Sie haben Ihren nächsten Scrum-Master-Job gelandet. Was jetzt?

Wenn ein Scrum Master einen neuen Job antritt, sind normalerweise zwei Dinge wahr: Jeder möchte, dass Sie sofort mit Ihrer Arbeit beginnen, und niemand weiß genau, welche Arbeit Sie tun sollten. Das Management erwartet oft, dass Sie sich in den Prozess stürzen und anfangen, die Probleme zu lösen, die sich seit einiger Zeit angesammelt haben. Sie wollen, dass das Team des Scrum Masters sofort Leistung bringt, haben aber nur vage Erwartungen, was die Rolle des Scrum Masters sein sollte.

Die Kombination aus Dringlichkeit und Mehrdeutigkeit in diesen frühen Tagen kann einen Scrum-Master dazu verleiten, eine Reihe von Fehltritten zu begehen. Schauen wir uns einige der häufigsten Fehler an, die Scrum Master in einer neuen Rolle, einem neuen Projektteam oder einer neuen Organisation machen. Ich erkläre Ihnen, wie Sie Ihre Zeit und Energie am besten einsetzen, um die Leistung Ihres Teams als effektiver Servant-Leader und Change Agent zu optimieren.

Häufige Scrum-Master-Fehler

Ich arbeite seit mehr als einem Jahrzehnt mit Scrum, sowohl als Agile Coach als auch als Scrum Master. In dieser Zeit sind mir mehrere Muster aufgefallen und ich habe häufige Fehler identifiziert, die Scrum-Master machen. Hier sind vier, die ich am häufigsten sehe:

1. Übermäßige Konzentration auf Zeremonien

Der offensichtlichste Teil Ihrer Arbeit als Scrum Master besteht darin, Zeremonien zu moderieren, daher mag es logisch erscheinen, mit der Einrichtung, Planung, Durchführung und Nachbereitung dieser Veranstaltungen zu beginnen. Anscheinend könnten Sie sich von dort aus mit anderen leicht zu definierenden Aspekten Ihrer Rolle befassen: das Projektmanagement-Tool optimieren, Boards erstellen, Aufgaben eröffnen, nach deren Abschluss einchecken, dem Team helfen, die richtigen Backlog-Techniken zu verstehen, und so weiter.

Auch wenn dies zunächst wie ein sicherer Weg erscheinen mag, birgt die Konzentration auf Zeremonien und tägliche Aufgaben in den ersten Tagen im Job die Gefahr, dass die Pflichten eines Scrum Masters fälschlicherweise als primär administrativ dargestellt werden. Angesichts der eingeschränkten Anleitung bleiben die Teammitglieder gleich und interagieren nur mit dem Scrum Master, um ihre Aufgaben durch die Workflow-Phasen zu bewegen, Kommentare und Notizen für den Product Owner hinzuzufügen oder Hindernisse zu beseitigen. Denken Sie vielmehr vom ersten Tag an darüber nach, wie Sie als Change Agent auftreten können, nicht als Verwalter des Status quo. Veranstaltungen und Zeremonien sind wichtig, schließen aber Ihre weniger sichtbaren Verantwortlichkeiten nicht aus, wie z. B. die Ausrichtung der Teamdynamik an der Unternehmenskultur oder das Setzen langfristiger Ziele.

2. Vorausgesetzt, das Management kennt die wirklichen Probleme

Als Scrum Master werden Sie möglicherweise zumindest teilweise eingestellt, um Prozessprobleme in einem bestimmten Team zu beheben. Aber denken Sie daran, bei der Suche nach Lösungen ein breiteres Netz auszuwerfen: Probleme können aus dem Team heraus entstehen, aber auch aus einem Mangel an angemessener Unterstützung, einer schlechten Abstimmung zwischen Business und IT, einem geringen Empowerment, falsch geformten Teams oder einem Mangel an Mentoring und Lernen.

Es gibt viele Tools, die Ihnen helfen können, Problembereiche zu lokalisieren, darunter das Competing Values ​​Framework, AgilityHealth Radar und der Path to Agilität. Aber Sie könnten noch einfacher beginnen, indem Sie mit Ihrem Team, anderen Abteilungen und dem Management sprechen. Ich habe dieses herunterladbare Arbeitsblatt mit einer Reihe von Fragen erstellt, die Sie stellen sollten, um herauszufinden, wo Prozessschwierigkeiten aufgetreten sind.

