Ein Leitfaden für Designer zu besseren Entscheidungen

Fast jeder hat bei der Nutzung einer Website, einer mobilen App oder einer Webanwendung schon einmal Frustration erlebt. In diesen Momenten fragen wir uns vielleicht: „Was haben sie sich dabei gedacht?“ gefolgt von "Sie haben sicher nicht daran gedacht, es mir leicht zu machen." Ein Grund für solche frustrierenden Momente ist, dass es schwierig ist, fundierte und benutzerfreundliche Entscheidungen zu treffen.

In diesem Artikel identifizieren wir vier entscheidungsbezogene Fallen, die gutes Design behindern, und bieten Techniken zur Vermeidung dieser Fallen an. Diese Entscheidungsfallen basieren auf Forschungsergebnissen von Psychologen, Neurowissenschaftlern, Molekularbiologen und Verhaltensökonomen, darunter mehrere, die in diesem Artikel zitiert wurden.

Zu viele Designentscheidungen treffen isoliert, basieren auf dem Bauchgefühl oder werden nicht sorgfältig geprüft. Das Web bietet viele Beispiele für schlechte Designentscheidungen . Schauen wir uns zum Beispiel das folgende Beispiel an.

Auf den ersten Blick scheint es ganz einfach: Geben Sie den Geburtsort in das Textfeld ein. Eine kurze Überlegung wirft jedoch eine Frage auf. Sollen wir das Land, den Staat oder die Stadt eingeben? Es ist nicht klar. Durch Klicken auf das Fragezeichen-Symbol wird der unten rechts gezeigte Hilfetext angezeigt. Das Problem? Der Text beantwortet die Frage nicht; es wiederholt einfach die ursprüngliche Bitte um Eingabe des Geburtsortes.

Das oben gezeigte Design verstößt gegen einen grundlegenden Grundsatz der Benutzererfahrung (UX), der durch den Titel von Steven Krugs berühmtem Buch Don't Make Me Think verewigt wurde. Sicher, es ist ein amüsanter Titel, aber er meint es ernst. Der gesamte Bereich der User Experience basiert auf der Idee, die kognitive Belastung des Benutzers zu reduzieren:

„Genau wie Computer haben menschliche Gehirne eine begrenzte Rechenleistung. Wenn die Menge der eingehenden Informationen unsere Fähigkeit übersteigt, damit umzugehen, leidet unsere Leistung.“

– Kathryn Whitenton

Mit anderen Worten, wenn ein Design erfordert, dass Benutzer etwas so Einfaches wie eine Texteingabe erraten oder zu genau nachdenken, werden Benutzer oft Fehler machen (was Ihr Unternehmen Zeit und Geld kostet) oder die Aufgabe ganz aufgeben.

Die kognitive Belastung des Benutzers zu verringern bedeutet, unsere eigene kognitive Belastung als Designer zu erhöhen. Wir müssen nachdenken, hart und sorgfältig. Wesentlich für diese Bemühungen ist es, zu lernen, wie man gute Designentscheidungen trifft.

Es gibt vier häufige Entscheidungsfallen, in die wir oft tappen. Ich erkläre dir, wie du sie vermeiden kannst.

1. Verfügbarkeitsheuristik
2. Fokalismus-Voreingenommenheit
3. Optimismus-Neigung
4. Selbstüberschätzung

1. Verfügbarkeitsheuristik

Eine Heuristik ist eine mentale Abkürzung, die uns hilft, schnell Entscheidungen zu treffen. Diese mentalen Abkürzungen sind in bestimmten Situationen unerlässlich. Wenn zum Beispiel ein Auto auf Ihre Fahrspur gerät, müssen Sie schnell handeln; Sie haben keine Zeit, mehrere Optionen zu prüfen.

Leider werden Heuristiken zu einem Fehler, wenn Entscheidungen in Situationen getroffen werden, in denen viele Faktoren und Teilnehmer berücksichtigt werden müssen. Ein solcher Fehler ist die Verfügbarkeitsheuristik, die eine unvollständige Prüfung aktueller und vergangener Informationen beinhaltet .

