دليل إدارة المخاطر الجديد: البجعات السوداء وصعود تحليل السيناريو

أدت أعطال سلسلة التوريد العالمية ، والصراعات الدولية ، ونقص العمالة ، وارتفاع أسعار المدخلات ، والمناطق التجارية المهجورة ومراكز التسوق ، والمزيد إلى جذب الانتباه المتجدد لإدارة مخاطر الشركات. كانت هذه ممارسة مثيرة للاهتمام منذ الأزمة المالية لعام 2008 التي أجبرت المديرين التنفيذيين ورجال الأعمال على التفكير بشكل مختلف حول كيفية الاستعداد للاضطرابات الشديدة ، والمعروفة أيضًا باسم أحداث البجعة السوداء.

تقليديا ، ركزت الشركات جهودها في إدارة المخاطر على الاضطرابات التي يرجح حدوثها. ومع ذلك ، فإن حدث البجعة السوداء هو بحكم تعريفه احتمالية منخفضة - وهذا هو بالضبط ما يجعله مدمرًا للغاية. بعد عقد ونصف من التقلب بشكل استثنائي ، يدرك مديرو المخاطر اليوم أنهم بحاجة إلى مناهج أكثر قوة للتخطيط للطوارئ. أدخل: تحليل السيناريو.

طريقة أكثر ديناميكية لإدارة المخاطر

النماذج التقليدية لتخطيط المخاطر لا ترقى إلى مستوى الواقع الاقتصادي الجديد ، الذي يعرض المزيد من المخاطر الموزعة وذات المدى الطويل. يقول إريك ستيتلر ، كبير الاقتصاديين في شركة Toptal ، إن هذا يتطلب "تفكيرًا جديدًا". "يجب أن تركز النمذجة المطلوبة اليوم بشكل أكبر على العمليات الديناميكية ، ونقاط الانعطاف ، وحتى كيفية نمذجة حدث خارجي لم يحدث من قبل."

أصبح تحليل السيناريو إطارًا بارزًا خلال الجائحة. بينما يستخدم نفس الأساليب الإحصائية مثل إدارة المخاطر التقليدية ، فإنه ينقل التركيز من الأحداث إلى التأثيرات. بدلاً من التركيز حصريًا على البيانات التاريخية للتنبؤ بالاضطرابات وتطوير خطط الطوارئ ، يحاكي تحليل السيناريو التأثير المالي لسلسلة من الأحداث ويستخدم النتائج لاختبار حساسيات بيانات التشغيل المالية للشركة مقابل هذه المخاطر المتصورة. على سبيل المثال ، يمكن أن تساعد الشركة على فهم كيفية تأثير التغيير في الطلب على منتجاتها أو خدماتها على السعر. تركز خطط إدارة المخاطر التقليدية على الاستجابات للأحداث المتوقعة ؛ يركز تحليل السيناريو على التأثيرات التشغيلية - والفرص.

والنتيجة هي تخطيط طوارئ أكثر شمولاً ينتج عنه استجابات أكثر مرونة ومرونة للأحداث غير المتوقعة ، كما يقول ستيتلر ، عالم البيانات والشريك المؤسس لشركة Firstrock Capital. كما أنه يشجع الشركات على تقليل التركيز على إدارة الأزمات والتفكير بشكل استباقي في كيفية استخدام الاضطرابات لصالحها ، كما يقول.

دراسة حالة: خطة طوارئ أطلقت منتجًا جديدًا

تم تعيين جيسون جولدشتاين ، الذي انضم إلى شبكة الاستشارات في Toptal في عام 2021 ، لتقديم خدمات المدير المالي لموزع المشروبات الغازية سريع النمو في الولايات المتحدة والذي كان يشعر بتأثير COVID-19 على أعمالها. على الرغم من أن Goldstein لم يتم تعيينه بشكل صريح لإدارة المخاطر ، إلا أنه ساعد عميله في إنشاء إطار عمل للاستجابة للاضطراب الذي لم يخفف من أزمة الوباء فحسب ، بل ساعد الشركة أيضًا على النمو.

كان العميل ، الذي يوزع المشروبات الغازية على المتاجر الصغيرة ، يكافح من أجل الحفاظ على رفوف عملائه مخزنة في مواجهة مشاكل سلسلة التوريد وارتفاع تكاليف البيع بالجملة. سعى جولدشتاين أولاً إلى الحصول على مقبض للتحكم في المخزون ، وتحليل بيانات المبيعات لتطوير سيناريوهات يمكن للموزع من خلالها استبدال المنتجات البديلة مع عدم الإضرار بمبيعات المتجر.