Die Informationen, die Sie sammeln, ermöglichen es Ihnen, einen Aktionsplan für Verbesserungen zu erstellen, was zu effektiveren Prozessen führt, die die Bedenken des Managements leichter angehen. Das Management mag verschiedene Vorstellungen davon haben, was die Top-Level-Themen sind, aber in der Regel interessieren sie sich mehr für Produkte und Unternehmenswachstum als für den täglichen Entwicklungsprozess. Wenn die von Ihnen identifizierten Lösungen umfassend und tiefgreifend sind und konkreten Wert schaffen, wird das Management damit zufrieden sein.

3. Niemals vom Scrum-Leitfaden abweichen

Es ist verständlich – und ratsam – zu warten, bis Sie die Regeln von Scrum befolgen können, bevor Sie versuchen, sie zu brechen. Ein beliebtes Modell, sie „sicher“ zu brechen, stützt sich auf das japanische Kampfkunstkonzept von ShuHaRi.

In Shu befolgen die Teams die wichtigsten Regeln und Praktiken, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Sobald sie diese konsistent und vorhersehbar anwenden können, betreten sie Ha und graben sich tiefer in die agilen Werte und Prinzipien ein. Da sie wissen, warum die Regeln existieren, lernen sie von anderen und integrieren dieses Lernen in ihre Praxis. Schließlich verfügen sie in Ri über einen Wissenspool, den sie nutzen können, um die Regeln an spezifische Bedürfnisse und Kontexte anzupassen.

ShuHaRi ist nützlich, weil es einen klaren Weg aufzeigt, ein ausgereiftes agiles Team zu werden. Es ist jedoch ein Fehler anzunehmen, dass Ihr Team am Anfang seiner Reise in Shu steht. Was ist, wenn das Team die Regeln bereits kennt und seit einiger Zeit erfolgreich anwendet? Was ist, wenn das Problem nicht in der Einhaltung der Regeln liegt, sondern in Bereichen wie Wissensaustausch, Lernen, Beobachtung oder Reflexion? Wenn Sie sich für solche Teams zunächst auf die Regeln konzentrieren, können Ihre Bemühungen kontraproduktiv sein, oder Ihr Team kann Sie als jemanden abtun, der die Dinge nur nach Vorschrift macht. Haben Sie Geduld und stellen Sie sicher, dass Ihre Meinungen durch Daten untermauert sind, und beantworten Sie Fragen niemals mit „Weil der Scrum Guide es so sagt“.

4. Jedes Team gleich behandeln

Möglicherweise werden Sie einem neuen Team zugewiesen, das speziell für Sie zusammengestellt wurde. Oder Sie treten einem bestehenden Team bei, das seit Monaten oder sogar Jahren zusammenarbeitet und seine eigene Art hat, Dinge zu tun. Ich habe mit beiden Arten von Teams gearbeitet und festgestellt, dass die Anwendung eines einheitlichen Ansatzes nicht funktioniert.

In einem neuen Team werden Sie wahrscheinlich mit Interesse und Freundlichkeit empfangen. Die Einrichtungsphase wird wahrscheinlich trügerisch einfach sein: Ihr Team wird begeistert (und idealistisch) sein, und Sie werden viele Slogans wie „Wir wollen Veränderungen“ und „Wir wollen Verbesserungen“ hören. Aber mit der Zeit wird der Widerstand wahrscheinlich zunehmen: Teammitglieder werden sich über mangelnde Zeit für die Entwicklung, zu viele Ereignisse, fehlende T-Form, Rollenverwirrung oder fehlende Fähigkeit zur Aufteilung von Geschichten beschweren. Sie müssen darauf vorbereitet sein, viele Fragen zu beantworten, wenn Sie Ihr Team durch die Werte und Prinzipien führen. Vergessen Sie bei der Erklärung von Scrum-Ereignissen, -Artefakten und -Rollen nicht, dass Empirie und Vertrauen für den Erfolg von Scrum-Teams unerlässlich sind. Erfahren Sie, wo sich Ihre Teammitglieder befinden, und seien Sie flexibel genug, um sie dort zu treffen.

Mit einem bestehenden Team treten Sie möglicherweise in eine Umgebung ein, in der schlechte Angewohnheiten nicht sofort offensichtlich sind. Sie sollten mehr zuhören und weniger reden und beobachten, was jedes Teammitglied tut und wie es es tut. Sie könnten mit einer Team-Radar-Bewertung beginnen, um zu verstehen, was ihnen fehlt und wo die Schwachstellen liegen.

