تزايد نضج UX: العثور على بطل UX وإثبات عائد الاستثمار (الجزء 1)

نضج UX هو وجود ومستوى تطور تجربة المستخدم في المؤسسة. يتجاوز النضج التنظيمي مهارات الأفراد الذين يؤلفون أدوار تجربة المستخدم في فرق مختلفة ، إلى عمليات تجربة المستخدم والفلسفات والأدوات التي تدعم تطوير منتجات المؤسسة وممارسات الأعمال. كما ذكر تشابمان وبليوز (2014) ،

"إن تحقيق تصميم UX الرائع ليس مجرد وظيفة أو موهبة للأفراد ، بل هو خاصية تنظيمية."

معرفة ذلك ، يعني أننا يجب أن نسعى جاهدين لفهم وتنمية نضج ممارسة تجربة المستخدم داخل المنظمات وفرق المنتجات التي نعمل معها. مجرد كونك جيدًا في وظائفنا ليس كافيًا. بصفتنا ممارسين لتجربة المستخدم ، نحن دعاة ومعلمون لمهنتنا داخل المنظمات التي نعمل معها أو معها.

ملاحظة : هذه المقالة هي الأولى في سلسلة من ثلاثة أجزاء تغطي ستة تكتيكات يمكن لممارسي ومديري تجربة المستخدم اعتمادها لتسهيل نمو نضج تجربة المستخدم في مؤسستهم.

دعنا نلقي نظرة سريعة على التكتيكات الستة التي سنغطيها وعلاقتها بنضج تجربة المستخدم:

1. إيجاد واستخدام أبطال UX
   مراحل البداية: سوف يزرع بطل UX البذور ويفتح الأبواب لتنمية تجربة المستخدم في المؤسسة.
2. إظهار العائد على الاستثمار / قيمة تجربة المستخدم
   مراحل البداية تبرر المزيد من الاستثمار ، والمراحل اللاحقة لتبرير الاستثمار المستمر.
3. مشاركة المعرفة / توثيق ما تم إنجازه في تجربة المستخدم (انتقل إلى الجزء 2 ←)
   أقل صلة / ممكنًا في المراحل الأولى من النضج عندما يكون هناك القليل من تجربة المستخدم. ينشئ الأساس ثم يعمل على الحفاظ على المعرفة المؤسسية حتى عندما يغادر الأفراد الأدوار أو يغيرونها.
4. التوجيه (انتقل إلى الجزء 2 ←)
   مراحل النضج الوسطى والمتأخرة. تنمية المهارات الفردية في اتجاه ثنائي يعرض أيضًا المزيد من الأشخاص لتجربة المستخدم ويحسن نقل المعرفة لكبار UX ، يجب أن يؤدي إلى فهم مشترك لكيفية ظهور تجربة المستخدم وتنفيذها في المؤسسة.
5. تعليم موظفي UX على أدوات UX ومجالات محددة من خبرة UX (انتقل إلى الجزء 3 →)
   تتطلب جميع مراحل النضج التعليم المستمر لموظفي UX.
6. تعليم الموظفين غير العاملين في تجربة المستخدم على مبادئ وعمليات تجربة المستخدم (انتقل إلى الجزء 3 ←)
   تستفيد جميع مراحل النضج من تعليم غير العاملين في تجربة المستخدم.

لا تستند هذه التكتيكات إلى التكتيكات السابقة - يمكنك ويجب عليك تنفيذ تكتيكات متعددة في وقت واحد. ومع ذلك ، قد لا تكون بعض التكتيكات (مثل التوجيه) ممكنة في مؤسسة ذات نضج منخفض لتجربة المستخدم ويفتقر إلى الدعم لبرنامج التوجيه.

تجربة المستخدم هي مهارة يمكن ممارستها وتنميتها وتحسينها. يمكن أن يعاني أيضًا من الضعف والضمور إذا لم يتم ممارسته بشكل مناسب. هذا صحيح بالنسبة للأفراد والمنظمات. يؤثر مستوى نضج تجربة المستخدم الخاص بالمؤسسة على جميع جوانب كيفية تحديد أولويات تجربة المستخدم وتنفيذها في جميع أنحاء المؤسسة ومنتجاتها.

إذا كنا نرغب في تحسين ممارسة تجربة المستخدم بشكل هادف ، فمن الأهمية بمكان أن نبحث عن فرص للمساعدة في زيادة نضج تجربة المستخدم عبر مؤسستنا. نواجه تحديًا أكبر عندما يتعلق الأمر بتنمية تجربة المستخدم بطريقة لها تأثير عبر المؤسسة أكثر مما نواجهه في تنمية مهارات تجربة المستخدم الخاصة بنا.

