer Nussschale

• Methode
  Fügen Sie Beschreibungen aus dem wirklichen Leben zu abstrakten numerischen Markierungen hinzu.
• Stärken
  Klarheit bei den Auswahlkriterien sorgt für eine einfachere Einigung, weniger Subjektivität und weniger Zeitaufwand für Diskussionen.
• Einschränkungen
  Die Entwicklung einer sinnvollen Skala braucht Zeit; Eine solche Skala ist kontextabhängig und wird möglicherweise nicht für ein anderes Projekt wiederverwendet.

Methode 2: Beschreibender Canvas

Diese Technik ist eine logische Fortsetzung der vorherigen, jedoch angepasst für die Verwendung auf einer Leinwand. Im Gegensatz zum Ranking in einer Tabelle bietet ein Canvas eine flexiblere Darstellung und deutlichere Gewinner. Mit vagen Kriterien läuft man jedoch Gefahr, die ganze Übung zunichte zu machen.

Das Hauptproblem bei Low-to-High-Skalen ist ihre kategoriale Natur. Kein Autor einer Idee wird jemals zugeben, dass sie von geringem Wert ist. Sie werden sich behaupten und die Teammitglieder davon überzeugen, die Haftnotiz irgendwo anders als in der „Low-Low“-Zone anzubringen. Alternativ stellen Sie vielleicht fest, dass alle „Außenseiter“-Ideen nur weniger mächtigen Stakeholdern gehören.

Minimieren Sie die Subjektivität, indem Sie konkrete Beschreibungen verwenden, die die Teilnehmer mit ihren Erfahrungen in früheren Projekten abgleichen können. „Schwierig“ kann alles bedeuten, aber „Benötigt externe Expertise und Ressourcen“ gibt einen besseren Eindruck von der Schwierigkeit. Dasselbe gilt für den erwarteten Wert: „Löst einen nachgewiesenen kritischen Schmerz“ dient als Filter, der verhindert, dass Menschen Ideen vorantreiben, die nicht durch Beweise gestützt werden – sei es Benutzerforschung, Kundensupport-Tickets oder Marktanalysen.

Diese Methode rationalisiert die Priorisierung, jedoch auf Kosten einiger Zeit, die für die Erstellung der Skala aufgewendet wird, insbesondere für die Formulierung prägnanter Abschnittsnamen.

Wenn Sie mit einer solchen Leinwand arbeiten, achten Sie auf die Ampel-Farbcodierung. Es mag eine anständige Wahl für die endgültige Präsentation des Ergebnisses sein, aber im Workshop wird es die Voreingenommenheit verstärken und dazu führen, dass die Leute nicht bereit sind, ihre Stimmen im roten Bereich landen zu lassen.

In einer Nussschale

• Methode
  Fügen Sie den Achsen einer Leinwand Beschreibungen aus dem wirklichen Leben hinzu.
• Stärken
  Klarheit bei der Zuordnung von Kriterien sorgt für eine einfachere Vereinbarung, weniger Subjektivität und weniger Zeitaufwand für Diskussionen.
• Einschränkungen
  Die Leinwand funktioniert am besten mit drei Abschnitten auf jeder Achse; Skalen sind kontextabhängig und werden möglicherweise nicht in einem anderen Projekt wiederverwendet.

Methode 3: Diversifizierte Stimmen

Abstimmungen sind eine schnelle und schmutzige Methode, um einen Konsens zu erzielen. Bei Anonymität werden alle Stimmen akzeptiert und haben das gleiche Gewicht. Die Abstimmung stärkt bescheidene Interessengruppen und baut hierarchische Barrieren ab. Es verschleiert jedoch auch den Grund hinter jeder einzelnen Entscheidung. Und die größte Herausforderung besteht darin, dass die Teilnehmer irgendwie alle möglichen Kriterien gleichzeitig abwägen und schnell (und hoffentlich klug) auswählen müssen.

Ich habe das klassische Dot-Voting in viele Planungssitzungen mit Kunden eingebaut, und oft ergab es Entscheidungen, die wir später komplett ändern würden. Natürlich wollte ich Doppelarbeit vermeiden. Also haben wir während einer der Sitzungen eine verbesserte Version ausprobiert und Personen mit unterschiedlichen Fachkenntnissen bestimmte Farben zugewiesen – Grün für die „Wahrer“ der Stimme des Kunden, Blau für Menschen mit finanziellem Denken und Rot für technische Spezialisten, die die Machbarkeit bewerten können .

