علاج KPI: كيف يمكن لتحليلات بيانات الرعاية الصحية تحسين الموارد المالية للمراكز الطبية

يمكن لمقدمي الرعاية الصحية في الولايات المتحدة أن يخفضوا بشكل جماعي أكثر من 1.5 تريليون دولار من التكاليف على مدى السنوات الست المقبلة من خلال تنفيذ تحسينات في الإنتاجية ، وفقًا لتقرير عام 2022 الصادر عن شركة McKinsey & Co. عندما يتعلق الأمر بزيادة الكفاءة ، فإن الرعاية الصحية هي صناعة معقدة بشكل خاص. هناك قيود طبيعية على إعادة هندسة مؤسسات الرعاية الصحية لأن الأرواح معرضة للخطر وليس الأرباح فقط. ومع ذلك ، يتعرض مقدمو الخدمات لضغوط هائلة لتحسين الإنتاجية ، لا سيما منذ جائحة COVID-19 ، الذي عطل تقديم الخدمات وترك المستشفيات الأمريكية تواجه بشكل جماعي خسائر بمليارات الدولارات.

أدى الاعتماد السريع للسجلات الصحية الإلكترونية (EHRs) على مدى العقد الماضي إلى تحسين رعاية المرضى وكفاءة التشغيل بشكل كبير ، ولكن لا يزال هناك الكثير مما يتعين القيام به.

بصفتي المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة الاستشارات الإدارية ماريون ستريت كابيتال ، فقد عملت مع العديد من مقدمي الرعاية الصحية على مدى السنوات القليلة الماضية لتحسين الإنتاجية وتعزيز النتيجة النهائية - دون التضحية بجودة رعاية المرضى. لدينا أنا وفريقي خبرة عميقة في تطوير أدوات تحليل البيانات ، ونستخدم الرؤى التي يقدمونها لتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) وخطة قوية لإدارة هذه المقاييس. باستخدام هذا الدليل ، ساعدنا العملاء على تحسين الرعاية لآلاف المرضى وتوفير أكثر من 50 مليون دولار.

استخدام تحليلات بيانات الرعاية الصحية لقيادة الإستراتيجية

تختلف مؤشرات الأداء الرئيسية عن مقاييس الأعمال الأخرى ، من حيث أنها مصممة خصيصًا لقيادة الإستراتيجية من خلال توفير أهداف الأداء ، والمعالم ، ورؤى صنع القرار. على سبيل المثال ، يعتبر حجم المبيعات مقياسًا شائعًا ، ولكنه في حد ذاته يمثل نتيجة فقط. في المقابل ، قد تتضمن مؤشرات الأداء الرئيسية التي تهدف إلى المساعدة في زيادة حجم المبيعات قياسات مثل عدد العملاء المتوقعين الجدد ووقت استجابة مندوب المبيعات.

نظرًا للضغط المالي المستمر على صناعة الرعاية الصحية ، تعد مؤشرات الأداء الرئيسية أمرًا بالغ الأهمية ويمكن أن تساعد مقدمي الخدمات على زيادة قيمة خدماتهم ، وخفض التكاليف ، وتبسيط العمليات ، وتحسين تخصيص الموارد ، وتقديم رعاية عالية الجودة.

العثور على مؤشرات الأداء الرئيسية الصحيحة

المفتاح هو اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية الأكثر إنتاجية وتصميم إطار عمل يربط أصحاب المصلحة ، مثل رؤساء الجراحة والمديرين التنفيذيين الماليين ، عبر المؤسسة. نستخدم فئتين عريضتين لتنظيم بيانات المزود: التشغيلية والمالية.

مؤشرات الأداء الرئيسية التشغيلية

تهدف هذه المقاييس إلى تحسين استخدام الموارد ونتائج المرضى ويمكن أن تشمل قياسات مختلفة ، مثل الأمثلة التالية التي ساعدنا في تطويرها لأحد عملائنا ، وهي عيادة مبتكرة لاضطراب استخدام المواد الأفيونية في الولايات المتحدة:

• استخدام مقدم الخدمة ، أي مقدار الوقت الذي يقضيه كل أخصائي رعاية صحية (في عدد الساعات أو النسبة المئوية) على الخدمات القابلة للفوترة مع المرضى
• عدم حضور المريض
• لقاءات فريدة مع المريض
• تمخض المريض (حالات الدخول والخروج)
• تمت مشاهدة المرضى الفريدين
• الخدمات لكل مريض في الزيارة