Ein besonders erschreckendes Beispiel für die Verfügbarkeitsheuristik im Designbereich ist die Software der Boeing 737 Max. Zum jetzigen Zeitpunkt scheint diese Software zu der Tragödie der abgestürzten Flugzeuge beigetragen zu haben. Menschen auf der ganzen Welt haben gefragt, wie solche Tragödien in Zukunft verhindert werden können.

Ein Teil der Antwort liegt darin, schnelle Lösungen zu vermeiden. Airbus, der Hauptkonkurrent von Boeing, hatte seine A320-Flugzeuge mit größeren Triebwerken umgerüstet. Boeing fühlte sich unter Druck gesetzt, dasselbe zu tun, was zu einer Vielzahl von Änderungen führte:

„Die größeren Triebwerke veränderten die Aerodynamik des Flugzeugs, wodurch es unter bestimmten Umständen wahrscheinlicher wurde, sich aufzurichten.“

Um dies zu kompensieren, fügte Boeing der 737 Max neue Software hinzu:

Diese Software „drückte die Nase automatisch nach unten, wenn sie spürte, dass das Flugzeug in einem gefährlichen Winkel nach oben zeigte. Ziel war es, einen Stall zu vermeiden. Da das System im Hintergrund arbeiten sollte, glaubte Boeing, dass es die Piloten nicht darüber informieren müsse, und die Aufsichtsbehörden stimmten zu. Piloten mussten nicht in Simulatoren trainieren.“

Die offensichtliche und erschreckende Schlussfolgerung ist, dass die Boeing-Ingenieure und -Designer unter enormen Druck gesetzt wurden, die 737 Max in Rekordgeschwindigkeit umzugestalten, was zu einer Reihe von Fehleinschätzungen führte. Weniger offensichtlich, aber ebenso besorgniserregend ist die wahrscheinliche Rolle der Verfügbarkeitsheuristik bei diesen Tragödien.

Kurz gesagt, die für wichtige Konstruktionsentscheidungen verwendeten Informationen waren nicht ausreichend und führten zu einer Tragödie.

Lösung

Eine Lösung besteht darin, dass Designer ihren Kompetenzbereich identifizieren. Dabei dürfte ihnen ihre Intuition gute Dienste leisten, erklärt Autor Rolf Dobelli in Die Kunst des klaren Denkens . Zum Beispiel sollten UX-Designer sich wohlfühlen, Entscheidungen über Layout- und Interaktionsdesign-Themen wie Fluss, Navigation und wie viele Informationen gleichzeitig präsentiert werden zu treffen.

Wenn Designer vor einer Entscheidung außerhalb ihres Kompetenzbereichs stehen, lohnt es sich, sich Zeit zu nehmen, um hart, langsam und rational zu denken. Beim Entwerfen von Cockpit-Software für Jets wären Designer beispielsweise gut beraten, eng mit Ingenieuren und Piloten zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass alles in der vorgeschlagenen Benutzeroberfläche (UI) präzise und genau ist und die Informationen liefert, die Piloten benötigen, wenn sie sie brauchen.

Wir alle unterliegen der Verfügbarkeitsheuristik. Designer müssen sich bemühen, diese Heuristik zu entschärfen, indem sie eine Vielzahl von Fachexperten (SMEs) konsultieren, nicht nur die Programmierer und Ingenieure in ihren unmittelbaren Teams. Das Abwärtsrisiko ist einfach zu hoch.

2. Fokussierungsverzerrung

Die Verfügbarkeitsheuristik behindert unsere Fähigkeit, aktuelle und vergangene Informationen zu bewerten. Die Fokalisierung betrifft unsere Fähigkeit, nach vorne zu schauen. Es bezieht sich auf die Neigung, sich bei der Betrachtung der Zukunft auf einen einzigen Punkt zu konzentrieren. Wie der Harvard-Psychologe Daniel Gilbert in seinem Buch Stumbling on Happiness erklärt:

„Es ist schwierig, dem Fokus unserer eigenen Aufmerksamkeit zu entkommen – es ist schwierig, darüber nachzudenken, was wir möglicherweise nicht in Betracht ziehen.“

Als meine Kollegen und ich zum Beispiel UX-Forschung für eine US-Regierungsbehörde durchführten, stellten wir fest, dass Sachbearbeiter keinen Zugriff auf Informationen hatten, die für die Bearbeitung von Anträgen auf medizinische Unterstützung unerlässlich waren.

