Wie man Designteams durch Wertmessung stärkt

Der Geschäftswert von Design wurde durch den McKinsey Design Index umfassend belegt. Der Bericht zeigt, dass die besten Design-Performer ihre Einnahmen und Aktionärsrenditen fast doppelt so schnell steigern konnten wie ihre Branchenkollegen.

Wir sehen jedoch immer noch, dass Designer mit diesen häufigen Problemen zu kämpfen haben:

• Projekte werden gestoppt und gestartet Designer verlieren an Schwung und Fokus;
• Potenziell wirkungsvolle Designarbeit wird nicht in Produktion genommen;
• Designer erhalten Lösungen und müssen versuchen, Projekte auf das Problem zurückzubringen;
• Stakeholder sind nicht beteiligt oder außerhalb unserer Reichweite;
• Geschäftsstrategien und gewünschte Ergebnisse sind nicht klar;
• und die Liste geht weiter.

Mit den richtigen Leuten, genügend Strenge, Geduld und Pragmatismus. Diese Probleme können gelöst werden , aber dann fangen wir beim nächsten Projekt oft wieder von vorne an.

Wir sind großartig darin, Benutzerfreundlichkeit und Analytik zu messen. Wir können zeigen, wie wir die Konversionsraten in unserem E-Commerce-Shop erhöht haben oder wie weit die Leute eine Seite nach unten scrollen. Auf diese Weise haben wir eine Kultur der weltbesten Design-Köpfe geschaffen, die darüber nachdenken, wie man mehr Menschen dazu bringen kann, auf eine Schaltfläche zu klicken.

Das müssen wir ändern, wir müssen anfangen, das Wirkungspotenzial von Design konsequent zu messen. Wir brauchen eine Metrik, die die Leute sehen können und die sie bewegen wollen.

Lernen Sie DIET (Design Impact Evaluation Tactic) kennen

DIET stellt Schlüsselfragen, die für Designer grundlegend sind, um in ihrer Arbeit wirkungsvoll zu sein. Die Antworten des Designers ergeben eine DIET-Punktzahl in den Schlüsselphasen des Projekts.

Zahlen sind mächtig, sie geben uns ein Objekt, auf das wir zeigen und diskutieren können. Sie halten das Gespräch fokussiert. Die Bedeutung hinter einer Zahl ist Designern wichtiger, das Warum, nicht das Was. Die Zutaten für gutes Design in einer Zahl zu verpacken, hilft dabei, die Kluft zwischen Design- und Geschäftskennzahlen zu überwinden.

Warum wir uns stattdessen auf Produktkennzahlen konzentrieren

„Der erste Schritt besteht darin, alles zu messen, was leicht gemessen werden kann. Das ist soweit in Ordnung. Der zweite Schritt besteht darin, das zu ignorieren, was nicht leicht gemessen werden kann, oder ihm einen willkürlichen quantitativen Wert zu geben. Das ist künstlich und irreführend. Der dritte Schritt besteht darin, anzunehmen, dass das, was nicht einfach gemessen werden kann, wirklich nicht wichtig ist. Das ist Blindheit. Der vierte Schritt besteht darin zu sagen, dass das, was nicht einfach gemessen werden kann, wirklich nicht existiert. Das ist Selbstmord.“

— „Corporate Priorities: A Continuing Study of the New Requirements on Business“, Daniel Yankelovich, 1972

Kristin Zibells Tabelle mit UX-Metriken ist eine fantastische Möglichkeit, das Kundenerlebnis zu messen, indem UX-Metriken direkt mit Geschäftszielen verknüpft werden.

Der potenzielle Wert von Design lässt sich jedoch nicht anhand einer Produktmetrik wie Konversionsrate oder Zeit für eine Aufgabe messen. Was wir hier messen, ist das Ergebnis eines Produkts.

Das Produkt könnte ein quadratisches Rad oder ein Schokoladen-Feuerschutz sein, die Verbesserung dieser Produkte kann bessere Metriken zeigen, ist aber ein Mittel zum Zweck.

Wenn wir als Designer unsere ganze Zeit damit verbringen, eine Nadel zu bewegen, wie und wo lebt Innovation in unserer Arbeit?

Messungen geben uns eine Sprache

Bereits im 17. Jahrhundert maßen die Menschen die Temperatur mit Wasser- und Weinzylindern. Dies führte zu ungenauen Messungen. Erst als Fahrenheit auftauchte und Konstanten zum Messen einführte, verbesserten sich die Dinge.