في هذه المقالة ، سأناقش بإيجاز بعض النماذج الحالية التي يمكنك استخدامها لتوفير إطار عمل للتفكير في نضج تجربة المستخدم لمؤسسة ما. سأستكشف بعد ذلك تكتيكين محددين لممارسي تجربة المستخدم لإحداث تأثير للمساعدة في زيادة نضج تجربة المستخدم داخل مؤسساتهم عندما يكونون في المراحل الأولى من نضج تجربة المستخدم.

تحديد نضج تجربة المستخدم

ليس لدينا نموذج واحد متفق عليه لما يبدو عليه نضج تجربة المستخدم في مراحل مختلفة. لدى ناتالي هانسون منشور مدونة يقدم مجموعة ومناقشة لنماذج UX Maturity المختلفة حتى النقطة التي تم نشرها في عام 2017.

يحدد Chapman و Plewes خمس مراحل من نضج UX التنظيمي من "البداية" التي لا تمثل أساسًا تجربة مستخدم ، إلى "استثنائية" حيث تم دمج تجربة المستخدم بالكامل في العمليات التجارية ، والموارد وفيرة ، والقيادة تتفهم قيمة UX وكيف تعمل ، وثقافة المنظمة داعمة وتعزز تجربة المستخدم.

ربما يعمل معظمنا في مؤسسات تتمتع بمستوى معين من نضج تجربة المستخدم ، مما يعني تجاوز المرحلة الأولى حيث لا توجد موارد. ومع ذلك ، من الممكن أيضًا أن يعمل البعض منا في المؤسسات في مراحل البداية أو في مراحل التوعية. إذا كنت في هذا الموقف ، فقد تجد نفسك محبطًا بسبب نقص الدعم والفهم لتجربة المستخدم داخل مؤسستك وفرق المنتج. يجب أن ندفع لتحريك مؤسساتنا وزملائنا على طول استمرارية نضج تجربة المستخدم هذه إذا كنا نرغب في أن تنمو تجربة المستخدم كمجال ، وزيادة الفرص لجلب أقراننا إلى الحظيرة ، وفي النهاية تقديم أفضل الخبرات للمستخدمين النهائيين للمنتجات أو الخدمات التي تقدمها منظماتنا.

الأطر والنماذج مفيدة لفهم كيف لاحظ الباحثون والمهنيون نمو نضج تجربة المستخدم في المنظمات. إنها تسمح لنا بفهم أين نحن وإلى أين نتجه ، إذا أنشأنا استراتيجية للوصول إلى هناك. نحن بحاجة إلى تجاوز النظرية وتطبيق تكتيكات محددة إذا أردنا دفع منظمتنا للنمو في نضج تجربة المستخدم. سأقدم تكتيكين لإظهار قيمة UX وتوثيق تقدم تجربة المستخدم في مؤسسة ستساعد في زيادة نضج تجربة المستخدم في القسم أدناه.

ما الذي يمكننا القيام به لتنمية نضج UX لمنظمتنا: تكتيكان

يمكن أن تشعر بالإحباط عند محاولة إحداث تغيير في المؤسسات الكبيرة. فيما يلي بعض التكتيكات التي يمكن لممارسي UX التفكير في تطبيقها على وضعهم. هذان الأسلوبان مفيدان بشكل خاص للمؤسسات التي لديها تجربة مستخدم أقل نضجًا وفرصة أكبر للنمو:

• إيجاد واستخدام أبطال UX ،
• إظهار العائد على الاستثمار / قيمة تجربة المستخدم.

تهدف هذه التكتيكات إلى إحداث تأثير واسع عبر المنظمة وزرع بذور UX في الحقول الخصبة المحتملة. سأربطهم مرة أخرى بعوامل تشابمان وبليوز التي تشكل مراحل نضج UX باعتبارها ذات صلة في مناقشة التكتيك المحدد.

التكتيك 1: إيجاد واستخدام أبطال UX

الأبطال هم الأشخاص الذين يدعمون بحماس نمو الابتكار أو الفكرة داخل المنظمة. لطالما وجد الباحثون أن الأبطال عنصر حاسم في التغلب على الحواجز الاجتماعية والسياسية أمام الابتكار داخل المنظمات. أود أن أزعم أنه لا يمكنك نقل مؤسسة كبيرة من مرحلة تشابمان وبليوز 1 دون وجود مجموعة من الأبطال. لا يحتاج الأبطال إلى أن يكونوا خبراء أو ممارسين لتجربة المستخدم. ومع ذلك ، نحتاج إلى تحديد الأشخاص المناسبين ، في مناصب القوة المناسبة ، والذين يمكنهم الدفاع عن تجربة المستخدم كمفهوم ، والدعوة إلى تنمية تجربة المستخدم ، والدفع للحصول على موارد تجربة المستخدم في شكل ميزانية وأدوار ، إذا كنا نرغب في تنمية تجربة المستخدم في المنظمات ذات المستويات المنخفضة من نضج تجربة المستخدم.