بعد تحليل البيانات المالية للشركة ، أنشأ Goldstein لوحة معلومات إلكترونية تفاعلية لمندوبي المبيعات حتى تتمكن المتاجر من مراجعة تأثير تجربة مزيج مختلف من المنتجات. ثم درس مدى المرونة التي قد يتعين على الشركة أن تمر بها على ارتفاع تكاليف البيع بالجملة ، وحلّل مرة أخرى بيانات المبيعات للتوصل إلى استراتيجيات. بالإضافة إلى ذلك ، طور خطة لخفض التكاليف من خلال تحسين طرق سائق التوصيل.

يقول غولدشتاين: "ساعدت التحليلات المالية التي تعتمد على البيانات الشركة في اتخاذ قرارات أفضل". "من خلال زيادة القدرات التحليلية بمزيد من البيانات ، تمكنا من العمل بشكل أكثر استراتيجية."

نتيجة لهذا التحليل ، لم يحافظ الموزع على هوامش الربح الإجمالية وزاد صافي أرباحه فحسب ، بل إنه يتوقع الآن أيضًا زيادة في المبيعات بنسبة 100٪ لعام 2022 ويمضي قدمًا في خطة لإصدار مشروب غازي يحمل علامة تجارية خاصة به ، والعمل معه أحد مورديها في الخارج.

تحديد اللبنات الأساسية لإطار عمل المخاطر

لوضع الأساس لتحليل السيناريو ، تحتاج الشركة إلى توضيح الافتراضات التي تكمن وراء أعمالها ، لأن فهمها سيساعد في إبراز نقاط الضعف المحتملة. على سبيل المثال ، احتاج موزع المشروبات الغازية إلى فحص الأسئلة الأساسية ، مثل: في ضوء ارتفاع تكاليف المدخلات ، هل يجب علينا استيعاب تكاليف الشحن والجملة المتزايدة من أجل الحفاظ على العلاقات؟ ما مقدار المرونة التي نتمتع بها لتمرير تكاليف أعلى إلى المستهلك؟ ما هي مزيج المنتجات المثالية لأكبر عملائنا؟ هل يمكننا اكتساب الكفاءات من خلال تغيير طريقة توزيع منتجاتنا؟

لتطوير مثل هذه الأسئلة والرد عليها ، يجب على الشركة أن تدرك تمامًا مجموعة المخاطر التي تهدد القدرة على تحقيق الأهداف ، بما في ذلك:

• المخاطر المالية : التدفقات النقدية وقضايا السيولة الأخرى التي تضر بالقدرة على الوفاء بالالتزامات والحصول على الائتمان وغير ذلك
• مخاطر التشغيل : المخاطر الداخلية والخارجية التي يمكن أن تعطل أنشطة الأعمال اليومية
• المخاطر الاقتصادية : أحداث الاقتصاد الكلي مثل التغيرات في أسواق الأسهم أو السياسة النقدية التي يمكن أن تؤثر على الشركة
• مخاطر الأمان والاحتيال : خروقات البيانات ، والهجمات الإلكترونية ، وسرقة الهوية ، والاختلاس ، وسرقة الملكية الفكرية ، على سبيل المثال
• مخاطر السمعة : غالبًا ما تكون غامضة ولكنها بالتأكيد قابلة للقياس الكمي عند التفكير في مدى تأثير الدعاية السلبية على المصداقية
• مخاطر الامتثال : التغييرات في القوانين أو السياسات التي تؤثر على كيفية قيام الشركة بأعمالها أو على تكلفة ممارسة الأعمال التجارية

بالإضافة إلى ذلك ، يجب على الشركة أن تدرك أن هذه المخاطر يمكن أن تتراكم مع بعضها البعض. على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي خرق البيانات الذي يؤدي إلى سرقة الهوية إلى الإضرار بسمعة الشركة.

بمجرد تحديد التهديدات ، يمكن للشركة أن تلجأ إلى حساب تكاليفها المحتملة.

