دروس وفرص سلسلة التوريد: ملاحظات حول الأزمة

على مدى السنوات القليلة الماضية ، كانت الأعطال في سلسلة التوريد العالمية في مقدمة الأخبار العالمية. أثر النقص المتعاقب في المنتجات على الجميع من الصناعات الرئيسية إلى المستهلكين الأفراد الذين يواجهون المشهد المألوف الآن لرفوف المتاجر الفارغة. أثرت الآثار قصيرة المدى لاضطراب سلسلة التوريد بشدة على جميع أنواع الأعمال التجارية في جميع أنحاء العالم. لكنني أعتقد اعتقادا راسخا أن الاقتصاد العالمي من المرجح أن يخرج من هذه الفترة أقوى من ذي قبل.

باعتباري خبيرًا ماليًا متمرسًا حاصل على درجة الماجستير في التاريخ الاقتصادي ، فقد شاهدت هذه الأزمة تتكشف من الخطوط الأمامية ، كما نظرت إليها من منظور تاريخي ، وأنا مقتنع بأنها ستمثل نقطة تحول مهمة في طريقنا افعل - وفكر في - الأعمال.

على الأقل منذ الثورة الصناعية وما بعدها ، تسارعت بالتوازي مع توسع التجارة العالمية ، كانت الشركات على جميع المستويات تعمل بلا رحمة على تحسين الكفاءة. لقد تكثف السعي لتبسيط العمليات على مدى العقود القليلة الماضية ، مع قيام الشركات بمهمة البحث والتدمير للحد من أي هدر أو زيادات يمكن تحديدها في عملياتها.

على الرغم من أن هذه التحسينات أدت إلى وفورات كبيرة في التكاليف على مدى سنوات عديدة ، فقد أثبتت الأنظمة المبنية عليها أنها هشة وعرضة لفشل كارثي تحت الضغط. أدت الاضطرابات التي سببتها الحرب التجارية بين أمريكا والصين التي بدأت في عام 2018 ، ووباء COVID-19 في عام 2020 ، والحرب بين روسيا وأوكرانيا في عام 2022 ، إلى حدوث صدمات كبيرة للاقتصاد العالمي أوقعت قادة الأعمال بالصدمة وعدم الاستعداد.

هذا هو بالضبط المكان الذي يلعب فيه مفهوم كاتب المقالات ومحلل المخاطر نسيم طالب عن الهشاشة - قدرة النظام على اكتساب القوة والمرونة نتيجة الإجهاد أو الإصابة. من المرجح أن يكون رد الفعل الطبيعي لشبكات الإمداد المحلية والإقليمية والعالمية هو زيادة قوتها استعدادًا لأزمات مستقبلية حتمية. ستشمل هذه التعديلات تكاليف لا يمكن تجنبها ، ولكن الحاجة إلى التغيير توفر أيضًا فرصًا للشركات لإعادة التفكير في طرقها الحالية لممارسة الأعمال التجارية وبناء مؤسسات أقوى ستكون أكثر استعدادًا لمستقبل غير مؤكد بشكل متزايد. في حين أن العديد من الشركات لا تزال تكافح مع مشاكل سلسلة التوريد الفورية ، سيكون من قصر النظر ترك الأزمة تمر دون التركيز على الحلول طويلة الأجل. إن أخذ الوقت الكافي للتراجع ، وتقييم العمليات الحالية بشكل نقدي ، والقيام باستثمارات كبيرة في تحسينها الآن سيؤتي ثمارها بشكل شبه مؤكد.

سأناقش في هذه المقالة الطرق التي تبتكر بها الشركات من جميع الأحجام بالفعل لبناء سلاسل توريد أكثر دواما بالإضافة إلى ما يمكنها فعله أكثر. يتم إجراء إصلاحات وتعديلات تحدث مرة واحدة في الجيل. ما سيظهر لن يكون كما كان من قبل ؛ سيكون أفضل.