In einem seiner frühen Experimente mit Konstanten verwendete Fahrenheit ein Glas mit Eiswasser als untere Waage, und die obere Waage war die Achselhöhle seiner Frau. Die beiden Konstanten zu haben, bedeutete, dass er Temperaturen an ihnen messen konnte. Fahrenheit erfand später das Quecksilberthermometer. Die deutsche Temperaturmessskala wird noch heute in den Vereinigten Staaten verwendet.

Fahrenheit gibt uns eine konsistente Sprache, um über das Messen von Dingen zu sprechen. „Es ist 120 Grad Fahrenheit draußen“ informiert Sie sofort darüber, dass es heute sehr heiß sein wird, also vergessen Sie nicht, Sonnencreme aufzutragen.

Haben wir also wie Fahrenheit ein Glas Eiswasser und eine Achselhöhle?

Gestalten Sie das Leben und Atmen in verschiedenen Umgebungen auf unterschiedliche Weise. In größeren Organisationsprojekten werden häufig Ballons aufgegeben, sodass sie aufgegeben oder gedreht werden. Stakeholder oder wichtige Entscheidungsträger können unerreichbar sein. Die Geschäftsstrategie kann unklar sein und nicht gut kommuniziert werden. Teams sind fließend und können oft nicht über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen. All diese Dinge gehören zu den Zutaten, die das Gedeihen und Wachsen von Design verhindern oder zulassen.

Der British Design Council schlug 2005 vor, dass Designer in ihrem Prozess ähnliche Ansätze verfolgen sollten, die sie als Double Diamond bezeichneten. Der Doppeldiamant besteht aus einem Problemraum und einem Lösungsraum. Die Form des Diamanten soll divergierendes (weit gefasstes Denken) und konvergentes (Dinge eingrenzendes) Denken darstellen.

Mit Designern an verschiedenen Projekten habe ich den Weg eines Designprojekts von Anfang bis Ende abgebildet.

Hier sind Beispiele von 3 Projekten:

• Team 1 verpasste die Problemphase komplett, da sie zu diesem Zeitpunkt keinen Forscher hatten. Die Zeit vergeht und schließlich dreht sich das Projekt.
• Team 2 folgte einem Lean UX-Prozess und ihr Projekt entwickelte sich weiter.
• Während Team 3 einen Google-Sprint nutzte und ihr Projekt fallen gelassen wurde.

Also, einige Projekte entwickeln sich oder drehen sich und einige werden aufgegeben, aber wir zeichnen nicht auf, warum?

Über den doppelten Diamanten hinausblicken

Oft kommen Projekte in Form eines Briefings zu einem Designteam. Dies wird Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens sein. Marktforschung und Vorhersagen zukünftiger Trends informieren diesen Strategiebereich.

Der Ship- und Backlog-Bereich wird oft außerhalb des Designteams verwaltet, und nur sehr wenige Designer, mit denen ich gesprochen habe, haben verstanden, wie die Arbeit hier priorisiert wurde.

Die Sicht eines Stakeholders

Stakeholder betreuen wahrscheinlich viele Projekte, die in der Strategiekette leben.

Projekte in der Strategiekette sind untrennbar miteinander verbunden und erfordern eine ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Beteiligten die Dinge einfach bis zur Lieferkette durchbringen wollen.

Strategisch wird das Unternehmen zukünftige Trends untersuchen und Finanzen und Risiken für das Unternehmen berücksichtigen. Es wird auch viel technischen Input geben, können wir das mit unserer aktuellen Infrastruktur aufbauen? Sollen wir eine Lösung eines Drittanbieters kaufen? Wie können wir das Risiko und die Kosten für das Unternehmen reduzieren?

Was am Ende passiert, ist also. Projekte steigen, die Zeit im Problem- und Lösungsraum nimmt zu.

Designern werden in Show-and-Tells und Präsentationen Fragen gestellt. Wie „Warum forschen wir?“, „Wir wissen bereits, dass das stimmt“, „Warum dauert das so lange?“

Letztendlich sterben Designprojekte oft in diesen Szenarien. Oder kann zu schlechten Ergebnissen führen.

Bessere Kommunikation, klarere Strategien könnten eine Lösung sein, sollte das alles nicht besser in der Chefetage gehandhabt werden? Vielleicht, aber Teams ändern sich, Stakeholder kommen und gehen. Wir kämpfen immer wieder die gleichen Kämpfe. Wir haben keine gemeinsame Sprache wie Fahrenheit, um die Wirkung von Design zu beschreiben.

Menschen schätzen Daten im großen Maßstab, Daten erleichtern die Entscheidungsfindung, da es etwas gibt, an dem die Entscheidung hängen bleibt.

