تفكيك الوظائف: كيف تعيد الشركات المبتكرة تصور العمل

استجابة للفجوات المتزايدة في المهارات ومعدلات التقاعد المتزايدة ، ينتقل قادة الأعمال الرواد إلى ما هو أبعد من ترتيبات العمل المرنة لإعادة النظر في فكرة العمل كوظيفة للوظائف وأصحاب الوظائف. مع استمرار العمال في التخلي عن وظائف بدوام كامل لاكتساب المزيد من السيطرة على حياتهم ، تكتشف بعض الشركات بالمثل أن مفهوم "الوظيفة" يقيد خفة الحركة التنظيمية.

في كتابهما الجديد ، العمل بدون وظائف (مارس 2022 ، مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا) ، المستقبلي رافين جيسوثاسان ، الشريك الأول والرائد العالمي لخدمات التحول في ميرسر ، وجون بودرو ، الباحث الرائد في مستقبل العمل وأستاذ فخري في الجامعة من كلية مارشال للأعمال في جنوب كاليفورنيا ، تشير إلى أن الوظائف ستتوقف قريبًا عن كونها الآلية الأساسية لربط الأشخاص بالعمل.

في ما يسميه المؤلفون "نظام تشغيل العمل الجديد" ، يقوم المديرون باستمرار بإعادة دمج المهارات والمهام بطرق يقودها العمل نفسه ، وليس العمليات والأدوار. يقول جيسوثاسان لـ Toptal إن هذا الاتجاه سيحفز التحسينات في استخدام الأتمتة ، وكذلك في المنصات عبر الإنترنت والأدوات الرقمية الأخرى المستخدمة لإشراك المواهب الداخلية والخارجية. وهذا بدوره سيسهل مستقبلًا يطبق فيه العمال مهاراتهم على مشاريع مختلفة "بطرق أكثر سلاسة وخالية من الاحتكاك" ، كما يقول.

مع تبني المزيد من الشركات لهذه النظرة ، بدأ التركيز على واقع عمل جديد ، يعتمد على نظام يتدفق فيه العمال إلى المشاريع التي تناسب مهاراتهم واهتماماتهم عبر العديد من المنظمات.

التحول في بروفيدنس هيلث

لتوضيح هذا النموذج الجديد ، أجرى Jesuthasan و Boudreau بحثًا ميدانيًا مكثفًا ، ودراسا روادًا في استراتيجية المواهب التحويلية ، بما في ذلك Providence Health & Services.

في عام 2016 ، وبدافع من النقص الوطني المتفاقم في الطاقم الطبي ، شرعت بروفيدنس هيلث - وهو نظام صحي كاثوليكي غير هادف للربح عمره 163 عامًا ويخدم ثماني ولايات في غرب الولايات المتحدة - في إعادة تقييم شاملة لكيفية توظيفها وتخصيصها وإدارتها لقوتها العاملة. . وشمل ذلك تفكيك وظائف الطاقم السريري إلى مهام فردية ، مع الإشارة إلى المهام التي يجب القيام بها من قبل ممرضات أو أطباء مرخصين وأيها يمكن أن يقوم بها عمال آخرون.

يقول جريج تيل ، نائب الرئيس التنفيذي ومدير شؤون الموظفين في بروفيدنس هيلث ، إنه وفريقه بحثوا أولاً عن طرق لتقليل العبء الإداري على القوى العاملة السريرية.

يقول تيل لـ Toptal: "يتم إنفاق ثلاثين إلى 40٪ من وظيفة الممرضة أو الطبيب النموذجية على واجبات إدارية [مثل] إدخال البيانات في سجلنا الطبي للمرضى". "بالإضافة إلى كونه استخدامًا سيئًا لمثل هذا المورد السريري القيّم ، فإن العمل الإداري يكون أقل مشاركة لمقدمي الرعاية لدينا. يريد الممرضون والأطباء قضاء الوقت في رعاية المرضى ، وليس التفاعل مع شاشة الكمبيوتر أو تدوين الملاحظات ".

