كيفية تولي مسؤولية اجتماع انطلاقة تجربة المستخدم

عملت ذات مرة مع وكالة رقمية لم تكن تعرف كيفية عقد اجتماع افتتاحي. ولم يعرفوا حتى أنهم لا يعرفون. بعد أسابيع من كل مشروع ، سيجدون أنفسهم محبطين ببساطة بشأن الكيفية التي انتهى بهم بها المطاف في وضع المتابعة بدلاً من القيادة.

كانوا يقاتلون من أجل إخراج أفكارهم الجيدة من الباب ولكن ينتهي بهم الأمر في الدفاع طوال الوقت عندما يعود عملاؤهم وهم يصرخون بالحجج القائمة على النزوة والبخار. لم تستطع الوكالة معرفة كيفية ترسيخ نفسها كقائد تجربة المستخدم لمشاريعها ، على الرغم من تعيينها للعب هذا الدور بالضبط. لست متأكدًا حتى من أنهم أدركوا ما تعنيه القيادة.

يعتقد البعض أن الفكرة تأتي على أنها أكثر من اللازم في القيادة والسيطرة ويفضلون شيئًا أكثر تعاونًا. هذه النظرة هي نتيجة شائعة للتعامل مع القيادة السيئة. أنت منهك. أنت مقتنع بأن القيادة مشكلة. تريد أن يكون العالم مسطحًا ويفتقر إلى المسميات الوظيفية.

هذا حلو. لكنها مزحة.

القيادة ليست كلمة قذرة . لا يتعلق الأمر بالتخلي عن التعاون. الأمر لا يتعلق بالاستيلاء على الغرفة وقصف التفويضات. القيادة هي شغف بشري طبيعي وطبيعي. لكي تنجح المجموعة - لكي ينجح التصميم - يجب على شخص ما إنشاء رؤية ، وهدف ، ووجهة ، ومساعدة الفريق في الوصول إلى هناك - إلهام الفريق للوصول إلى هناك.

غالبًا ما تعاني الفرق الداخلية من عدم الارتياح لفكرة الإساءة إلى شخص ما من خلال القيادة المزعومة. في الواقع ، إذا كان "عملاؤك" داخليين ، فقد تواجه صعوبة في الخروج أمام المشروع أكثر من أي مستشار. انا افهم ذلك. أنت قلق على عملك. أنت قلق بشأن إزعاج الأشخاص الذين يتعين عليك العمل معهم مرارًا وتكرارًا لأشهر ، وربما سنوات ، قادمة.

لنجعل هذا أفضل. دعونا نلقي نظرة على كيفية إجراء الانطلاق - كيف تضع نفسك في وضع إيجابي ، حيث يمكنك توجيه السفينة ، بدلاً من اصطدامها بالرصيف.

ركلة البداية هي حيث يمكن أن يحدث كل شيء بشكل خاطئ. لم تكن قد بدأت حتى الآن ، وأنت بالفعل تضع نفسك في وضع يسمح لك بالقتال من أجل كل توصية قبل أن تقدم توصية.

حرفيًا ، كل شيء يحدث بعد انطلاق المباراة يتوقف على ما تفعله أثناء ذلك. للحصول على ثروة من المعلومات عبر الإنترنت حول كيفية إنشاء إطار شبكي ونموذج أولي ورمز وإجراء اختبار قابلية الاستخدام ، لا يوجد الكثير لإخبار المصمم بكيفية إدارة اجتماع بدء مفيد. حتى أقل من التركيز على الحقيقة عنهم.

الإنجازات هي أكثر بكثير من مجرد تخطيط لمشروع. إنهم لوضع نفسك في منصب قيادي.

إليك كيف تفعل ذلك. أولاً ، الخدمات اللوجستية ، ثم النقطة الفاصلة.

التحضير ، ولكن ليس كثيرا

كما أوضحت في الدليل الميداني لاستراتيجية تجربة المستخدم ، يبدأ الأمر باستعلام عن المشروع. يأتي إليك شخص ما ويقول ، "نحن نطلق تطبيقًا" ، أو "نواجه مشكلة في الوصول إلى المستوى التالي" ، أو حتى شيء محدد ، مثل ، "نريد زيادة اشتراكاتنا".