تميل عناوين الأخبار إلى التركيز على الإجراءات الطبية وأسعار الأدوية عندما يتعلق الأمر بتكاليف الرعاية الصحية ، لكن العمالة عادة ما تكون العامل الأكبر في زيادة الإنفاق. هذا هو السبب في أن مقدمي الخدمة الذين يرغبون في خفض التكاليف سيفعلون جيدًا في التركيز على استخدام القوى العاملة لديهم بشكل أفضل - على سبيل المثال ، جمع البيانات حتى يتمكن المسؤولون من تحسين تدفقات المرضى وتقليل أوقات الانتظار ، ونشر تطبيقات الكمبيوتر والهاتف المحمول لمساعدة الأطباء على إدارة المهام الإدارية وزيادة الوقت الذي يقضونه مع المرضى ، وإرسال تذكير آلي بالمواعيد إلى المرضى لتقليل عدم الحضور وتوفير وقت الموظفين.

مؤشرات الأداء الرئيسية المالية

الفئة الأخرى من مؤشرات الأداء الرئيسية هي فئة مالية ، والعديد منها يشبه المقاييس التي تستخدمها الصناعات الأخرى ، مثل التدفق النقدي التشغيلي أو هامش الربح الصافي.

ومع ذلك ، فإن بعض مؤشرات الأداء الرئيسية المتعلقة بالتمويل تكون فريدة من نوعها للرعاية الصحية ، مثل تكلفة الأدوية للمريض لكل إقامة والفئة الفرعية بأكملها التي تركز على العلاقة مع دافعي الضرائب ، وشركات التأمين الأكثر شيوعًا. هذه مقاييس مهمة لإدارة وتعزيز تدفق إيرادات مقدم الخدمة ، وتشمل بيانات مثل:

• معدل رفض المطالبات
• وقت معالجة مطالبة التأمين
• معدل السداد: المبلغ بالدولار الذي تدفعه شركات التأمين

يمكن أن يترجم تحديد الأهداف لتحسين مؤشرات الأداء الرئيسية التشغيلية إلى رعاية أفضل ونتائج تشغيلية ، بينما يؤدي القيام بالشيء نفسه للمؤشرات المالية إلى تعزيز النتيجة النهائية مباشرة. الهدف العام من اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية هو معرفة الأهداف التي لها أكبر تأثير مع الحفاظ على توافق الموظفين والإدارة مع الأهداف المشتركة. من الضروري أيضًا ضبط مؤشرات الأداء الرئيسية بمرور الوقت ، ومراجعتها مع تغير الظروف.

قبل أن يصل مقدمو الخدمة إلى هذه النقطة ، يجب أن يكون لديهم لوحة تحكم فعالة لتصور هذه المقاييس وتفسيرها.

إنشاء لوحات المعلومات

تكمن قوة مؤشرات الأداء الرئيسية في أنها تحول البيانات إلى رؤى. ولكن لإدارة هذه الأفكار وترجمتها إلى كفاءات ، يحتاج مقدمو الخدمة إلى طريقة فعالة لتقديم تلك البيانات. عادةً ما أجد أن الطريقة الأكثر فاعلية وجاذبية هي من خلال لوحة القيادة المرئية.

تتمثل الخطوة الأولى التي نتخذها عادةً مع العميل في التأكد من فهمنا للأهداف المحددة للمؤسسة - على سبيل المثال ، تقليل العجز التشغيلي أثناء تخطيط البنية التحتية لتكنولوجيا الأعمال ومكان إنشاء البيانات. نقوم أيضًا باستطلاع آراء الموظفين عبر وظائف مختلفة لفهم كيف يمكنهم الاستفادة من البيانات لتحسين عملية اتخاذ القرار - على سبيل المثال ، من خلال دراسة السجلات الطبية الإلكترونية لاستنباط الاتجاهات عالية المستوى مثل متوسط ​​إقامة المريض - دون انتهاك خصوصية المريض.

بمجرد تحديد البيانات التي يجب تتبعها ، نبدأ في إنشاء مجموعة بيانات ، وهي مورد معلومات سنساعد في إدارته وصقله على طول الطريق. تتمثل الخطوة الأولى في تنظيم المعلومات في قاعدة بيانات ، أو مستودع بيانات (مجموعة من قواعد البيانات) ، أو بحيرة بيانات (مستودع يخزن المزيد من المعلومات الأولية للنمذجة والتحليل). تعد كل واحدة من هذه الوسائل وسيلة مفيدة لتخزين المحتوى ، ولكن هناك حالات استخدام مختلفة يكون فيها أحدهما أكثر فائدة من الآخرين.