على سبيل المثال ، كانت الممرضات يقضين وقتًا طويلاً في سؤال المرضى عن أحوالهم وقياس درجات حرارة أجسامهم ، وهي مهام يمكن أن يؤديها طاقم غير طبي. كان مسؤولو السجلات يعرفون بالفعل ما يجب إدخاله في مخطط المريض لفحص الحالة أو درجة الحرارة "لذلك كان تغييرًا بسيطًا للمسؤول نفسه ليقيس درجة الحرارة فعليًا أو يقوم بتسجيل الوصول إلى المريض وملء إدخال المخطط" ، جيسوثاسان وكتب بودرو في "العمل بدون وظائف" . في حالة احتياج المريض إلى المساعدة أو ارتفاع درجة حرارته ، يقوم المسؤول بالاتصال بالممرضة.

من خلال تفكيك وظيفة الممرضة ، وفرت Providence Health وقتًا كبيرًا للممرضات للقيام بالمزيد من العمل الذي يتطلب تدريبًا وخبرة على مستوى الممرضة. نتيجة لهذه التغييرات وغيرها التي دافع عنها تيل وزملاؤه ، يمكن للأطباء التركيز أكثر على تشخيص المرضى وعلاجهم ، وفي كثير من الحالات ، تحسنت درجات الرضا الوظيفي.

قام قادة بروفيدنس هيلث أيضًا بتفكيك الوظائف في جميع أنحاء الشركة ، بما في ذلك الموارد البشرية ، حيث انتقلوا في النهاية إلى استخدام روبوتات المحادثة ومركز اتصال مركزي في الفلبين للتعامل مع استفسارات الموظفين الروتينية. سمح ذلك لمستشاري الموارد البشرية في الموقع بالتركيز على العمل ذي المستوى الأعلى ، مثل التخطيط والاستراتيجية.

عند تقديم هذه التغييرات للموظفين ، قامت قيادة بروفيدنس هيلث بتأطيرها من حيث الكيفية التي ستفيد بها العاملين في الخطوط الأمامية. ساعد هذا في الحصول على القبول ، كما يقول تيل ، لكن التنفيذ لم يكن سهلاً. على سبيل المثال ، كان تدخل مكتب الشركة في طاقم المستشفى على الأرض صعبًا بشكل خاص على بعض المسؤولين المحليين. يقول: "كانت هناك ، في المراحل المبكرة ، مخاوف تتعلق بالسلطة والموارد والسيطرة ، كما هو الحال دائمًا مع التغييرات الرئيسية". "في العديد من الحالات ، كان علينا الاستفادة من الرؤساء التنفيذيين للمستشفى وكبار مسؤولي التمريض عبر النظام للمساعدة في تشجيع أقرانهم على ركوب الحافلة."

الضغوط الوبائية - والفرص

عندما ضرب جائحة COVID-19 ، ضاعفت شركة Providence Health من هذه الجهود. مع انتقال غالبية الموظفين إلى العمل عن بُعد ، تفاقم نقص الموظفين الإكلينيكيين ، وخففت اللوائح الحكومية ، وخفت الحواجز السابقة المتعلقة بالإدارة للتغيير. كانت هذه الظروف بمثابة ما يسميه جيسوثاسان وبودرو "نقطة انطلاق" ، وهي فرصة لإجراء تجارب جديدة في تفكيك الوظائف واستكشاف حلول المواهب الجديدة.

أولاً ، طلبت Providence Health من كل موظف من موظفيها البالغ عددهم 120 ألفًا إكمال تقييم المهارات والشهادات. تم تصنيف القدرات الداخلية وفهرستها يدويًا ، وهي عملية تم تضمينها لاحقًا في أداة رقمية خاصة من خلال شراكات مع Deloitte و IBM.