تعتقد أنه يمكنك المساعدة - يقع هذا ضمن اختصاص UX - ولكن عليك أولاً الحصول على مجموعة كاملة من المعلومات. لذلك ، تقوم بإعداد مكالمة هاتفية أو اجتماع شخصي. يمكنك التحقق من الموقع أو التطبيق الحالي ، إذا كان هناك واحد. قمت بفحص مواقع أخرى مثل ذلك. تذهب حيث يأخذك Google.

علاوة على ذلك ، توجد تفاصيل بسيطة لجدولة كيف ومتى ستلتقي ، سواء عبر الهاتف أو الفيديو أو في مكتب أو مقهى في مكان ما. (قد تكون هذه هي المحادثة الأولى التي تجريها مع أحد العملاء ، أو يمكنك جدولة جلسة أكثر رسمية للقاء الفريق بأكمله والبدء في التفكير من خلال نهج للمشروع.)

هذا يكفي الآن. أول شيء ستفعله هو طرح الكثير من الأسئلة التي لا تستطيع Google الإجابة عليها.

اطرح الأسئلة الصحيحة

هذا هو الهدف الثانوي للانطلاق ، مباشرة بعد تأسيس منصب قيادي.

أساسي ، نعم - لا يمكنك تصميم شيء ما دون الإجابة على كل هذه الأسئلة. ولكن لا يمكنك أيضًا تصميم شيء ما دون تكليف نفسك بالمسؤولية ، ويمكنك دائمًا طرح الأسئلة في وقت آخر.

جوهر هذا هو: تحتاج إلى معرفة ما يفعلونه ، ولماذا يفعلون ذلك ، وماذا فعلوا ، ولماذا فعلوا ذلك ، وما حدث ، وما يأملون أن يحدث بعد ذلك ، ومن حولهم للقيام بذلك.

"سبب الوجود؟"

سبب الوجود.

هذا الجزء ، المعلق بعض البحث ، سيغذي إستراتيجية تجربة المستخدم الخاصة بك مباشرةً ، والتي بدورها ستغذي جميع قرارات التصميم الخاصة بك. لذا ، نعم ، أشياء مهمة جدًا.

إنه ليس حتى سؤال في الواقع. فقط قلها:

"لذا ، أخبرني عن Acme Widgets."

عادة ما يؤدي هذا إلى تاريخ لائق للشركة ، بالإضافة إلى مقدمة للمنتج الذي يريدون إنشاءه أو تحسينه. نادرًا ما يجيب هذا في حالة الشركات الناشئة على أي حال:

"كيف تصنع المال؟"

هذا جزئيًا لأنه لا يوجد لدى الكثير من الشركات الناشئة الإجابة حتى الآن. يرجع ذلك جزئيًا إلى أنهم يفترضون أنك تعرف متى يكون موقع الويب مدعومًا بالإعلانات. يرجع ذلك جزئيًا إلى أنهم ، بوصفهم موظفين ، يفكرون كثيرًا في العملة التي تتعامل بها خدماتهم ولكنهم لا يعرفون شيئًا عن كيفية الحصول على المزيد منها - وهذا ، دعنا نواجه الأمر ، هو سبب اتصالهم بك.

الإجابة على هذا السؤال هي عامل رئيسي في قراراتك المستقبلية. إن طرح هذا السؤال لا يمنحك شيئًا لتركز عليه فحسب ، بل يتيح لأصحاب المصلحة معرفة أنك تركز على أهم مخاوفهم.

لا تدعهم يفلتون من التفسيرات السريعة. أنت بحاجة إلى معرفة كيف يجب أن يتناسب هذا المنتج مع حياة مستخدميه. كيف يجب أن تقارن بمنافستها. هل هو مختلف لأنه أرخص؟ أم لأنها خدعة سحرية لم ينجح فيها أحد؟

هذا هو جوهر رؤية تجربة المستخدم الجيدة. يعتبر جزء "المستخدم" أمرًا حيويًا تمامًا مثل أهداف الشركة.