إعادة التفكير في التوزيع الإقليمي: دراسة حالة

في عام 2020 ، تم تعييني لتقديم المشورة لمتاجر التجزئة للنبيذ عبر الإنترنت في لندن خلال المراحل الأولى من جائحة COVID-19. ارتفع الطلب إلى مستوى لا يمكن لعميلي إدارته. كان على محلات النبيذ المحلية التي لم تغلق خلال هذه الفترة أن تجد طرقًا إبداعية لقيادة الأعمال. بدأوا في تقديم وسائل الراحة مثل التوصيل للمنازل في نفس اليوم ، حتى أن بعض أصحاب المتاجر يركبون دراجاتهم لتوصيلها إلى منازل العملاء. لم يكن هذا التكيف الرائع لسلسلة التوريد حلاً ممكنًا لعميلي الذي شحن كمية كبيرة من المنتجات عبر متجر عبر الإنترنت.

كان أصل المشكلة التي واجهها موكلي هو موقع منشأة التخزين الخاصة به. تم وضع نبيذهم في مركز لوجستي متخصص في التجارة الإلكترونية تابع لجهة خارجية بالقرب من ويلز ، على بعد حوالي 200 ميل من لندن. خدم هذا المرفق بائع التجزئة جيدًا كجزء من العمليات اليومية العادية قبل COVID-19 ، عندما لم تكن خدمة الطلبات السريعة بنفس الأهمية. ولكن الآن ، نظرًا لنقص الموظفين (لاختيار النبيذ وتعبئته) وموقع بعيد خارج المدينة ، لم تتمكن المنشأة من معالجة الطلبات بسرعة كافية لتسهيل الشحن في نفس اليوم ، لذلك لم تكن الشركة قادرة بشكل فعال على التنافس مع أصغر المشغلين المحليين.

لقد بحثنا وحصلنا على مستودع متخصص في النبيذ يقع بالقرب من لندن يمكنه الشراكة مباشرة مع خدمة البريد السريع. إذا وصلت الطلبات قبل الظهر ، فسيقوم مدير المستودع باختيار الطلب وتعبئته ، وإنشاء ملصقات الشحن ، وجعلها جاهزة للشحن في منطقة التحميل. أعطى هذا للشركة اليد العليا في التنافس مع متاجر التجزئة التقليدية ، مما مكنها من تقديم شحن مناسب في نفس اليوم لمجموعة أكثر شمولاً من النبيذ.

على الرغم من أن هذا المثال قد يبدو بسيطًا وصغير الحجم نسبيًا ، إلا أنه يوضح أنواع التغييرات التي تحدث في الشركات من جميع الأحجام في جميع أنحاء العالم. من الشركات متعددة الجنسيات إلى الشركات الصغيرة ، تعيد المؤسسات التفكير وإعادة تصميم شبكات التوزيع الخاصة بها لتكون أقوى وأكثر مرونة.

استعادة التوازن: عكس الاتجاهات الحديثة

لقد أوضحت أزمة سلسلة التوريد عدة أمور. أدى التركيز شبه الفردي على تحسين الكفاءة قبل كل شيء إلى خلق نقاط ضعف في شبكات التوريد والتوزيع. لقد مكنت ممارسات مثل النقل إلى الخارج من مصدر واحد والتصنيع في الوقت المناسب (JIT) الشركات من زيادة الربحية عن طريق تقليل تكاليف الإنتاج وتخزين المخزون. ولكن ، كما رأينا الآن ، فإن الشبكات التي أنشأتها هذه الممارسات غير قادرة على تحمل حتى الانقطاعات الصغيرة على طول سلاسل التوريد الطويلة الخاصة بها.