Zuallererst hat uns dieser Ansatz ein Gefühl dafür gegeben, woran die Leute gedacht haben könnten, als sie eine Wahl getroffen haben. Zweitens haben wir die Liste der Feature-Gewinner eingegrenzt. Nur wenige Haftnotizen erhielten Stimmen von allen drei Farben und wurden gleichzeitig als profitabel, praktikabel und wertvoll für Kunden anerkannt.

Dieser Ansatz ermöglichte es uns, uns auf die besten Features zu konzentrieren und uns nicht von einseitig vielversprechenden Artikeln ablenken zu lassen. Beim klassischen Voting hatten wir in der Regel fünf bis sieben Finalisten. Und eine diversifizierte Abstimmung ergab nur zwei oder drei Top-Ideen, die alle Kriterien erfüllten.

In einer Nussschale

• Idee
  Geben Sie Personen mit unterschiedlichem Fachwissen Punkte in verschiedenen Farben.
• Stärken
  Es schränkt die Anzahl der endgültigen Ideen ein; es berücksichtigt sowohl die Anzahl der Stimmen als auch das Gleichgewicht verschiedener Vorteile; und es bleibt eine schnelle und einfache Übung.
• Einschränkungen
  Es eliminiert die Subjektivität immer noch nicht vollständig.

Noch etwas: Sprache!

Es gibt eine Äußerung, die die Priorisierung ruinieren kann: „Stimmen Sie für die Funktionen, die Ihnen am besten gefallen“, oder eine Variante: „Wählen Sie jetzt Ihre Lieblingsideen.“ Diese Worte öffnen die Tore zur Hölle der Subjektivität und gewähren Ihrem Team eine offizielle Einladung zum Fantasieren und Spekulieren.

Nicht empfohlen

• „Kleben Sie die Punkte auf die Funktionen, die Ihnen am besten gefallen.“
• "Jetzt stimmen Sie bitte für die besten Funktionen ab."
• „Wählen Sie die wertvollsten Funktionen aus und stimmen Sie für sie ab.“
• „Was sind Ihre Lieblingsideen auf dem Whiteboard?“

Anstatt diese wenig hilfreichen Anweisungen zu geben, versetzen Sie die Menschen in eine rationale Stimmung und helfen Sie ihnen, auf ihre innere Stimme der Vernunft zu hören.

Empfohlen

• „Basierend auf Ihrem Wissen und Präzedenzfällen aus Ihrer Praxis, welche der Feature-Ideen würde sich am ehesten auszahlen?“
• „Bitte erinnern Sie sich an ein aktuelles Entwicklungsprojekt – insbesondere, wie lange es gedauert hat und was die Arbeit verlangsamt oder blockiert hat. Nun, welche der Feature-Ideen auf dem Board wäre am einfachsten umzusetzen?“
• „In einer Minute stimmen wir über den erwarteten Wert für die Kunden ab. Erinnern wir uns, worüber sie sich in Support-Tickets beschwert haben, was sie in Interviews angefordert haben und was sie laut unseren Analysen am häufigsten verwendet haben. Welche der auf dem Whiteboard präsentierten Funktionen erfüllen also die kritischsten Anforderungen?“
• „Erinnern Sie sich an Ihre Gespräche mit Endbenutzern und an aktuelle Ergebnisse der Benutzerforschung. Welche Funktionen behandeln ihre akutesten Schmerzen?“

Zusammenfassung und Miro-Vorlagen

Subjektivität ist ein Teil der menschlichen Natur. Wir treffen zwangsläufig emotionale Entscheidungen, aber es gibt Möglichkeiten, eine Entscheidung etwas weniger voreingenommen zu treffen. Moderatoren haben keine Kontrolle darüber, was in den Köpfen der Experten vorgeht, aber wir können versuchen, die Teammitglieder in die richtige Entscheidungsstimmung zu versetzen. Ich empfehle zwei grundlegende Dinge, um die Entscheidungsfindung zu optimieren:

1. Kündigen, wiederholen und betten Sie aussagekräftige Auswahl- oder Abstimmungskriterien in Ihren Entscheidungsprozess ein.
2. Bringen Sie die Menschen dazu, über ihre relevante Berufserfahrung und Daten aus früheren Untersuchungen nachzudenken, anstatt über ihre eigene Präferenz.

Sie können diese Miro-Vorlagen gerne für Priorisierungsübungen verwenden.