Wie im folgenden Diagramm dargestellt, mussten diese Sachbearbeiter buchstäblich mitten im Antragsverfahren anhalten, um wichtige Informationen von einer anderen Abteilung anzufordern. Typischerweise mussten Sachbearbeiter 24 bis 48 Stunden warten, um diese Informationen zu erhalten.

Sachbearbeiter empfanden diese Verzögerung als belastend, da sie es schwieriger machte, ein Bundesgesetz einzuhalten, das vorschreibt, dass alle Anträge innerhalb von 10 Tagen nach Eingang bearbeitet werden müssen.

Wie ist es passiert? Ein Grund war überraschenderweise die Betonung von Fristen . Durch unsere Beobachtungen und Interviews erfuhren wir, dass das System schnell in Betrieb genommen wurde, um eine Projektfrist (allzu häufig) einzuhalten und den Sachbearbeitern eine Möglichkeit zu geben, Anträge effizienter zu bearbeiten.

Die Absichten waren gut, die Ziele sinnvoll. Leider hatte der Fokus darauf, ein System schnell in Produktion zu bringen, um den Prozess angeblich zu beschleunigen, den gegenteiligen Effekt. Designer haben ein System geschaffen, das den Bewerbungsprozess verzögert .

Lösung: Werden Sie ein aktiver Problemsucher

Diese Idee mag kontraintuitiv klingen. Warum sollten wir nach Problemen suchen? Haben wir nicht schon genug zu tun? In Wahrheit zeigen jedoch Organisationen, die Probleme suchen, wie Toyota, oft beeindruckende Leistungen. Sie werden High Reliability Organizations (HROs) genannt. Andere Beispiele sind die Flugzeugträger der US-Marine und Flugsicherungszentren in den USA, die beide unglaublich niedrige Fehler- und Ausfallraten aufweisen.

Wie der Entscheidungsexperte Michael Roberto von der Bryant University erklärt, schotten sich Führungskräfte von HROs nicht gegen die Möglichkeit des Scheiterns ab. Im Gegenteil, sie beschäftigen sich mit dem Scheitern . Zum Beispiel sie:

• Vereinfachen Sie Erklärungen nicht.
• Bleiben Sie sensibel und aufmerksam gegenüber ihren Operationen an vorderster Front, wie wir es bei der Beobachtung der Sachbearbeiter getan haben.
• Wenden Sie sich an diejenigen, die über lokales Spezialwissen verfügen, im Gegensatz zu denen, die einfach Autorität in der Hierarchie haben. Auch hier haben wir uns auf das Fachwissen der Sachbearbeiter vor Ort verlassen.
• Verpflichten Sie sich zu Resilienz, zu der Vorstellung, dass Sie nicht alle kleinen Probleme verhindern können. Das Ziel besteht vielmehr darin, sich darauf zu konzentrieren, diese kleinen Probleme zu beheben, bevor sie zu großen Problemen werden.

Probleme sind nicht der Feind; Versteckte Probleme sind darauf zurückzuführen, dass diese versteckten Probleme später zu ernsthaften Bedrohungen werden, wie wir in den oben skizzierten Beispielen von Regierungsbehörden gesehen haben. In beiden Fällen hätte eine frühere und zusätzliche kontextbezogene Untersuchung (Beobachtung von Benutzern in ihrer natürlichen Wohn- oder Arbeitsumgebung) wahrscheinlich aktuelle Probleme und mögliche UI-Lösungen für diese Probleme identifiziert.

Als ich beispielsweise eine Kontextumfrage für eine große mexikanische Bank durchführte, beobachtete ich Kunden, die versuchten (und scheiterten), Geld an Familienmitglieder zu überweisen, die Konten bei verschiedenen Banken hatten. Kunden äußerten sich frustriert über diese Einschränkung, weil sie eine einfache Möglichkeit wollten, Geld an Familienmitglieder zu senden, insbesondere an diejenigen, die weit entfernt lebten.