ثم نقوم بإنشاء لوحة القيادة باستخدام منصة ذكاء الأعمال (BI) مثل Tableau أو Power BI أو Qlik Sense ونستخدمها لسحب المعلومات من قاعدة بيانات المؤسسة أو بحيرة البيانات.

تجزئة المعلومات

يتطلب نشر إستراتيجية KPI الناجحة تحديد المقاييس والميزات الأكثر فائدة لكل لوحة معلومات حتى يتمكن الأشخاص الذين يتفاعلون معها من القيام بذلك بشكل منتج. يحتاج أصحاب المصلحة المختلفون إلى نقاط بيانات مختلفة وسيكون لديهم مؤشرات أداء رئيسية مختلفة ، لذلك من المهم تقسيم البيانات للجماهير المناسبة. على سبيل المثال ، قد ترغب في تصميم لوحة معلومات تشغيلية للأطباء والموظفين الطبيين أثناء نقل مؤشرات الأداء الرئيسية المالية إلى لوحة معلومات مختلفة للمسؤولين والمديرين التنفيذيين. من المرجح أن يختلف محو الأمية بالبيانات على نطاق واسع عبر المؤسسة ، لذلك من المهم تقديم المعلومات وتقديم التوجيه وخيارات العرض والفلاتر بطريقة لا تربك الناس.

الهدف هو تعظيم العائد على الاستثمار ، وتطوير عملية مستقرة وقابلة للتكرار. لكننا نريد أيضًا زيادة الأتمتة إلى الحد الأقصى وتقليل الحاجة إلى التفاعل البشري مع شراء البيانات وتحديثها.

دراسة حالة لوحة القيادة

بالنسبة لعميل عيادة اضطراب استخدام المواد الأفيونية لدينا ، قمنا بتطوير ثلاث لوحات معلومات: واحدة للموظفين الطبيين ، وأخرى لقسم الفواتير ، والثالثة للمديرين التنفيذيين للعيادة. ساعد هذا النظام والمعايير التي يقيسها المنظمة على توليد 19.5 مليون دولار من التدفق النقدي الحر في عامها الثاني من العمليات - الأموال التي أعيد استثمارها في البرامج الاجتماعية للمجتمع.

لوحة بيانات العيادة

يسحب هذا المجلس البيانات مباشرة من نظام السجلات الطبية الإلكتروني في العيادة ويعطي نظرة مفصلة على الأداء والعمليات اليومية عبر مجالات متعددة من العمل. قمنا أيضًا بتقسيم لوحة القيادة إلى الصفحات التالية لجماهير أكثر تحديدًا:

• الملخص: هذه الصفحة مناسبة لكل شخص في العيادة وتعرض بعض مؤشرات الأداء الرئيسية السريرية: الخدمات المقدمة مدفوعة الأجر ، والقبول ، والخروج من المستشفى ، والتعداد (عدد المرضى الفريدين الذين زاروا العيادة في ذلك اليوم).
• الاستخدام: ينظر كبير المسؤولين الطبيين ومدير العمليات وقيادة العمليات (مثل المديرين أو كبار المديرين) إلى هذه الصفحة ، والتي توضح عدد الخدمات والوقت الذي يقضيه كل طبيب في الخدمات يوميًا أو أسبوعًا.
• الاستبقاء: يستخدم مدير العمليات والعمليات هذه الصفحة لإجراء بحث عميق في عمليات القبول والإفراج حسب التاريخ ، وعضو الطاقم الطبي ، ومصدر الإحالة ، ومرضى البرنامج الذين يتم تعيينهم عند قبولهم ، والمزيد.
• عدم الحضور: تسمح هذه الصفحة لمدير العمليات ويؤدي العمليات إلى ملاحظة اتجاهات معينة ، مثل عدم حضور المواعيد. على سبيل المثال ، رأى عميلنا أن المرضى الذين شاركوا في البرنامج لمدة تقل عن 30 يومًا يفقدون 20٪ من المواعيد ، في حين أن أولئك الذين كانوا في البرنامج لأكثر من 30 يومًا فقدوا 10٪ منهم.
• تقرير المسؤول الطبي: احتاج المسؤول الطبي إلى تقرير محدد خاص به ، والذي حدد كميًا وقدم معلومات عن اختبارات الأدوية الإيجابية والأخطاء الطبية التي قد تتطلب حلًا سريعًا أو إبلاغًا.
• التوظيف: يستخدم مدير العمليات وقيادة العمليات هذه الصفحة لفهم كيفية توظيف العيادة في أي وردية معينة. سواء بأثر رجعي أو تنبئي ، فإنه يخبر مقدمي الخدمات عن أي نقص أو فائض في الموظفين في الماضي ، ثم يستخدم تلك البيانات لتوقع عدد الموظفين الذين ستكون هناك حاجة لهم لتلبية الطلب في أيام وأوقات محددة في المستقبل. تم إنشاؤها كجزء من طلب مخصص باستخدام عمليات Six Sigma و Lean ، تظل هذه الصفحة كتقرير مباشر في لوحة القيادة للمراقبة المستمرة مع نمو العيادة.