العديد من استراتيجيات التحسين التي استخدمتها الشركات تفترض وتعتمد على شروط مسبقة معينة. على سبيل المثال ، يتطلب تصنيع JIT أن تكون عمليات التسليم من مصادر أعلى في سلسلة التوريد في الوقت المحدد دائمًا. يفترض المصدر الوحيد الأقل تكلفة أن مصدر التكلفة الأقل سيكون لديه دائمًا إمدادات كافية إلى جانب القدرة على توصيل هذه الإمدادات بسرعة. لم يتم تثبيت أي من هذه الافتراضات خلال أزمة سلسلة التوريد الحالية. نتيجة لذلك ، عانت الشركات التي تستخدم استراتيجيات التحسين هذه من نقص حاد في الإنتاج والدخل.

بينما تتعافى سلسلة التوريد العالمية ببطء ، فإن العودة إلى العمل كالمعتاد - وافتراضها الأساسي المتمثل في التسليم غير المحدود لإمدادات منخفضة التكلفة غير محدودة - لن يؤدي إلا إلى مشاكل أكثر تواترًا وشدة في المستقبل. لا مفر من حدوث اضطرابات جديدة في سلسلة التوريد بسبب عدم الاستقرار السياسي وتغير المناخ والكوارث العالمية الأخرى ، وستكون الشركات التي تستثمر على المدى الطويل في وضع أفضل بكثير من تلك التي ترفض التطلع إلى ما بعد الربع القادم. هناك فرصتان رئيسيتان تقدمان أنفسهما.

تعدد المصادر: إعادة التوريد ، و Nearshing ، والصين + N

على المستوى العملي الأساسي ، عانت سلسلة التوريد العالمية بسبب المشاكل المبلغ عنها على نطاق واسع مع اختلال توازن تجارة الحاويات ، فضلاً عن عدم كفاية موظفي الموانئ والسفن أثناء الوباء. رد الفعل المنطقي لهذه المشاكل ، التي تؤثر بشكل أساسي على الشحن لمسافات طويلة ، هو البحث عن مصادر بديلة للإمداد. بعد سنوات من نقل التصنيع والإنتاج إلى البلدان التي تقدم تكاليف عمالة أقل ، قامت الشركات بتغيير وجهتها وتبذل الآن جهودًا لتنويع سلاسل التوريد الخاصة بها ونقل الإنتاج إلى مكان أقرب إلى الوطن. وفقًا لمسح أجري في تقرير مؤشر إعادة التوريد لعام 2021 لشركة الاستشارات الإدارية Kearney ، فإن 78٪ من الرؤساء التنفيذيين قد أعادوا توزيعهم بالفعل أو يفكرون في القيام بذلك.

هناك ثلاثة مناهج شائعة تندرج تحت المظلة العامة لـ "تعدد المصادر" وهي إعادة التوطين ، والتوظيف القريب ، و China + N. تتضمن إعادة التوريد إحياء الصناعة المحلية عن طريق إعادة التصنيع والإنتاج إلى موطن الشركة الأصلي. Nearshoring يقصر سلاسل التوريد الطويلة باستخدام مرافق الإنتاج الموجودة في منطقة الشركة ولكن ليس في بلدهم الأصلي. وتعترف الصين + N (أو +1) بأولوية الصين في الإنتاج الصناعي غير المكلف عبر مختلف القطاعات ، ولكنها مع ذلك تحاول تأمين موردين بديلين كإجراء وقائي. على النقيض من التقريب وإعادة التوريد ، تركز China + N على تنويع العرض دون بالضرورة تقليل طول مسار الشحن.

يمكن أن تكون هذه الأساليب مشحونة سياسياً عندما تنطوي على نقل جماعي لرأس المال والعمالة عبر الحدود الدولية. ولكن إذا وضعنا هذا القلق جانباً ، فإن الاستراتيجية الأساسية تتضمن مقايضة زمنية بين النتائج على المدى القريب والجدوى على المدى الطويل. عادةً ما ينطوي نقل الإنتاج إلى مكان أقرب إلى المنزل على دفع أجور أعلى. هذا يزيد من التكلفة الإجمالية للإنتاج ، ويضغط على الهوامش وينتقص من الربحية على المدى القريب. ومع ذلك ، ذكّرت الأزمة الحالية عالم الأعمال بنقطة أساسية: هوامش ربح أعلى لا تعني الكثير إذا كنت غير قادر على إدارة الأعمال بالكامل.

