دراسات الحالة الآمنة: ملاحظات التحول من الميدان

هذه المقالة هي الجزء الثالث من سلسلة Toptal's Agile Scaling ، المصممة لتوجيه مديري المشاريع في جهود توسيع فريقهم. تأكد من قراءة الجزء الأول ، "مقارنة أطر عمل القياس الخمسة: أي منها يجب أن تستخدمه؟" والجزء الثاني ، "مقياس رشيق: أفضل الممارسات الآمنة للماجستير في سكرم."

تُمارس أجيليتي بطريقة ما من قبل 94٪ من الشركات ، وفقًا لتقرير حالة الرشاقة السنوي الخامس عشر . لكن تشير الأبحاث أيضًا إلى أن 90٪ من المؤسسات تعاني من تطبيق Agile على مستوى المؤسسة. عادةً ما يكون عمل مدربي Agile وأساتذة Scrum وغيرهم من المتخصصين في إدارة المشاريع لقيادة هذه الجهود وتنظيمها. غالبًا ما يعملون مع فرق أو أقسام تقاوم التغيير ، في ثقافة الشركة التي يصعب فهمها.

في هذه المائدة المستديرة ، يناقش ثلاثة من مديري مشروعات Toptal تحديات قيادة التحولات المرنة. نظرًا لأن حلولهم تتوافق مع Scaled Agile Framework (SAFe) ، فقد تحدثنا أيضًا مع Dean Leffingwell ، مبتكر SAFe. توضح رؤاهم الجماعية الحاجة إلى ممارسي SAFe لإعداد رؤية واضحة لماهية المرونة وخطة القيادة التي يمكن أن تجلب فرقًا متمردة على متنها.

التحدث بأمان مع منشئ الإطار

يعود تاريخ SAFe ، وهو إطار رسمي بواسطة Scaled Agile ، إلى عام 2014 فقط. ولكن بالنسبة إلى Leffingwell ، بدأ العمل عندما واجه فرق Agile لأول مرة في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. بصفته متخصصًا في منهجيات تطوير البرمجيات ، فقد أعجب بنتائج ممارسات Agile في فرق التطوير ، وبدأ على الفور في استكشاف كيفية تطبيق العقلية عبر شركة بأكملها. إذا تمكن فريق Agile من تحقيق نتائج ، فما الذي يمكن لفريق من فرق Agile المتوافقة إنتاجه؟ كيف يمكن استخدام ممارسات Agile لمشاريع التحول واسعة النطاق في الشركات الوطنية أو الدولية؟ كما يقول Leffingwell ، "أحب تطوير البرمجيات. أنا أحب أجايل. أنا فقط أريدها كبيرة ".

في السنوات التي تلت ذلك ، أدركت الشركات فوائد SAFe ، بما في ذلك عمليات التسليم الأقصر وجودة المنتج الأعلى والكفاءة الأكبر والموظفين الأكثر انخراطًا. اعتبارًا من عام 2021 ، استخدمت أكثر من ثلث المنظمات حول العالم SAFe ، ومن بين أهم جوانبها العمليات المشتركة واللغة الموحدة التي توفرها. على سبيل المثال ، إذا اعتقد أحد الفريقين أن العدو يستغرق أسبوعين ويعتقد فريق آخر أنه 30 يومًا ، فإنه يخلق ما يصفه Leffingwell بأنه "مشكلة برج بابل". من الصعب على الفرق مناقشة الميزات التي يجب إضافتها إذا لم يتمكنوا حتى من الاتفاق على معنى "الميزة". يقول: "أنت [بحاجة] إلى أشخاص يعملون بطريقة مشتركة إذا كنت ترغب في بناء حلول كبيرة". "لا يوجد مصطلح في صناعتنا غير مثقل ، مثل" التكرار "أو" العدو "أو" التراكم ". هذا ليس مفيدًا إذا كنت تحاول العمل عبر حدود الفريق والمنطقة ".