Als ich in Mexiko lebte, lernte ich, dass das Verleihen und Schenken von Geld an Familienmitglieder in Mexiko üblicher ist als in den USA, Kanada oder Teilen Westeuropas.

Angesichts der tief verwurzelten mexikanischen Tradition, Familienmitglieder in finanzieller Not zu unterstützen, war ich zunächst überrascht von dieser Bankenbeschränkung. Beim Nachdenken wurde mir jedoch klar, dass diese Einschränkung einfach ein verstecktes Problem war. Bei der Codierung der Banking-Website konzentrierten sich die Entwickler wahrscheinlich auf die Sicherheit, die in allen finanziellen Angelegenheiten von größter Bedeutung ist. Sie hatten nicht in Erwägung gezogen, eine Funktion für bankübergreifende Überweisungen einzubauen.

Ich habe dieses fehlende Feature identifiziert, indem ich UX Research mit Bankkunden in Mexiko durchgeführt habe. Dieses Beispiel aus der Praxis zeigt, wie wichtig es ist, ein aktiver Problemsucher zu werden.

3. Tendenz zum Optimismus

Die Konzentration auf einen einzelnen Punkt oder ein einzelnes Problem behindert unsere Fähigkeit, für die Zukunft zu planen und zu gestalten. Eine ebenso beunruhigende Herausforderung ist die Tendenz zum Optimismus. Wir neigen dazu, uns das Best-Case-Szenario vorzustellen.

„Zum Beispiel unterschätzen wir unsere Chancen, geschieden zu werden, einen Autounfall zu haben oder an Krebs zu erkranken. Wir gehen auch davon aus, länger zu leben, als es objektive Maßstäbe erwarten lassen, überschätzen unseren Erfolg auf dem Arbeitsmarkt und glauben, dass unsere Kinder besonders talentiert sein werden.“

— Tali Sharot

In der Designkultur klingt diese Voreingenommenheit so:

„Sicher, dieser Teil der Benutzeroberfläche ist etwas klobig, aber die Kunden werden sich daran gewöhnen, und dann wird es kein Problem mehr sein.“

Mit anderen Worten:

„Wir müssen das Produkt versenden; wir wollen uns nicht mit der umständlichen Interaktion auseinandersetzen.“

Wie jeder weiß, der eine Umfrage oder einen Usability-Test durchgeführt hat, ist dieser Optimismus fehl am Platz. Benutzer und Kunden sind leicht frustriert und zeigen oft wenig Geduld, wenn Produkte und Benutzeroberflächen schwer zu bedienen sind.

Ich habe diese Voreingenommenheit erlebt, als ich eine Webanwendung für Finanzberater entwarf, von denen 70 % männlich waren. Der Kunde bestand darauf, eine rote Schrift zu verwenden, um bestimmte Zahlen hervorzuheben. Selbst nachdem ich erklärt hatte, dass ungefähr 9 % der Männer farbenblind sind, weigerte sie sich, die Schriftfarbe zu ändern. Sie argumentierte, dass Finanzberater die Zahlen im Kontext sehen würden. Mit anderen Worten, kein Problem. Als ich jedoch mehrere Runden von Usability-Tests durchführte, hatten zwei männliche Berater Schwierigkeiten, die Zahlen in Rot zu unterscheiden. Sie konnten diese Zahlen lesen, aber die Zahlen fielen nicht auf.

Der Grund für diese Art von Wunschdenken ist unsere Tendenz, die Zukunft als eine Variante der Gegenwart zu sehen. Wir neigen dazu anzunehmen, dass die Dinge mehr oder weniger so weitergehen wie bisher . Im Fall des Finanzantrags ging mein Kunde davon aus, dass sich die Berater in Zukunft nicht beschweren würden, da sich die Berater zuvor nicht beschwert hatten. Was sie nicht begriff, war die Bedeutung der Änderung der Schriftart in Rot.