كما تقترح دراسة الحالة التي أجريتها ، يمكن للشركات الصغيرة ومتوسطة الحجم تطبيق مناهج مماثلة على المستويات المحلية والإقليمية. المكافئ المحلي لإعادة التوريد هو الاستثمار في أنشطة الإنتاج أو جمع الموارد على مستوى سلسلة التوريد. يمكن مقارنة التوريد القريب و China + N على المستويين المحلي والإقليمي من خلال تنويع الموردين ، حتى لو تطلب ذلك زيادة الإنفاق على التوريدات الأعلى تكلفة.

الانتقال من التصنيع في الوقت المناسب إلى التصنيع في الحال

يمكن أن يتدفق تأثير الفشل في الإنتاج و / أو النقل عبر سلسلة التوريد بأكملها عندما يعتمد أي جزء من شبكة التوريد على استراتيجية تسليم هشة. ومع ذلك ، يمكن تجنب هذه التأثيرات باستخدام استراتيجية جرد أكثر ذكاءً.

يشير مصطلح Just-in-time إلى ممارسة الاحتفاظ بالحد الأدنى من مخزون الأجزاء المكونة ، بدلاً من الاعتماد على الموردين لتقديم المدخلات الضرورية "في الوقت المناسب" ليتم دمجها بسلاسة في عملية التصنيع. تم تطوير JIT بواسطة Toyota في السبعينيات لتحسين كفاءة سلسلة التوريد والتصنيع ، على الرغم من أن جذوره تكمن في ابتكارات خطوط التجميع من قبل شركة Ford وغيرها في وقت سابق من القرن العشرين. من خلال الاستفادة من ثورة النقل بالحاويات ، استحوذت شركة JIT على العالم في العقود اللاحقة ، مما أدى إلى تحويل صناعات واسعة النطاق مثل الرقائق الدقيقة ومحلات البقالة.

بينما حسنت JIT الكفاءة بشكل كبير من خلال خفض تكلفة الإنتاج ، فهي حساسة بطبيعتها لعمليات النسخ الاحتياطي لسلسلة التوريد. بدون تخزين الموارد والمكونات التي تخلصت منها شركة JIT ، فإن أي مشاكل في المنبع يمكن أن تعطل الإنتاج. ويمكن إفراغ أرفف متاجر البيع بالتجزئة بسرعة عندما تتعطل عمليات تسليم JIT بشكل مؤقت.

استجابة لهذه المشاكل ، بدأ البندول في التأرجح مرة أخرى في الاتجاه الآخر ، مع تبني المزيد من الشركات نهج التصنيع في حالة الضرورة (JIC). كما يوحي اسمها ، تدرك JIC إمكانية حدوث اضطرابات في سلسلة التوريد وتحاول التخفيف من هذه الصعوبات من خلال الحفاظ على مستوى معين من المخزون في الموقع. JIC هو تراجع في بعض النواحي ، أكثر من التحول إلى الوراء إلى الطريقة التي كانت تدار بها المخزونات قبل اعتماد استراتيجيات JIT. يمكن أن يؤدي إلى زيادة التكاليف لأنه ينطوي على تخزين المكونات أو الموارد الهامة التي تتطلب مساحة تخزين إضافية وموظفين. ولكن عندما يُجبر مصنع JIT الخالص على وقف العمليات إذا لم يتم التسليم ، فإن منشأة JIC لديها تأمين ذاتي فعال ضد مثل هذه الإخفاقات. يمكن أن يستمر الإنتاج حتى يتم استنفاد الموارد المخزنة - والذي نأمل ألا يحدث قبل استعادة العرض المنتظم. لأن الكثير من التخزين يمكن أن يكون هدرًا - خاصة بالنسبة للموارد التي لها فترات حياة محدودة - فإن إيجاد التوازن الصحيح أمر بالغ الأهمية.