يقول تيل: "خضع كل مستشفى من مستشفياتنا ، على أساس يومي ، إلى تمرين حيث قاموا بمطابقة المهارات المطلوبة ونموذج تنبؤي كان لدينا مع مهارات القوى العاملة المتاحة في تلك المستشفيات". إذا لم يكن لديهم ما يحتاجون إليه ، فسيتم إعادة تخصيص موظفين آخرين داخل النظام الصحي لأداء العمل.

وسعت بروفيدنس هيلث أيضًا من مصادر المواهب من خلال ، على سبيل المثال ، مطالبة المديرين التنفيذيين بالمستشفى بتجديد التراخيص الطبية المنتهية الصلاحية والمساهمة ببضع ساعات إكلينيكية كل أسبوع خلال زيادة انتشار فيروس كورونا. عاد الموظفون المتقاعدون أيضًا للمساعدة في إعطاء اللقاحات. بالإضافة إلى ذلك ، بدأ النظام الصحي في استخدام خوارزميات التعلم الآلي لدعم الجدولة التنبؤية للموظفين السريريين ، وخلق فرص لفترات أقصر وإزالة حوالي 10 ساعات أسبوعيًا من العمل الإداري لمديري التمريض.

يقول تيل: "سمحت لنا هذه الحلول وغيرها بزيادة السعة خلال أزمة القوى العاملة ، مما مكننا من خدمة المزيد من أعضاء المجتمع وتيسير الطريق أمام أطبائنا". "كما أنهم سيقللون التكاليف الإدارية بأكثر من 100 مليون دولار على مدى الاثني عشر شهرًا القادمة."

المهارات: عملة جديدة لسوق العمل

ركزت قيادة Providence Health بشكل كبير على المهارات أثناء تحول الشركة. هذا التركيز على المهارات هو أيضًا مفتاح لنظام تشغيل العمل الجديد لجيسوثاسان وبودرو ، وهو متجذر في إجماع ناشئ حول مستقبل العمل: يحتاج أصحاب العمل إلى طرق جديدة لتحديد التوافق بين العمال والعمل.

صرح تقرير المنتدى الاقتصادي العالمي لعام 2019 الصادر عن جيسوثاسان وزملاؤه أنه "مع تقارب الأتمتة والعمل ، من المقرر أن تتغير فجوات المهارات بوتيرة أسرع وبكميات أكبر - مما يؤدي إلى نقص المواهب وفقدان الوظائف". "تواجه الشركات حاجة ملحة لاستراتيجيات ابتكارية لتوريد المواهب والمطابقة والتطوير."

يجادل المنتدى الاقتصادي العالمي ، حيث يجلس جيسوثاسان في اللجنة التوجيهية للعمل والتوظيف ، بأن النظام التقليدي لتقييم المرشحين للوظائف بناءً على عوامل مثل الدرجات التعليمية أو العلامة التجارية للمؤسسة التعليمية أو صاحب العمل أو الروابط الاجتماعية غير فعال إلى حد كبير و يديم عدم المساواة الاجتماعية والاقتصادية. وبدلاً من ذلك ، يدعو المنتدى الاقتصادي العالمي إلى نظام جديد يعتمد على سجلات حافل العمال للمهارات المثبتة والارتقاء المستمر بالمهارات.

الانتقال بعيدًا عن ممارسات الموارد البشرية التقليدية

حتى بين قادة الأعمال الذين يدركون الحاجة إلى هذا النوع من التغيير البحري ، فإن الاستراتيجيات التي تحول التركيز بعيدًا عن ممارسات الموارد البشرية التقليدية - توظيف وتوظيف وتدريب واستبقاء العمال لشغل وظائف تقليدية - تظل شاقة. في كثير من الأحيان ، عندما يتعذر تفويض العمل لموظف حالي ، فإن أبسط حل للمديرين هو طلب تعيين جديد ، كما يقول جيسوثاسان. لكن هذا يتغير ببطء.