Das Erstellen eines Teamradars ist einfacher als es aussieht. Beginnen Sie damit, acht Bereiche zu identifizieren, die das Team diskutieren oder bewerten muss. Zeichnen Sie acht Achsen, die von einem Mittelpunkt ausgehen (wie in der Abbildung gezeigt), beschriften Sie jede Achse mit einem der Diskussionsbereiche und lassen Sie die Teammitglieder gemeinsam ihre Leistung auf einer nummerierten Skala für jede Achse bewerten. Wenn alle Zahlen aufgetragen sind, verbinden Sie die Punkte zwischen den Achsen und überlegen Sie sich umsetzbare Lösungen für die drei Bereiche mit der niedrigsten Punktzahl.

Sobald Sie die Problembereiche anhand ihrer Punktzahlen identifiziert haben, beginnen Sie mit der Arbeit an denen, die den Hauptfokus und eine einfachere Implementierung haben, um schnelle Erfolge im Team zu erzielen. Die wesentlichen Probleme könnten größer sein: Events sind langwierig, Verbesserungen werden nicht implementiert, Wachstum ist nicht sichtbar, die Dinge ändern sich nicht, die Qualität ist niedrig oder die Lieferung verzögert sich. Wenn das Team erwartet hat, dass die Implementierung von Scrum alle seine Probleme lösen würde, und dies nicht der Fall ist, müssen Sie tiefer gehen, um die Unternehmenskultur, die Einstellung, das Unterstützungsniveau und die psychologische Sicherheit zu verstehen.

Neue Best Practices für Scrum Master

Wir haben darüber gesprochen, was wir nicht tun sollten. Lassen Sie uns nun über Aufgaben sprechen, mit denen ein neuer Scrum Master sofort beginnen sollte, um eine fokussierte, produktive und für beide Seiten angenehme Arbeitsumgebung zu schaffen.

1. Halten Sie eine Teamvorstellung ab

Vereinbaren Sie ein Kennenlerngespräch und laden Sie die Teammitglieder ein, Snacks und Getränke mitzubringen. Die Atmosphäre sollte ungezwungen sein, und Sie könnten einen strukturierten Rundgang machen, bei dem jeder eine kleine Anekdote über sich erzählt, um das Eis zu brechen.

2. Führen Sie ein Kickoff durch

Ein gut durchgeführter Kickoff wird feststellen, welche Tools Sie haben und wo Sie anfangen können. Als Team sollten Sie den Kickoff nutzen, um wichtige Fragen in mehreren Bereichen gemeinsam zu beantworten:

Produkt

• Was sind die Vision, das Ziel, die Strategie, das Geschäftsmodell, die Roadmap, die Ziele, die Wertströme, die Stakeholder, Partner, Kunden, der Geschäftswert, der Rückstand und die Bestellung des Produkts?

Technologie und Werkzeuge

• Was ist der Technologie-Stack?
• Welche Entwicklungs-, DevOps-, Projektmanagement- und Kommunikationstools stehen Ihnen zur Verfügung?

Personen

• Ist das Team neu eingestellt oder von anderen Teams geholt worden?
• Inwieweit ist sich das Team der Unternehmenskultur bewusst?
• Was sind die Spezialgebiete, Fachkenntnisse, Fähigkeiten und Rollen der Teammitglieder?

Verfahren

• Wie wird der Arbeitsplatz organisiert? Gibt es Bretter?
• Wie sieht der Arbeitsablauf aus?
• Ist das Projekt-/Produktmanagement-Tool angemessen organisiert?
• Gibt es Unternehmensstandards, die umgesetzt werden müssen?
• Wo werden die Dokumente aufbewahrt?
• Wo finden die Veranstaltungen statt: vor Ort oder aus der Ferne?
• Welche Metriken werden verwendet?

3. Definieren Sie die Arbeitsbedingungen

Erstellen Sie einen konkreten Plan, wie die Arbeit ausgeführt werden soll. Führen Sie Brainstorming-Sitzungen durch, indem Sie Techniken wie globales Zuhören, emotionale Kennzeichnung und visuelle Moderation anwenden, und machen Sie sich Notizen, auf die sich das Team in Zukunft beziehen kann.

Legen Sie Regeln für die Sitzungen fest: seien Sie transparent, hören Sie zu und konzentrieren Sie sich; nicht beschuldigen, Lärm machen oder unterbrechen. Richten Sie Timeboxes ein und halten Sie sich für jede Sitzung daran. Einige Brainstorming-Themen sind:

Was ist agil?

• Hat Ihr Team Erfahrung mit Agile oder ist es neu darin?
• Was sind agile Werte im Vergleich zu Scrum-Werten?