"أين أنت الآن؟"

إذا لم يتم تحديدها بالفعل ، فستحتاج إلى السؤال عن الحالة الحالية لموقع الويب أو التطبيق.

"إذن ، هل هذا القسم الجديد من الموقع متوفر الآن؟ في الأشغال؟ هل نبدأ من الصفر؟ "

هذا هو المكان الذي تتعرف فيه على أحد أكبر عائقين في كل مشروع: الوقت والمال. للإجابة على سؤالك ، من المرجح أن يخبرك أصحاب المصلحة أنهم متأخرون بثلاثة أسابيع ، وأنهم استأجروا للتو مبرمجًا ثانيًا بعد الاستقالة السابقة ، وأنهم كانوا يخططون لإطلاقه في نهاية الشهر (وهو ما نادرا ما يذهب كما هو مخطط).

"اين كنت؟"

لا شيء معقد حول هذا. لكن طرح هذا السؤال يمكن أن يساعدك في المضي قدمًا بعدة خطوات:

"ما الإحصاءات والمقابلات والأبحاث الأخرى التي تم إجراؤها بالفعل؟ ما الذي لديك الآن ويمكنني مراجعته للحصول على السرعة في كل ما تعرفه بالفعل؟ "

تابع ذلك بأسئلة مثل هذه:

"ما هي الأساليب التي اتخذتها سابقًا؟

ما الذي نجح؟

ماذا لم؟

كيف اتخذت تلك القرارات؟

كيف خرجوا؟

ما رأيك في حدوث خطأ في هذه الحالة؟ "

لن تساعد أسئلة مثل هذه فقط في تعريفك بالنطاق الكامل للمشروع وتاريخه - من المحتمل أن تكشف عن مجموعة كاملة من القيود السياسية والمهارات التي تحتاج إلى معرفتها - ولكن هذا يعني أنه يمكنك البدء باتخاذ قرارات لا يمتلكها أحد صنع من قبل. لن توصي بأشياء قد فكروا فيها بالفعل. لقد تجاوزت تلك النقطة.

"أين تريد أن تكون؟"

من المحتمل أن يكونوا قد ملأوك قليلاً بالفعل حول المكان الذي يرغبون في الوصول إليه ، لكن الوصول إلى هناك يعني أن تكون محددًا. إذا كان مشروع تحسين ، فلا تعتمد على إجابات مثل ، "نريد فقط حركة المرور. بقدر ما يمكننا الحصول عليه ".

ضع الأرقام عليها. يمكنك زيادة معدل التحويل بنسبة 5٪. يمكنك تقليل معدل الارتداد بنسبة 10٪. زيادة المشاركة. زيادة مشاهدات الصفحة الفريدة. زيادة معدلات الإنجاز. تقليل وقت الانتهاء. زيادة عدد المهام المنجزة في كل زيارة. زيادة عدد الزيارات. كل ذلك بنسب مئوية.

إذا تحدثت عن هذه الأرقام بشكل محدد ، فيمكنك إجراء محادثة حقيقية حول ما سيتأثر ، وكذلك حول الاعتبارات الفلسفية. علي سبيل المثال:

• قد تعني زيادة معدل التحويل إضعاف معدلات الاستبقاء. الحصول على المزيد من الاشتراكات هو نزهة إذا كنت لا تهتم بإبقاء الناس على المدى الطويل. إذا قمت بذلك ، فهذه مشكلة أكثر دقة.
• قد تعني زيادة مشاهدات الصفحة الفريدة (على سبيل المثال ، على موقع ويب للمحتوى) زيادة عبء العمل على الخادم. يعد توزيع المحتوى عبر المزيد من الصفحات أمرًا رديئًا ، لكنه يعمل. أحد البدائل هو محتوى أفضل.