Wie der Autor David DiSalvo erklärt:

„Wir neigen dazu, die Zukunft zu simulieren, indem wir die Vergangenheit rekonstruieren, und die Rekonstruktion ist selten genau.“

Lösung: Die Pre-Mortem-Technik

Deshalb ist es wichtig, dieser angeborenen Tendenz zu widerstehen, indem man Techniken wie die Pre-Mortem des Psychologen Gary Klein nutzt. Die Idee ist, ein Szenario zu beschreiben, in dem das Projekt ein bestimmtes Ziel nicht erreicht hat, wie z. B. ein Umsatzziel, eine Erhöhung des Prozentsatzes neuer Käufe, Anfragen nach mehr Informationen usw.

So funktioniert das. Vor der Festlegung auf eine größere Initiative versammelt der Hauptbeteiligte (häufig eine Führungskraft) alle Personen, die zur Teilnahme vorgesehen sind. Sie skizziert das Hauptziel und erklärt, „was schief gelaufen ist“. Die Aussage wird ungefähr so ​​klingen:

„Stellen Sie sich vor, wir haben eine neue mobile E-Commerce-App zu einem Preis von 3 Millionen US-Dollar mit einem prognostizierten Umsatz von 10 Millionen US-Dollar im ersten Jahr eingeführt. Am Ende eines Jahres beträgt der Umsatz 1 Million US-Dollar, ein großer Misserfolg. Bitte nehmen Sie sich 20 Minuten Zeit, um eine Geschichte dieses Fehlers zu schreiben.“

Diese Pre-Mortem-Übung:

• Legitimiert Zweifel, indem es einen sicheren Raum bietet, um Fragen zu stellen und Bedenken hinsichtlich der Entscheidung zu äußern.
• Ermutigt sogar Befürworter der Entscheidung, nach Bedrohungen zu suchen, die zuvor nicht in Betracht gezogen wurden.

Eine mobile E-Commerce-App ist nur ein Beispiel. Die Pre-Mortem-Technik kann auf nahezu jedes Projekt in jeder Branche angewendet werden, da es darum geht, unsere Perspektive zu erweitern, um zu identifizieren, was realistischerweise schief gehen könnte.

4. Selbstüberschätzung

Wir übertreiben unbewusst unsere Fähigkeit, die Gegenwart genau einzuschätzen und die Zukunft vorherzusagen. Eine Studie mit Patienten, die auf der Intensivstation eines Krankenhauses starben, verglich die Diagnose des Arztes mit den tatsächlichen Autopsieergebnissen. Die Ärzte, die sich ihrer Diagnose vollkommen sicher waren, lagen in 40 % der Fälle falsch.

Wenn Designer der Neigung zu Selbstüberschätzung zum Opfer fallen, übertreiben sie ihre Fähigkeit zu verstehen, wie Benutzer denken. Die häufigsten Ergebnisse sind eine Informationsüberlastung und verwirrende Terminologie und Steuerelemente (Schaltflächen, Kontrollkästchen, Schieberegler usw.).

Als ich beispielsweise die Tablet-basierte Anlageanwendung eines Kunden evaluierte, die sich an Laien richtete, bemerkten mein Team und ich sofort Folgendes:

• Der Bildschirm, auf dem Benutzer ein Risikoprofil erstellen würden, enthielt irrelevante Informationen.
• Der Ausdruck „Zeitzone“ würde Benutzer wahrscheinlich verwirren. Der Kunde beabsichtigte, dass sich der Begriff auf den Anlagehorizont des Kunden bezieht. „Zeitzone“ bedeutet jedoch normalerweise die Zeit in einem Land oder einer Region, wie z. B. Großbritannien oder Südafrika.
• Plus- und Minus-Steuerelemente zeigten ein geringes Angebot, was bedeutet, dass es schwer zu sagen war, ob sie angetippt werden konnten oder einfach Teil der Anzeige waren.

Diese Beobachtungen wurden während eines anschließenden Usability-Tests bestätigt, als die Teilnehmer Verwirrung über diese spezifischen Punkte äußerten. Kurz gesagt, die Designer für dieses Projekt hatten ihre Fähigkeit überschätzt, eine Benutzeroberfläche zu erstellen, die die Benutzer verstehen würden.