عدد من فرق الإدارة التي تحدثت إليها مؤخرًا تحتفظ الآن بمخزون قيمته ثلاثة إلى ستة أشهر حتى بالنسبة للمكونات غير الحرجة ، في حين يمكن قياس مستويات مخزون ما قبل الأزمة عادةً في أيام. وبشكل أكثر تحديدًا لصناعة النبيذ ، تم استنفاد إمدادات الزجاجات تمامًا في أوروبا. يمنح مصنعو وموزعو الزجاج عملائهم الأكبر حجمًا مخصصات مفضلة - وهو اتجاه يتضح بشكل متزايد في الصناعات الأخرى أيضًا. ومثلما كان المستهلكون يخزنون ورق التواليت ، فإن مصانع النبيذ الصناعية الكبيرة تخزن قوارير زجاجية تكفي لمدة عام كامل. وقد ترك هذا العديد من مصانع النبيذ الصغيرة بدون وسائل تعبئة محصول العام الماضي ، ويكافح الكثير منها لإيجاد خيارات جديدة. بينما يتحول البعض إلى بدائل مثل التعبئة والتغليف من نوع Bag-in-Box ، فإن البعض الآخر يتقادم ببساطة لفترة أطول. تعد عمليات التكيف مثل هذه تجربة مثيرة للاهتمام وقد تثبت أنها استراتيجية أفضل من مجرد القيام بالأشياء كما كان يفعل دائمًا.

يمكن أن تبدأ الموازنة بين المرونة وكفاءة التكلفة في كل من حجم المستودعات وتراكم الموارد بتمرين في تحليل القرار بناءً على مستوى نفور مشغل الأعمال من المخاطرة ، وتقييمات الاحتمالات البايزية لاحتمال حدوث أنواع مختلفة من انقطاع الإمداد. في حين أن الأساليب التحليلية يمكن أن توفر مدخلات مفيدة ، فإن إيجاد التوازن الصحيح بين الكفاءة وتخفيف المخاطر لا يمكن اختزاله في الخوارزميات والصيغ - إنه شيء يجب على قادة الأعمال التفكير فيه واتخاذ قرار بشأنه بأنفسهم.

تعزيز الإيجابيات: الفرص الجديدة والناشئة

توضح الممارسات التي ناقشناها حتى الآن الانتكاسات وإعادة تقييم الاستراتيجيات السابقة. سننتقل الآن إلى استمرار و / أو تسريع الاتجاهات السابقة التي تقدم فرصًا جديدة لإعادة البناء بعد أزمة سلسلة التوريد.

عمليات الدمج والاستحواذ

على الصعيد العالمي ، خلقت الأضرار المالية التي لحقت بالعديد من شركات النقل ووكلاء الشحن خلال الأزمة فرصًا لبعض أكبر وأغنى اللاعبين للاستفادة من مصائب منافسيهم. لا تفكر شركة Maersk وشركات النقل الكبرى الأخرى في الحصول على منافستها فحسب ، بل توسيع نطاق وصولها عبر مراحل مختلفة من الخدمات اللوجستية والنقل والشحن لتوفير حلول شاملة لعملائها وتأمين سيطرة أكبر على سلسلة التوريد بأكملها. بعد كل شيء ، كلما زادت سيطرة الشركة ، زادت قدرتها على تخفيف الضرر الذي يلحق بالسلسلة عندما تعطل الأحداث غير المتوقعة روابط معينة.