DIET kann Ihnen diese Daten geben.

Wie DIÄT funktioniert

In jeder Phase eines Projekts beantwortet das Team 5 Fragen und erhält eine Punktzahl von 10. Die Fragen basieren auf den Grundlagen, die Designer benötigen, um mit ihrer Arbeit wirkungsvoll zu sein

Bühne eins

Die Strategiephase ist, wenn Sie zum ersten Mal von einem Projekt hören.

1. Wir verstehen die geschäftlichen Anforderungen/Ergebnisse.
2. Wir verstehen die Bedürfnisse der Benutzer.
3. Die Fachexperten und Stakeholder sind beteiligt.
4. Die Einschränkungen (finanziell, zeitlich und technisch) des Projekts sind klar.
5. Haben wir die erforderlichen Fähigkeiten?

Stufe zwei

Die Problemphase ist, wenn Sie Ihre Recherchen zu diesem speziellen Problem abgeschlossen haben.

1. Wir wissen, wie die Leute das Problem derzeit lösen.
2. Das Problem schwingt bei unseren Benutzern mit.
3. Wir lösen das richtige Problem.
4. Die Fachexperten und Stakeholder sind beteiligt?
5. Haben wir die erforderlichen Fähigkeiten?

Stufe drei

In der Lösungsphase haben Sie Ihre Lösung entworfen und getestet.

1. Unsere Lösung löste das Problem.
2. Unsere Lösung ist kommerziell rentabel.
3. Unsere Lösung wird live geschaltet.
4. Haben wir unsere Erkenntnisse aufgezeichnet?
5. Haben wir unsere Geschichte geteilt?

Um wirkungsvoll zu sein, müssen wir innerhalb unserer Grenzen arbeiten, damit unsere Projekte realisierbar sind. Wenn wir ständig Dinge entwerfen, die nicht live gehen können, bauen wir nur Designschulden und Frustration auf.

Hier sind Beispiele für zwei Projekte mit DIET-Bewertungen:

Projekt A hatte durchgehend niedrige Punktzahlen und führte zu einem schlechten Ergebnis. Projekt B hat sehr gut abgeschnitten und das Ergebnis ist gut.

Eine Punktzahl von Teams mit vorhergesagter Wirkung zu haben und diese mit der tatsächlichen Wirkung abzugleichen. Es gibt uns eine Grundlage, um zu zeigen, wie, warum und sogar ob unsere Designgrundlagen funktionieren. Sobald Sie wissen, dass eine Konstante existiert, können Sie Vorhersagen über Dinge treffen, die noch entdeckt werden müssen.

Im Laufe der Zeit haben wir eine Konstante, an der wir messen können. Wir können diese Konstante nutzen, um zu erfahren, wo und warum Design Impact erfolgreich ist und warum es fehlschlägt.

• Ist die Fluktuationsrate (Personalfluktuation) mit niedrigen Punktzahlen verbunden?
• Nehmen Projekte mit niedriger Punktzahl mehr Zeit in Anspruch?
• Bedeuten Projekte mit niedriger Punktzahl eine schlechte Teamgesundheit?

So verwenden Sie DIET

• In jeder Phase des Projekts (Strategie, Problem & Lösung);
• Alle zwei Wochen an einem Montag oder zu Beginn eines Sprintzyklus;
• In der Retro am Ende des Projekts.

Um mit DIET zu beginnen, benötigen Sie eine Kopie unseres DIET-Ergebnis-Google-Sheets, um Ihre Ergebnisse aufzuzeichnen. Sie können dann mit der Bewertung der Strategie beginnen.

Was wir gelernt haben

Die Feedback-Schleife ist groß und der Aufwand, die Teams ständig auf dem Laufenden zu halten, ist eine Herausforderung. Wir haben diese Vorteile jedoch gesehen.

• DIET fungiert als gutes Frühwarnsignal;
• DIET hilft Teams, Wissen früher und regelmäßig auszutauschen;
• DIET gibt Menschen das Selbstvertrauen, mit ihren Vorgesetzten zu sprechen.

Wir haben einen langen Weg vor uns und lernen noch. Das Projekt ist Open Source und wir würden gerne Ihre Meinung hören und Ihren Input erhalten, um mehr zu erfahren.

Eine Stimme für Design

Gute Kommunikation über alle Ebenen hinweg ist ein gemeinsames Merkmal erfolgreicher Teams. Ein Tool zu haben, das eine konstante, skalierbare Designwirkung vermittelt, verleiht unserer Kommunikation Konsistenz. Ist DIET eine Möglichkeit, dies zu tun?