تحليل التأثيرات

الخطوة التالية هي المكان الذي ينحرف فيه تحليل السيناريو بشكل جذري عن إدارة المخاطر التقليدية: الابتعاد عن الاستجابة للأحداث المتوقعة ، والتركيز بدلاً من ذلك على التأثيرات والفرص. قد يعني هذا تحليل الهيكل المالي للشركة للعثور على الإجراءات التي قد تتخذها لتحسين وضعها النقدي أو التدابير التي يمكن أن تساعد في تنويع الموردين الرئيسيين. تستلزم التقنية الأحدث أيضًا تحليلًا رياضيًا أكثر من إدارة المخاطر التقليدية ، مع خطوات مثل ما يلي:

1. قسّم العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى اضطراب مثل صدمة الأسعار ، ربما بسبب حدث جيوسياسي أو كارثة طبيعية. أرفق الاحتمالات بتلك العوامل حيثما أمكن ذلك.
2. قم بتقييم هذه الاحتمالات مقابل البيانات ذات الصلة من عمليات الشركة. ابحث عن كل من التأثيرات من الدرجة الأولى والثانية ، مثل كيف قد لا يؤثر الارتفاع أو الانخفاض في الأسعار على المبيعات فحسب ، بل يؤثر أيضًا في مجالات مثل البحث والتطوير.
3. ارسم العلاقات الرياضية بين المخاطر وبيانات الشركة باستخدام جدول بيانات أو برنامج حسابي. استخدم هذه المعلومات لفهم كيفية استجابة عناصر الأعمال للاضطرابات وأين توجد مجالات مثيرة للقلق.

بناءً على هذا التحليل ، يمكن للشركة تطوير خطط طوارئ تعدها لأهم السيناريوهات ، وليس فقط الأكثر احتمالية. يساعد هذا الشركة على اكتساب فهم أوضح لجميع القوى التي تشكل أعمالها ، سواء كانت جيدة أو سيئة ، ويوفر أساسًا قويًا وموضوعيًا لاتخاذ قرارات صعبة عاطفياً.

دراسة حالة: تعزيز المفاوضات بالبيانات

أجرى مايكل يارمو ، مستشار التحول الذي يعمل في المواقف الصعبة ، تحليل السيناريو لمزرعة تقوم بتعبئة وبيع الأعشاب الطازجة من خلال سلاسل متاجر البقالة الأمريكية الكبرى. نتيجة للوباء ، كانت المزرعة تكافح من أجل تحقيق التوازن بين ارتفاع تكاليف المدخلات مع مواجهة الطلبات المتزايدة من مشتري التجزئة ، مثل عمليات التسليم المتكررة.

للبقاء على قيد الحياة ، كانت المزرعة بحاجة إلى إيجاد طرق لامتصاص التكاليف المرتفعة أو تمريرها. نظرًا لأن المزرعة كانت متدهورة بالفعل ، فقد يؤدي استيعاب التكاليف إلى إضعاف قدرتها على الاستمرار في العمل. لكن تمرير التكاليف كان محفوفًا بالمخاطر أيضًا ، لأن المزرعة لم تكن تعرف المبلغ الذي سيكون العملاء على استعداد لدفعه أو مدى ملاءمة المتاجر لرفع الأسعار. لذلك استخدم Yarmo نهج تخطيط السيناريو لنمذجة مرونة الطلب على منتجات عميله ، والتي كشفت كيف يمكن أن ترتفع الأسعار المرتفعة قبل أن يرفض المستهلكون. ثم ساعد المزرعة في تطوير تفسير مقنع يمكن أن تقدمه للمشترين ، حتى تتمكن من تقديم حجة مقنعة لتمرير بعض أسعار الجملة المرتفعة لمنتجاتها على الأقل إلى المستهلكين.

يقول يارمو ، الذي انضم إلى شبكة Toptal في عام 2017: "كان [أصحاب المصلحة] قلقين بشأن إجراء مناقشة حول زيادة الأسعار ، ولكن كان عليهم إجراء هذه المحادثة". المشترون في سلاسل متاجر البقالة بمزيد من الثقة.

زعزعة البيروقراطية

يمكن أن يؤدي التخطيط لأهم السيناريوهات بدلاً من السيناريوهات الأكثر ترجيحًا إلى تنشيط عملية إدارة المخاطر في الشركة - والتي عادة ما يتم إضفاء الطابع المؤسسي عليها بالنسبة للمؤسسات الكبيرة من خلال لجان متعددة الأقسام تمثل وظائف مؤسسية مختلفة ، كما يقول بول أينسوورث ، المدير المالي السابق في جنرال إلكتريك. يقول Ainsworth ، الذي انضم إلى شبكة Toptal في عام 2018 ويتخصص كمدير مالي مؤقت: "يكمن الخطر في النهج الوظيفي في أنك تميل إلى التركيز على المخاطر التي تعرفها". "تصبح خبيرًا في أشياء مثل السلامة والشروط التجارية ، وتصبح تقريبًا مرتاحًا جدًا للمخاطر التي تديرها بانتظام ، [بينما تفشل في] التركيز على الأشياء التي يمكن أن تغمرك."