قصص نجاح رشيقة

إن جعل الجميع في الشركة يتبنون طريقة موحدة للتحدث عن العمل والقيام به مهمة شاقة حتى عندما تكون هناك حاجة ملحة للتغيير. في الشركات القائمة ، يمكن أن يكون الأمر أكثر صعوبة. يوضح Leffingwell: "إنك تنظر إلى أكبر الشركات في العالم التي تجني الكثير من المال وتعمل بشكل جيد للغاية وتتنافس - وعليها أن تتغير. حسنًا ، السؤال بالنسبة لهم هو لماذا يجب عليهم ذلك؟ " واجه مديرو مشروع Toptal المميزون هنا أسئلة مثل هذه أثناء أنشطة التوسع الخاصة بهم ، ووجد كل منهم طريقته الخاصة في العمل من خلال تحولات Agile الخاصة بهم باستخدام SAFe.

إثبات القيمة

أكمل ألفارو فيلينا ، مدير مشروع Toptal في سانتياغو ، تشيلي ، مؤخرًا انتقال SAFe لمحفظة تطوير منصة عبر الأعمال. يقول: "كانت الخطوة الأولى في انتقالي هي إجراء ورشة عمل حول تدفق القيمة". بعبارات بسيطة ، ورشة عمل تدفق القيمة هي اجتماع انطلاق لتحديد عملية الأعمال بأكملها من المفهوم إلى التسليم وجميع الخطوات والمستخدمين والأنظمة ونقاط الصعوبة بينهما.

ساعد الحصول على ممثلين من المؤسسة بأكملها في ورشة العمل Villena على فهم ثقافة الشركة والعقبات التي تواجهها. "قبل أن ننفذ ورشة العمل ، كان هناك هيكل حيث كان لأحد الأعمال فريقه ، وكان لدى شركة أخرى فريقهم ، وكان للعمل التالي فريقهم - لم يتحدث الثلاثة مع بعضهم البعض."

وجدت Villena أنه على الرغم من مشاركة جميع الفرق في نقاط الألم نفسها ، إلا أنه لم يكن هناك تعاون بشأن الحلول. على سبيل المثال ، على الرغم من أن كل شركة في المحفظة تقوم بشحن المنتجات ، إلا أن شركة واحدة فقط قد طورت نظام تتبع. لم يكن هناك سبب لعدم تمكنهم جميعًا من استخدامها ، باستثناء عدم مشاركة أحد في المعرفة. بمجرد أن جعلتهم ورشة العمل يتحدثون ، بدأت المعرفة تتدفق بين الفرق والشركات وأصحاب المنتجات. "كان هذا النوع من المحادثة قويًا حقًا للبرنامج. تقول فيلينا: لقد كانت نقطة انطلاق رائعة. عندما يعرف كل من DevOps والتصميم والمنتج ما تفعله الفرق الأخرى ، فإنهم يرون أن هناك حلولًا في الشركة يمكنهم استخدامها. "بدأوا يسألون ،" كيف يمكنني الحصول على ذلك؟ " وهذا هو المكان الذي تتدخل فيه وتقول ، "اتبع هذه العملية."

"لا أحد يريد التغيير حتى يعرف السبب. لذلك تبدأ بالسبب ومنحهم مستقبلًا أفضل ". دين ليفينجويل ، مبتكر برنامج SAFe

يعرف ليفينجويل أن الفرق تقاوم أحيانًا. قال لـ Toptal: "لا أحد يريد التغيير حتى يعرف السبب". "لذا عليك أن تبدأ بالسبب ومنحهم مستقبلًا أفضل." إن إعطاء الفرق لمحة عن مدى الكفاءة التي يمكن أن تكون أكثر فاعلية هو أداة قوية لتغيير القيادة.

حتى عندما يكون الجميع على متن الطائرة متحمسين ، لا يزال يتعين عليك توقع بدايات صعبة. قد تواجه الفرق التي اعتادت على تطوير الشلال التقليدي والإصدارات الكبيرة ، على سبيل المثال ، صعوبة في الانتقال إلى عملية تطوير أكثر تكرارية ورشيقة ، حتى إذا كانوا يرون القيمة فيها. تقول Villena: "كانت الزيادة الأولى في البرنامج التي قمنا بها بمثابة كارثة مع الفرق". "وعرفنا أنه سيكون ؛ أخبرنا العميل أن يتوقع أن الأشهر الثلاثة الأولى قد تكون صعبة ". للتعويض عن ذلك ، قام ببناء تكرار لمرة واحدة لمدة أسبوع في نهاية أول زيادة في البرنامج (PI) يمكن للفرق من خلالها تقييم تقدمهم. قام بتنظيم سباق سريع مخصص فقط لعملية التحسينات والتقييمات التي تتجاوز الفحص المعتاد والتكيف. لقد وجد أنه من المفيد تطبيق عقلية Agile ليس فقط على المنتج ولكن أيضًا على انتقال الأعمال ، مع أخذ الوقت للتراجع ، ومعرفة ما الذي نجح وما لم ينجح ، والتعديل وفقًا لذلك.