Warum sind wir hier?

• Was ist unser Ziel?
• Welche Erwartungen müssen wir erfüllen?

Wer sind wir als Team?

• Was sind die Rollen, Verantwortlichkeiten, Fähigkeiten und Stärken des Teams?
• Was bedeutet für uns ein tolles Team?

Wie wollen wir zusammenarbeiten?

• Was sind unsere Werte und Normen?
• Wie bewegen wir uns durch das Tuckman-Modell und die Veränderungskurve?

Was werden wir liefern?

• Was ist unser Produktbewusstsein?
• Wie gehen wir mit dem Rückstand und dem Ziel um?
• Wie stellen wir sicher, dass wir dem Kunden einen Mehrwert bieten?
• Gibt es weitere Initiativen, die wir ergreifen wollen?

Wie werden wir unser Produkt liefern?

• Was ist unser Arbeitsplatz?
• Was sind unsere Workflow-Prozesse, Frameworks, Praktiken, Events und Tools?
• Was ist unsere Definition of Done?

Wie werden wir unsere Leistung bewerten?

• Welche Kennzahlen sind uns wichtig?
• Wie können wir experimentieren und uns verbessern?

Gespräche sind ein wirkungsvolles Werkzeug für den Aufbau eines positiven und effektiven Arbeitsplatzes. Ihre Aufgabe ist es, als Moderator und dienender Leiter zu fungieren – Ihrem Team dabei zu helfen, zusammenzukommen und seine eigene Arbeitsweise zu definieren.

4. Erstellen Sie eine Arbeitsvereinbarung

Verwenden Sie die Fragen, die Sie im Kickoff beantwortet haben, und die Notizen, die Sie in Ihrer Brainstorming-Sitzung gemacht haben, und arbeiten Sie mit Ihrem Team zusammen, um eine effektive Arbeitsvereinbarung zu erstellen. Eine Arbeitsvereinbarung kann viele Formen annehmen, aber ich finde es hilfreich, mit einem Leitbild zu beginnen – einer einzigen, aussagekräftigen Erklärung, die unmissverständlich festlegt, was wir tun, wie wir es tun und warum.

Erstellen Sie von dort aus eine Reihe von Richtlinien für das Verhalten und die Prozesse am Arbeitsplatz, auf die sich alle einigen können. Es kann so einfach sein, die Fragen zu organisieren, die Sie bereits beantwortet haben, oder neue Themen zu sammeln, die Sie berücksichtigen müssen, wenn sie im Verlauf der Diskussion auftauchen. Eine gute Arbeitsvereinbarung hilft Ihrem Team zu verstehen, welche Erwartungen bestehen – nicht nur die Erwartungen, die Sie an sie haben, sondern auch die, die sie an Sie, aneinander und an die Arbeit haben, die sie leisten. Eine konkrete Arbeitsvereinbarung trägt dazu bei, die Teameffizienz und Kameradschaft zu fördern, indem Vermutungen und Missverständnisse reduziert werden.

Wenn Sie sich an Ihre Aufgaben gewöhnen, stellen Sie sicher, dass Schlüsselrollen und -konzepte für Ihr Team klar definiert sind. Die Arbeitsvereinbarung, die Definition of Done, die Produktvision und das Ziel sowie der Rückstandsstatus müssen alle von allen Beteiligten verstanden werden. Darüber hinaus müssen die Verantwortlichkeiten des Scrum Masters und des Product Owners klar abgegrenzt werden.

Der Beginn dauerhaften Wachstums

Die klare Perspektive, die ein Neuanfang mit sich bringt, kann von Vorteil sein. Sie können das System ohne Bindung an eingebettete Prozesse bewerten und die Gelegenheit nutzen, das Wachstum Ihres Teams zu unterstützen. Es ist eine große Verantwortung und ein großes Geschenk. Wie Sie dieses Geschenk verwenden, liegt ganz bei Ihnen. Wenn Sie eine trendige Rolle übernehmen, ohne Rücksicht darauf, was über das Administrative hinaus getan werden muss, werden die Leute das spüren und Sie werden scheitern. Wenn Ihr einziges Ziel darin besteht, den Scrum Guide zu implementieren, werden Sie keine Veränderungen bewirken, sondern nur dafür sorgen, dass die Leute Scrum hassen. Wenn Sie jedoch agil leben und atmen, wenn Sie von Natur aus ein Treiber für Veränderungen und Wachstum sind, wird das Beispiel, das Sie geben, ansteckend sein.

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