"تحاول العديد من الشركات إبعاد المديرين عن رد الفعل الفوري هذا والقول ،" مرحبًا ، سنجهزك لتكون مدروسًا ومطلعًا على تفكيك الوظيفة ، وفهم العمل ، ثم اكتشاف ما هو أكثر منطقية ، " " هو يقول.

في بعض الأحيان ، يكون من المنطقي إحضار مترجمين مستقلين أو مستشارين لملء فجوة مهارات معينة بدلاً من زيادة عبء العمل على الموظف الحالي. مع تزايد حدة نقص المواهب ، تقوم العديد من الشركات بإشراك عمال مؤقتين في مهام قصيرة وطويلة الأجل ، حيث يعملون إما بشكل مستقل أو في فرق مع الموظفين.

وفقًا لتقرير نوفمبر 2020 حول اتجاهات القوى العاملة المطلوبة ، قال ما يقرب من 50٪ من 700 من قادة الأعمال الأمريكيين الذين شملهم الاستطلاع إنهم يتوقعون زيادة استخدامهم لمنصات المواهب عبر الإنترنت بشكل كبير في المستقبل.

ومع ذلك ، يمكن أن تنشأ المشاكل عندما تأخذ الشركات وظائف شاغرة للموظفين وتملأهم بالمقاولين من أجل توفير المال ، كما يقول ماثيو بيدويل ، أستاذ مشارك في الإدارة في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا.

درس بيدويل كيفية استخدام الشركات للمقاولين في مجال تكنولوجيا المعلومات. وجد أن المديرين يلجأون عادةً إلى المتعاقدين لسبب من سببين رئيسيين: إما أن يكون لديهم حاجة قصيرة الأجل ويفتقرون إلى المهارات الداخلية ، أو لديهم قيود على عدد الموظفين ولكن لديهم ميزانية لدفع المساعدة المستقلة.

يقول بيدويل لموقع Toptal Insights: "انطباعي أن قدرًا كبيرًا من استخدام المقاولين يندرج في الفئة الثانية". "وهذا يؤدي إلى كل أنواع التعقيدات."

نظرًا لأن العاملين لحسابهم الخاص يفتقرون عمومًا إلى السياق والمعرفة المؤسسية ، فإن تحليل المشاريع التي يمكنهم القيام بها بفعالية قد يكون صعبًا ويؤدي إلى استثمارات ضائعة ، كما يقول.

اقتصاد المواهب المتطور

لا يؤكد جيسوثاسان وبودرو أن العمال سيتوقفون عن العمل بدوام كامل لصاحب عمل واحد ، فقط أن مثل هذه الارتباطات ستنخفض بمرور الوقت. بدلاً من ذلك ، يجادلون بأنه من خلال تفكيك الوظائف أولاً ، يمكن للمنظمات بسهولة فصل المهام والمشاريع التي يمكن للعمال المؤقتين أو المواهب المستقلة القيام بها دون فترات طويلة. يقترحون إنشاء علاقات قوية مع منصات المواهب والبحث عن طرق لتوفير أو تضخيم هيكل المكافأة من خلال هذه الشبكات ، للمساعدة في بناء علاقات قوية مع المساهمين على المدى الطويل والعرضي ولكن بشكل متكرر.

على عكس اقتصاد الوظائف المؤقتة المبكرة ، والذي كان يتسم بدرجة عالية من المعاملات ، فإن اقتصاد المواهب الناشئ يركز على المشاريع والفرق التي يقود فيها القادة من خلال التأثير والثقة والتفاوض ، بدلاً من السلطة التي تمنحها المخططات التنظيمية. يقول جيسوثاسان إن العلاقات هي أساس نظام تشغيل العمل الجديد.

يقول: "الآن ، لا يوجد شيء يتعلق بالمعاملات البحتة". "كل شيء هو نوع من العلاقة. شبكتي هي أهم شيء ، أليس كذلك؟ العلاقات لدي. وهذا ما أعتقد أن المزيد والمزيد من الشركات بدأت تدركه ".