صنع انتصارات صغيرة

من المهم أن تكون مستعدًا للعقبات غير المتوقعة في تبني SAFe. قبل بضع سنوات ، كان مدير مشروع Toptal ميروسلاف أنيسين في بلغراد ، صربيا ، ينقل شركة اتصالات إلى شركة SAFe. قامت الشركة بالاستعانة بمصادر خارجية لتطوير برامجها. لم يكن دمج فريق من خارج الموقع مهمة شاقة بشكل خاص - كانت القضايا المعنية في الأساس لوجستية. لكن هذا الجهد خلق تحديات غير متوقعة في تحول الشركة نفسها. يقول: "كنت أبحث عن الكفاءات التي نحتاجها في تدريب الإطلاق". "وجميع الأشخاص الذين كان علي الاختيار من بينهم كانوا من التسويق ، ومن المنتجات القانونية ، ومن المنتجات ، ومن التمويل - يفتقرون تمامًا إلى العقلية المرنة أو حتى أي خبرة في Agile."

أصبح من الواضح أن الإدارة ليس لديها خبرة في التعامل مع فرق Agile. تتطلب عملية صنع القرار الموزعة من المديرين التخلي عن بعض السيطرة ، وهي حقيقة يمكن للقيادة أن ترفضها إذا لم يكونوا من ذوي الخبرة في أطر العمل الرشيقة. لحل هذه المشكلة ، كان على Anicin أن يتدرب من الأسفل إلى الأعلى ومن الأعلى إلى الأسفل ، ويقوم بتدريب القادة جنبًا إلى جنب مع فرقهم.

مثل هذا الانتقال إلى اتخاذ قرارات أكثر لامركزية يتطلب "تغيير طريقة العمل من القيادة والسيطرة ، من خلال القيادة بالخدمة ، إلى ثقافة التمكين للتعلم وثقافة أجايل - والقدرة على تحمل الأخطاء" ، كما يقول ليفينجويل.

بدأ Anicin عملية التوسع التدريجي - مع تنفيذ مشاريع Agile الصغيرة ضمن فرق فردية ، وليس ضمن إطار عمل SAFe - بحيث يمكن للفرق الفردية تطوير بعض الخبرة العملية. يجب أن تكون هذه المشاريع غير أساسية وصغيرة بما يكفي حتى لا تتضرر الشركة إذا حدث خطأ ما في المحاولة الأولى ولكنها مفيدة بما يكفي لإظهار الفريق ما يمكن إنجازه باستخدام هذا النهج. على سبيل المثال ، أنشأ فريق التسويق حملة تسويقية داخلية ، قام خلالها Anicin بتعليمهم أساسيات Scrum. على غرار ورشة عمل Villena ، تُظهر هذه المشاريع الصغيرة قيمة Agile بالقيمة الحقيقية ، حتى يتمكن أعضاء الفريق والقيادة من رؤية فوائد الإصدارات القصيرة والتحسين المستمر قبل الانتقال الشامل.

تلبية احتياجات فرقك

عندما قادت إيمان مروان ، مديرة مشروع Toptal ومقرها باريس ، تحولًا لمؤسسة مالية كبيرة متعددة الجنسيات ، دخلت في بيئة فوضوية حيث تنتج الفرق الفردية عملاً راسخًا ولكنها لا تشارك أي رؤية على مستوى الشركة. كان لكل فريق الأولوية الخاصة به. أراد كل مدير منتج تسليم منتجه أولاً ".