لوحة بيانات الفواتير

تسحب لوحة المعلومات هذه المعلومات من نظام الفواتير الطبية وتعرض تقديرًا للمطالبات الطبية التي نتوقع أن تجمعها العيادة كإيرادات. كما يعرض الاتجاهات بين دافعي التأمين المحددين ، مثل مدى سرعة دفعهم والمبلغ الذي يدفعونه بالنسبة لتوقعاتنا.

يستخدم الفريق المالي تقدير المطالبات المعلقة للحسابات المدينة ، ويستخدم فريق إعداد الفواتير لوحة المعلومات هذه لفهم اتجاهات المطالبات وتحديد المشكلات التي يحتاجون إلى معالجتها. على سبيل المثال ، إذا كان متوسط ​​DSO الخاص بدافع معين - الأيام التي تستغرقها معالجة مطالبة ودفعها - يتراوح من 15 يومًا إلى 25 يومًا ، يمكن للفريق استخدام عوامل التصفية في لوحة القيادة لتحديد وفحص أنواع معينة من المطالبات التي قد تستغرق وقتًا أطول وطرح الأفكار حلول.

لوحة القيادة C- جناح

يؤدي هذا إلى تقطير البيانات من جميع لوحات المعلومات الأخرى في عرض مُلخص لمؤشرات الأداء الرئيسية الأكثر أهمية للأداء التشغيلي والمالي. ترتبط لوحة المعلومات هذه أيضًا بالأهداف الأسبوعية التي ساعدنا في تأسيسها للعيادة - بما في ذلك لقاءات المرضى ، والخدمات لكل مريض ، والقبول والخروج ، والإيرادات والحسابات المستحقة القبض - بحيث يمكن للمديرين التنفيذيين مقارنة النتائج الفعلية بالتوقعات.

نظرًا لأننا نتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية عبر مناطق مختلفة من مؤسسة الرعاية الصحية ، فقد يكون لكل منها مالك مختلف أو طرف مسؤول. نستخدم ما نسميه "حلقة التغذية الراجعة الديناميكية" لدعم تدفق المعلومات ، ومراجعة قيم مؤشرات الأداء الرئيسية وتفسيرها ومناقشتها بانتظام مع الأهداف مع أصحاب المصلحة. يتيح لنا ذلك إعادة تقييم فعالية المقاييس باستمرار وتأثيرها على عمليات المؤسسة وربحيتها.

حلول التعهيد الجماعي

مع تطور أي منظمة ، هناك تحديات تظهر ، وتتطلب حلولًا تتجاوز مجرد تلبية المعايير وتجاوزها. أحيانًا تشير البيانات أيضًا إلى وجود مشكلات لا توجد حلول واضحة لها. يمكن أن يساعد مسح جميع الأطراف المعنية في هذا الموقف.

على سبيل المثال ، أبرزت إحدى لوحات المعلومات التي صممناها لأحد عملاء الرعاية الصحية العام الماضي انخفاضًا كبيرًا في جلسات الاستشارة الجماعية في عيادتهم. من خلال التعهيد الجماعي للمعلومات من عدة مناطق في المؤسسة ، حصلنا على نظرة شاملة لمبادرة الاستشارة الجماعية ووضعنا تصحيحات مؤقتة - مثل إعداد تقارير أكثر دقة عن الاستشارة الجماعية وزيادة الترويج للخدمة من قبل المجدولين - لتخفيف الاتجاه الهبوطي وزيادة الجلسات . فيما يلي بعض الأمثلة لما ناقشناه مع مجموعات مختلفة من الموظفين:

• المفوترين الطبيين: ما مقدار الإيرادات التي تحصل عليها العيادة من جلسة جماعية مقابل خدمة معادلة؟
• الطاقم الطبي الآخر: كيف سيؤثر التركيز المتزايد على الجلسات الجماعية على جداولهم الزمنية وتفاعلهم مع المرضى؟ هل كان الطاقم الطبي يدفع المرضى إلى حضور الجلسات الفردية بدلاً من الجلسات الجماعية؟ وإذا كان الأمر كذلك ، فلماذا؟
• الطاقم التشغيلي الآخر: هل كانت هناك ردود فعل سلبية فيما يتعلق بالجلسات الجماعية في استبيانات المرضى التي ربما أدت إلى تجنب المرضى لها؟ هل هناك تغييرات تشغيلية أخرى يمكننا استخدامها لجعل جلسات المجموعة أكثر فعالية ومتعة؟

نتيجة للبيانات التي جمعناها عبر لوحات المعلومات والمناقشات هذه ، أطلق مديرو العيادات العديد من المبادرات لجدولة المزيد من الجلسات الجماعية والترويج لها من خلال قنوات الاتصال بالمرضى. وزاد عدد الجلسات الجماعية بنسبة 476٪ من أكتوبر 2021 إلى يونيو 2022 ، بينما انخفض معدل التغيب بين المرضى بنسبة 13.2٪. وساهمت هذه الزيادة في نمو متوسط ​​الإيرادات الأسبوعية بنسبة 58٪ خلال نفس الفترة الزمنية.

ما يجب فعله وما لا يجب عمله في مؤشرات الأداء الرئيسية للرعاية الصحية

في بيئة الرعاية الصحية ، يجب أن تحل النتائج الإيجابية للمرضى محل الربحية - لذا فإن حقيقة أن مؤشرات الأداء الرئيسية تعتمد كثيرًا على البيانات للمساعدة في إنتاج الكفاءات قد تثير مخاوف بشأن التعارضات المحتملة. مع وضع هذا في الاعتبار ، فإن أحد المؤشرات التي نتجنبها على وجه التحديد هو ربط تعويض حوافز الموظفين بحجم الخدمات المقدمة للمرضى ، حيث يمكن أن يشجع ذلك على التفاعلات الأقصر والعلاقات السيئة بين مقدم الخدمة والمرضى.

هناك طريقة أخرى حاولنا بها معالجة النزاعات المحتملة مع استمرار النظر في الحجم من خلال تطوير مؤشر أداء رئيسي يسمى التعداد النشط ، والذي يُعرّف بأنه عدد المرضى النشطين المسجلين في برنامج العلاج في العيادة. يشجع هذا الأطباء وغيرهم من الموظفين الرئيسيين على تطوير ممارسات تؤدي إلى بقاء المرضى في البرنامج. يؤدي هذا النوع من التفاعل الجيد إلى زيادة الاحتفاظ بالمرضى - ونتائج المرضى.

يعد أخذ العديد من مؤشرات الأداء الرئيسية في الاعتبار أمرًا ضروريًا أيضًا لفهم سرد كامل وربطه. غالبًا ما يؤدي النظر إلى مقياس واحد فقط إلى تقديم صورة غير دقيقة. إذا قام كبير المسؤولين الطبيين بفحص استخدام مزود الخدمة بمفرده ورأى أن أحد مقدمي الخدمة عمل 30 إلى 35 ساعة مدفوعة الأجر من أصل 40 ساعة في الأسبوع على مدار عدة أسابيع ، بينما عمل آخر من 20 إلى 25 ساعة في كل من الأسابيع نفسها ، فقد يستنتج القائد ذلك كان المزود الأول أكثر إنتاجية واستحق زيادة أو مكافأة أكبر. ومع ذلك ، قد يكون للطبيب الثاني معدل عدم حضور أعلى ، مما يعني أن ساعات عمله لم تكن مرتبطة بالأداء الوظيفي أو أخلاقيات العمل.

تختلف كل مؤسسة عن غيرها ، ولا توجد إجابة واحدة لرسم المسار للمضي قدمًا في صناعة الرعاية الصحية. ومع ذلك ، فقد رأيت كيف أن التغييرات التي تبدو طفيفة مثل تقليل عدد مواعيد عدم الحضور يمكن أن يكون لها تأثيرات متتالية في جميع أنحاء المؤسسة. إذا تم استخدام تحليلات بيانات الرعاية الصحية بشكل صحيح ، فإنها توفر فرصًا هائلة لتحسين كل من المحصلة النهائية وجودة الرعاية حيث يعمل الموظفون والقيادة على تحقيق الأهداف المشتركة.