أي شيء تفعله سيكون له تأثير ، والجيد يمكن أن يجلب معه بعض السيئ. انتبه لكل التأثيرات. يتيح لك تحديد ما تريد الشركة تحقيقه تحديد العواقب غير المقصودة التي قد تظهر بعد ذلك ، بحيث يمكنك تحديد ما إذا كنت تريد ذلك حقًا أم لا.

"من معي؟"

كلما قل عدد الأشخاص المشاركين ، كلما كان الاتصال أسرع. كلما قل عدد صانعي القرار المسؤولين ، كلما كانت القرارات أسرع. حان الوقت لمعرفة من في الفريق ومن يمثل عقبة أمامه.

بالنسبة لمشروع تجربة المستخدم النموذجي ، فأنت تريد أقل عدد ممكن من صانعي القرار. من الناحية المثالية ، يكون الشخص المسؤول وربما شخصًا آخر. حدد من هم هؤلاء الأشخاص وكيف ستتواصل بشكل أكثر فاعلية.

إليك أشياء أخرى تريد معرفتها (ودوِّن ملاحظات لأنك ستتحدث إلى كل هؤلاء الأشخاص في وقت ما ، ويمكن أن يؤثر كل منهم على قراراتك):

• اسم كل فرد في الفريق.
• عنوانهم ودورهم في هذا المشروع ؛
• مستوى مهارتهم
• أي قيود على الإطلاق ، سواء كانت مشكلات المنطقة الزمنية للفرق البعيدة ، أو طرق الاتصال والعمل المفضلة ، أو مدى كفاءة كل شخص أو لا يكون ، من لديه تاريخ طويل مع الشركة أو المنتج - أي شيء يمكنك اكتشافه.

حدد التوقعات منذ البداية بأن صانعي القرار في تجربة المستخدم يجب أن يكونوا من شخصين إلى ثلاثة أشخاص على الأكثر ، بما في ذلك أنت (أو مصمم رفيع المستوى ، مثل نائب الرئيس لتصميم المنتج) ، وأن هذا سيسرع التواصل على طول. قرر كيف ستتواصل ، وعدد المرات ، ومتى يتم إجراء مكالمات تسجيل الوصول وما إلى ذلك ، حتى يشعر الجميع بالراحة.

أثناء مرحلة تحديد الإستراتيجية ، اجعل الجميع على اطلاع حسب الحاجة ، وليس أكثر من ذلك بقليل. أنت تريد آرائهم ووجهات نظرهم - وهذا هو الغرض من المقابلات مع أصحاب المصلحة - لكنك لا تريد مشاركة 10 أشخاص في كل قرار تتخذه. ليس هناك وقت لذلك ، بالإضافة إلى أنك ستخاطر بالتصميم من قبل اللجنة.

سيؤدي إنشاء طاقم صنع القرار إلى إعداد عملائك وأصحاب المصلحة للسماح لك بالقيادة. الذي يقودني إلى نقطتي الأخيرة.

أضعها

هذه هي النقطة الفاصلة ، والغرض الأساسي من الاجتماع ، والجزء الذي يمكنك من خلاله توضيح كيفية المضي قدمًا ، وكيف ستحصل عليهم خلال العملية ، وما هو الجزء الخاص بك ، وما هو الجزء الخاص بهم ، وماذا سيحدث بعد ذلك. في الأساس ، هذا يخبرهم أنك حصلت على هذا .

المفتاح هو عدم ترك أي شك هنا في أن أصحاب المصلحة في أيدٍ أمينة. ستكون علاقتكما تعاونية بالتأكيد ، لكنك تقود هذا الشيء.

ما تقوله هنا يعتمد كليًا على الطريقة التي قررت بها خلال هذه المحادثة التعامل مع المشروع. أنت تعرف ما تم البحث عنه ، وما الذي جربوه ، وكيف يمكنك معرفة المزيد - بشكل عام ، أين توجد الأشياء. الآن ، يجب أن تكون لديك فكرة جيدة عن كيفية ترتيب كومة من أنشطة البحث والتصميم المفضلة لديك للوصول إلى الإجابة التي يحتاجها كل منكما ، وتصميم يمكنك أن تفتخر به لاحقًا.

يذهب شيء من هذا القبيل. تكيف وفقًا لذلك.