Lösung

Eine Lösung ist die Durchführung von Benutzerrecherchen, wie wir es mit der oben beschriebenen Tablet-basierten Finanzanwendung getan haben. Wenn eine solche Recherche nicht möglich ist, besteht eine zweite Lösung darin, aktiv nach Fallstudien zu suchen, die über Ihren unmittelbaren Kontext hinausgehen. Zum Beispiel:

• Wenn Sie eine Anlageanwendung entwerfen, kann es sinnvoll sein, **auf Bankanwendungen zu verweisen**, um potenzielle Designherausforderungen zu identifizieren und zu ermitteln, was für Kunden bereits gut funktioniert.
• Wenn Sie eine Tablet-Anwendung entwerfen, die Pflegekräften hilft, eine vorläufige Diagnose zu stellen, **schauen Sie sich andere Projekte an, die verwandt sind**, aber außerhalb Ihres unmittelbaren Kontexts liegen. Hat Ihr Unternehmen eine Benutzeroberfläche für medizinische Geräte für Chirurgen oder Notärzte entwickelt? Was hat für die Benutzer gut funktioniert? Was nicht?

Der Verweis auf andere Projekte mag wie ein Kinderspiel klingen. Fragen Sie sich jedoch, wie oft in Ihrer Organisation eine systematische Überprüfung früherer, verwandter (aber nicht identischer) Projekte stattfindet. Denken Sie daran, dass wir alle zu viel Selbstvertrauen haben.

Fazit

In diesem Artikel haben wir vier häufige Entscheidungsfallen und entsprechende Lösungen identifiziert:

1. Die Verfügbarkeitsheuristik veranlasst uns, potenziell wichtige aktuelle oder vergangene Informationen bei Entscheidungen zu ignorieren. Die Lösung besteht darin, unsere Perspektive zu erweitern, indem wir über unseren Kompetenzbereich hinausgehen. Für Designer bedeutet dies oft, hochtechnische Experten zu Rate zu ziehen.
2. Eng damit verbunden ist der Fokalismus-Bias , unsere Tendenz, sich beim Entwerfen auf einen einzigen Punkt zu konzentrieren und so andere, ebenso wichtige Faktoren zu übersehen. Die Lösung besteht darin, Probleme aktiv zu suchen, um versteckte Probleme jetzt zu erkennen und anzugehen, bevor sie zu noch größeren Schwierigkeiten werden.
3. Der Optimismus-Bias bezieht sich auf unsere Tendenz, uns das Best-Case-Szenario vorzustellen. Die Lösung ist die Pre-Mortem-Technik. In dieser Übung stellen wir uns vor, dass ein Designprojekt fürchterlich schief gelaufen ist, und diskutieren, warum und wie das passiert ist. Wie bei der aktiven Problemsuche geht es darum, Probleme zu erkennen, bevor sie auftreten oder sich verschlimmern.
4. Im Designbereich bezieht sich die Selbstüberschätzung darauf, dass wir unsere Fähigkeit übertreiben, zu verstehen, wie Benutzer denken und entsprechend entwerfen. Die Lösung besteht darin, Benutzerforschung durchzuführen und Fallstudien zu suchen, die der aktuellen Designinitiative ähneln.

Die hier diskutierten kognitiven Vorurteile sollen Designer nicht kritisieren (ich bin einer). Vielmehr sind sie wissenschaftliche Beobachtungen über die menschliche Natur. Obwohl wir unsere Biologie nicht ändern können, können wir uns dieser Biologie bewusst bleiben und die vier in diesem Artikel beschriebenen Lösungen anwenden. Auf diese Weise erhöhen wir die Chancen, bessere, sicherere und ansprechendere Designs zu erstellen.

Ressourcen

• „Minimieren Sie die kognitive Belastung, um die Benutzerfreundlichkeit zu maximieren“, Kathryn Whitenton, Nielsen Norman Group
• „Die Tendenz zum Optimismus“, Tali Sharot, ScienceDirect
• „Bring mich nicht zum Nachdenken“, Steve Krug
• „Über das Glück stolpern“, Daniel Gilbert
• „Die Kunst des klaren Denkens“, Rolf Dobelli
• „Schnell und langsam denken“, Daniel Kahneman
• „Was Ihr Gehirn glücklich macht und warum Sie das Gegenteil tun sollten“, David DiSalvo
• „Warum große Führungskräfte kein Ja als Antwort nehmen“, Michael Roberto