يمكن العثور على حل SAFe لهذه المشكلة في نموذج أقصر مهمة مرجحة أولاً (WSJF). يوفر WSJF معيارًا لتحديد أولويات العمل ، لذلك عندما يحين الوقت لتحديد المهمة التالية ، لا تتضمن الخطوة الأولى خلافات حول كيفية ترتيب الأهمية. في نظام Agile القائم على التدفق ، لا داعي للقلق بشأن تقديم كل شيء في وقت واحد لأنه ، كما يقول Leffingwell ، "أهم شيء هو الوظيفة التي يجب القيام بها بعد ذلك. وهذا سؤال أسهل بكثير للإجابة عليه عن الوظيفة الأكثر قيمة ". يوفر SAFe طريقة لحل التبعيات بين الفرق - يعد ترتيب المهام أمرًا ضروريًا لتحقيق هذه النتيجة.

أصبح طريق مروان إلى حل التبعية غير مؤكد: "بعد سباقين سريعًا ، قبل الفحص الأول والتكيف ، لاحظنا أن بعض الفرق لم تكن تتبع خطة PI الخاصة بنا." لم يتم اتباع التبعيات التي تم تحديدها في خطة PI ، لذلك لا يمكن بدء عمل فريق واحد لأن المساهمة من فريق آخر لم تكن جاهزة.

يقول مروان: "نظرًا لأن هذا كان التكرار الأول ، ولم تكن الفرق معتادة على هذا النوع من العمل ، فقد قررنا إقامة حفل إضافي - اجتماع أسبوعي لمناقشة التقدم المحرز في التبعيات". "حضر شخص واحد من كل فريق لتحديث التقدم المحرز في مساهماتهم." بهذه الطريقة ، إذا قال الفريق "أ" أنهم غير قادرين على التسليم ، يمكن للفريق "ب" معرفة ذلك مسبقًا والتخطيط وفقًا لذلك ، بدلاً من انتظار المساهمات التي لن تتحقق في بداية سباقهم السريع.

يبشر Leffingwell بالحذر عند إجراء هذه الأنواع من التعديلات على SAFe: "SAFe هو نظام للمسؤوليات. ... يمكنك تكييفها ، لكن عليك أن تكون حذرًا حقًا ". على الرغم من أن القصد من إطار العمل هو أن يكون قابلاً للتكيف ، إلا أن التغييرات تميل إلى التعمق إن لم يتم إعادة تقييمها. يوجد تكوين Essential SAFe للتأكد من أن أي تعديلات تفي بالمعايير الأساسية.

تم تضمين حفل مروان الإضافي مرة أخرى في الباحث الرئيسي الثاني ، وبحلول الثالث تم إلغاؤه تدريجياً. لم يكن لدى الفرق أي شيء للإبلاغ عنه لم يتم الإبلاغ عنه بالفعل. سمحت بعض المرونة الإضافية لمروان بإعادة الفرق إلى مسار العملية التقليدي. وجدت أن الانتقال نفسه يتطلب عقلية رشاقة لتحقيق أقصى استفادة من فرق المؤسسة المالية. والأهم من ذلك ، أن التغيير الذي قامت به ، من خلال التزامها بالتحسين المستمر ، خدم في النهاية مبادئ Lean-Agile التي تمثل أساسًا لـ Essential SAFe. أعطى الحل الذي قدمته الشركة الرؤية الموحدة التي تفتقر إليها وسمح للفرق بالعمل معًا لتحقيق نفس الأولويات.

تكيف مع المستقبل

أي إطار عمل يعمل على نطاق واسع سيأتي بتحديات. عدد الأجزاء المتحركة والمصالح المتنافسة هائل. لكن المكاسب كبيرة بنفس القدر ، وسيعطي الانتقال الجيد التنفيذ للفرق الأدوات التي يحتاجونها للعمل نحو أهداف مشتركة. ستكون العقبات التي تواجهها في مثل هذا التنفيذ الواسع النطاق غير متوقعة ، وقد ساعدت العقلية المرنة فيلينا وأنيسين ومروان على التكيف مع التحديات غير المتوقعة. بعد كل شيء ، هذا هو الهدف من التسليم المستمر: تمكين عمليتك بالأدوات للتكيف مع ما هو غير متوقع.

يتكيف Scaled Agile أيضًا مع التقنيات الجديدة ومعايير الصناعة المتطورة ، ويقدم أدوات وقدرات جديدة حسب الضرورة. يحتاج الجميع إلى البقاء ذكيا والاستعداد لما هو غير متوقع. يقول ليفينجويل: "ليس لدينا كرة بلورية". "نحن نركض بسرعة ، ونقود بقوة ، ونتابع بجد - ونكتب بأسرع ما يمكن."