بدلاً من إدارة المخاطر في صوامع ، يجب على الشركات التعامل مع تحليل السيناريو من خلال تجميع البيانات وكذلك تبادل الأفكار التي تستفيد من تجارب الموظفين في جميع أنحاء الشركة - من العاملين في الخطوط الأمامية إلى المديرين المتوسطين إلى المديرين التنفيذيين. يمكن أن يعني أيضًا البحث خارج الشركة عن مستشارين أو خبراء مثل قراصنة القبعات البيضاء ، الذين يمكنهم اختبار الأمن السيبراني.

التطلع إلى ما بعد إدارة الأزمات

الهدف من تحليل السيناريو هو تطوير المزيد من المرونة والاختيارية في عمليات الشركة. على سبيل المثال ، يمكن أن يكشف التحليل عن طرق لاستبدال تكاليف العمالة الثابتة بتكاليف متغيرة عن طريق استخدام المنصات الرقمية مثل Toptal لتوظيف العمالة المؤقتة الماهرة ، أو استئجار مكاتب للموظفين في مساحات العمل المشتركة بدلاً من استئجار مجموعة مكتب كاملة ، أو نقل معلومات المؤسسة التكنولوجيا من المرافق المحلية إلى السحابة في مراكز البيانات التابعة لجهات خارجية.

يقول جيفري فيدلمان ، مستشار إداري يركز على النمو ، واستراتيجية الدخول إلى السوق ، وجمع الأموال للشركات في المراحل المبكرة إلى المتوسطة وانضم إلى شبكة Toptal في عام 2016: "إنك تنسج المرونة في نسيج عملك". "هذا هو أفضل شكل من أشكال إدارة المخاطر."

في النهاية ، يجب أن يمكّن تحليل السيناريو الشركة من النظر إلى ما هو أبعد من التأثير وفهم كيف يمكنها استخدام تقنياتها وقدراتها وشراكاتها الأساسية ليس فقط لتحمل أي اضطراب ولكن للاستفادة منه نحو فرص وابتكارات جديدة. قدرات المفصلات هذه هي نقاط قوة ربما لم تدركها الشركة ، أو ربما لم يتم التعبير عنها بشكل كامل من قبل.

وجدت شركة تدريب عالمية نصحها ستيتلر مثل هذه القدرات المفصلية في بداية الوباء ، عندما تم إغلاق السفر الدولي. إذا كانت الشركة قد استخدمت نهجًا تقليديًا لإدارة المخاطر ، فربما تكون قد استجابت للصدمة من خلال التأكيد على مكان خفض الإنفاق والموظفين ، أو كيفية تغيير العمليات جغرافيًا. بدلاً من ذلك ، قادهم تحليل السيناريو إلى تسهيل التدريب الافتراضي ، وإقامة شراكات مع الجامعات لإطلاق برامج تدريبية لأصحاب العمل للتكيف مع القوى العاملة عن بُعد الموزعة عالميًا.

كان المثال الأكثر بروزًا من الوباء هو عندما بدأ عدد من مصانع تقطير الخمور في الولايات المتحدة في إنتاج معقم لليدين قائم على الكحول مع ارتفاع الطلب بسبب COVID-19.

استخدام تحليل السيناريو لبناء المرونة والفرص

لقد أوضحت الأزمة المالية لعام 2008 ووباء COVID-19 أن اتباع نهج جديد لإدارة المخاطر أمر ضروري. إن الفهم الدقيق لأنواع أحداث البجعة السوداء التي يمكن أن تهز الشركة والتفاني في تحليل البيانات سيساعد الشركات على تحمل هذه الاضطرابات مع تحديد كفاءات أكبر أيضًا.

إن جعل تحليل السيناريو مركزيًا للعمليات الجارية يساعد أيضًا في بناء نهج أكثر قوة لإدارة المخاطر ، وإدخال المزيد من الأصوات في عملية يمكن أن تتعطل بسبب السياسة الداخلية والبيروقراطية. بالإضافة إلى تضمين الموظفين ، يمكن أن يساعد هذا الإطار في رفع مستوى بعض الأفكار والرؤى من مجلس الإدارة ، مما يوفر منظورًا خارجيًا أكثر تشككًا للمديرين التنفيذيين ، كما يقول Ainsworth.

والنتيجة هي نهج لإدارة المخاطر يجعل المنظمة أكثر مرونة في مواجهة الأحداث غير المتوقعة وأكثر استعدادًا لاقتناص الفرص الجديدة. لن تحتاج الشركة التي تستخدم تحليل السيناريو إلى الإفراط في الاهتمام بالتنبؤ بالكارثة التالية ، لكنها ستكون أكثر استعدادًا للتغلب عليها.