"حسنًا ، هذه هي الطريقة التي أود التعامل بها مع هذا. لدينا بالفعل قدرًا جيدًا من الإحصائيات من المستخدمين الحاليين وبعض المقابلات مع مستخدمين محترفين ، لذلك سأبدأ بالتعرف على كل ذلك. بعد ذلك ، سنتحدث عن المستخدمين الذين قد يكونون جيدًا للحصول على معلومات إضافية ، وسأقوم بإعداد مقابلات معهم. من هناك ، سنتحدث مرة أخرى عن أي قطع أو أوجه تشابه نراها قد تؤثر على الرؤية العامة للمنتج. سأقوم بصياغة نسخة من بيان رؤية المنتج ، جنبًا إلى جنب مع بعض مبادئ التصميم التي أعتقد أنها ستكون مهمة لجعلك قادرًا على المنافسة ، وبعض مقاييس النجاح التي يمكننا استخدامها لتتبع كيفية عمل التصميم بمرور الوقت. "

انتباه. هذا الجزء التالي هو المفتاح.

"بعد ذلك ، سأعمل على بعض الأطر السلكية والنماذج الأولية للحصول على الاتجاه. سأقوم بنشر كل نسخة من هذه في تطبيق إدارة المشروع حتى نتمكن من مناقشتها والاتفاق عليها بينما أبدأ في شيء آخر. ستكون هذه منخفضة الدقة في البداية للتأكد من أننا نمتلكها بشكل صحيح قبل المضي قدمًا. سأراجع كل واحد معك وأشرح كل توصية أقدمها ، ولكن إذا كانت لديك أسئلة أبعد من ذلك ، فأعلمني بالتأكيد حتى نتمكن من التفكير فيها معًا ".

انظر ماذا حدث هناك؟ أنت تحدد التوقعات بأنك ستقدم توصيات ، لا تأخذ أوامر. لقد أوضحت أنك ستناقش الأفكار وتوافق عليها قبل تنقيح أي شيء.

أنت الآن المسؤول.

هذا الاختلاف البسيط في العقلية هو كل ما يتطلبه الأمر. من الآن فصاعدًا ، يمكن محاربة المطالب بالرجوع إلى اجتماع البداية. ويمكن منعهم تمامًا من خلال الالتزام بهذا الجزء الأخير: تقديم عملك وشرحه ، بدلاً من السماح لأصحاب المصلحة بمشاهدته والعودة إلى الإساءة عندما تفعل شيئًا لا يحبونه.

افعل هذا هنا والآن - خلال البداية ، عندما يكون لديك أفضل فرصة لتأسيس قيادتك - وستغني طوال الطريق خلال المشروع.

أضعها

أنت تعرف ما يحدث هنا ، أليس كذلك؟ إنه ليس سؤال. إنه بيان.

"هذا ما سنفعله أولاً. ترسل لي البحث الذي ذكرته ، حتى أتمكن من إلقاء نظرة على ذلك ، وبعد ذلك سأتحقق معك غدًا بإجاباتي عليه ولتنسيق الجولة الأولى من بحث المستخدم. "

وبهذه الطريقة ، أنت في الصدارة.

اقرأ أحدث كتاب لروبرت هوكمان جونيور ، الخبرة المطلوبة (فرسان جدد) ، حول كيفية أن تصبح قائدًا لتجربة المستخدم بغض النظر عن دورك. قام روبرت مؤخرًا بتأليف الدليل الميداني المجاني لاستراتيجية تجربة المستخدم . يمتد الكتاب الإلكتروني المجاني على 7 فصول بناءً على خبراته في التصميم التي تزيد عن 15 عامًا لشركات مثل Adobe و Automattic و Dodge و Intuit و Rackspace وغيرها.

مزيد من القراءة على SmashingMag:

• اعقد اجتماعًا أوليًا قبل الغوص في التصميم
• أن تصبح ميسرًا أفضل
• إشراك العملاء في سير العمل المحمول الخاص بك
• هل جون العميل كثيف أم أنك تخذله؟