على المستوى الإقليمي والمحلي ، يمكن للشركات الصغيرة تحقيق نتائج مماثلة من خلال إقامة شراكات أقوى مع الموردين وشركات الخدمات اللوجستية ، أو إذا كانوا محظوظين بما يكفي للحصول على الموارد - من خلال الحصول على المنافسين والموردين و / أو الموزعين. بدلاً من ذلك ، قد تمنح هذه الأزمة أيضًا بعض الشركات الصغيرة فرصة لتحقيق خروج مربح خلال فترة الدمج.

الحلول التكنولوجية

تحاول الشركات والصناعات بأكملها حل مشاكل أزمة سلسلة التوريد أو التخفيف منها على الأقل من خلال استخدام التكنولوجيا. هذا هو أحد العوامل العديدة التي ستساعد في زيادة متانة سلسلة التوريد العالمية ونحن نخرج من فترة الأزمة.

تشمل التقنيات الرئيسية ما يلي:

• إنترنت الأشياء الصناعي: على الرغم من أن فوائد إنترنت الأشياء الصناعية موثقة جيدًا ، إلا أن التكاليف حالت على مر التاريخ دون تشجيع بعض الشركات على نشر هذه التكنولوجيا التحويلية لإدارة الخدمات اللوجستية ، وحفظ المخزون الذكي ، وتحسين إنتاجية الأرضية. لن يؤدي الاستثمار في إنترنت الأشياء الصناعي إلى زيادة مرونة سلسلة التوريد على المدى الطويل فحسب ، بل سيساعد أيضًا في تخفيف التكاليف المرتبطة بالتخزين فقط في حالة حدوث ذلك.
• تحسين التخطيط اللوجستي للذكاء الاصطناعي: يمكن أن يؤدي الجمع بين التعلم العميق وخوارزميات أبحاث العمليات المتقدمة إلى زيادة كفاءة النقل وخفض التكاليف على المدى الطويل. تتقدم أحدث التقنيات في هذا المجال ، وأتوقع أن تقدم هذه الأنظمة تحسينات مستمرة في الكفاءة في المستقبل القريب.
• سلسلة التوريد كخدمة: تعمل الشركات العملاقة مثل أمازون بشكل متزايد على تمكين الشركات الأخرى من استخدام شبكاتها للحصول على الإمدادات وتوزيع المنتجات. على سبيل المثال ، قامت شركة Walmart مؤخرًا بإغلاق Home Depot كعميل لخدمة التوصيل GoLocal. بالنسبة للشركات الصغيرة ، على وجه الخصوص ، يمكن أن توفر الشراكة مع شخص غير منافس لديه شبكة توزيع فعالة وفورات كبيرة في التكلفة.

الخلاصة: التحسين على المدى الطويل

مع قيام المستثمرين والمساهمين وأسواق رأس المال بتشجيع جميع الشركات على التركيز على الربع القادم بدلاً من العام المقبل أو بعد خمس سنوات ، قد يكون التأمين الذاتي من خلال البصيرة - مع ما يترتب على ذلك من انخفاض في الأرباح على المدى القريب - أمرًا صعبًا. ولكن بعد الاضطراب والخسارة في السنوات الثلاث الماضية ، من الصعب تجاهل الأدلة: يجب تغيير أنظمة واستراتيجيات سلسلة التوريد. ربما يكون الجانب المشرق هو أنه سيكون من الأسهل الآن إقناع أصحاب المصلحة بفوائد أخذ مثل هذه الاعتبارات على محمل الجد.

توفر الأزمة الحالية دروسًا مهمة في سلسلة التوريد وفرصة لمبادرات جديدة لتجديد أساليب وأنظمة وعلاقات الأعمال القديمة. الشركات التي تختار الاستجابة للأزمة من خلال إجراء أقل التغييرات فقط تضيع فرصة الخروج من هذه الفترة بمؤسسة أقوى وأكثر قدرة على المنافسة وأكثر مرونة في نهاية المطاف.