يُظهر الأبطال المؤثرون الأنواع التالية من السلوكيات وفقًا لبعض الباحثين:

• متابعة الفكرة
• التعبير عن الحماس والثقة في نجاح الابتكار / الفكرة
• المثابرة في ظل الشدائد
• إشراك الأشخاص المناسبين
• بناء الشبكات
• يتحمل المسؤولية

أود أن أضيف إلى هذه السلوكيات أن الأبطال يحتاجون إلى أن يكونوا على دراية جيدة بالفكرة أو الابتكار (في هذه الحالة UX) من أجل زيادة الفعالية إلى أقصى حد. لا يمكننا أن نتوقع من بطل أن ينقل بشكل فعال قيمة UX وتحديد الفرص لإشراك الأشخاص المناسبين إذا لم يكن لديهم فهم لكيفية عمل عمليات UX ، وكيفية دمجها في العمليات الحالية ، وما هي المخرجات والنتائج الأساسية لـ من المتوقع عمل UX. نحن مسؤولون عن توفير هذا التعليم من خلال المحادثة والأمثلة وتوفير الموارد التي تدعم البطل في تعلمهم.

يمكننا ربط الأبطال بعوامل تشابمان وبليوز للقيادة والثقافة ، بالإضافة إلى عامل توقيت تجربة المستخدم:

• يجب أن يكون الأبطال في وضع يسمح لهم بالتأثير على القيادة والثقافة بمرور الوقت ؛
• يجب أن يكون الأبطال قادرين على تحديد الوقت المناسب ومناصرته لإدراج تجربة المستخدم في العملية الحالية.

عادة ما يلعب الأبطال هذا الدور بشكل غير رسمي. يكون هذا منطقيًا عندما نفكر في مؤسسة في المرحلة الوليدة من تنفيذ تجربة المستخدم - فمن غير المرجح أن تنتقل على الفور من امتلاك القليل من تجربة المستخدم أو عدم امتلاكها لتوظيف دور محدد لدعم القضية. لذلك يروج الأبطال لتجربة المستخدم في سياق أنشطتهم اليومية الأخرى.

بصفتك ممارسًا لتجربة المستخدم ، هدفك هو العثور على الأبطال داخل مؤسستك ، وتثقيفهم حول دور وقيمة تجربة المستخدم ، وتزويدهم بأمثلة من الحياة الواقعية حول كيفية إحداث تجربة المستخدم فرقًا ، والعمل معهم لتحديد فرص الإدراج UX في منتجات أو عمليات أخرى داخل المنظمة.

نحن بحاجة إلى أن نكون هادفين عندما نتطلع إلى استثمار الوقت في تنمية البطل. يمكنك الإجابة على هذه الأسئلة عند البحث عن هوية البطل والعمل معه:

من هم الأشخاص الذين هم على استعداد لقضاء الوقت والطاقة في الأفكار التي يؤمنون بها؟

من الذي قد يكون أكثر تقبلاً لتجربة المستخدم التي تعمل على منتج أو خدمة يكونون مسؤولين عنها؟

من لديه القدرة على إنشاء الشبكات وصيانتها؟ - من سيرى فائدة فورية تقريبًا من قيام تجربة المستخدم بتحسين منتجاته؟

من الذي كان يعبر عن عدم رضاه عن عمليات التصميم والتطوير الحالية؟

مع من يمكنك تطوير علاقة جيدة ومستمرة معه؟

من يؤمن بالمنظمة أو المنتج ويدفع باستمرار كلاهما للنمو والتحسين؟

يمكنك اختيار واختيار أي من هذه الأسئلة قد ينطبق أكثر على المواقف التي تحاول العثور على بطل ، أو يمكنك استخدام هذه الأسئلة كمرشحات ، ابدأ بأكبر قائمة من الأبطال المحتملين الذين يمكنك التفكير فيهم ، ثم قم بإزالة الأسماء عند وجودهم. لا تستوفي المؤهلات. أسماءك المتبقية هي الأشخاص الذين يمكنك متابعتهم لتصبح أبطال UX داخل مؤسستك.

دراسة حالة: العثور على بطل UX واستخدامه في شركة لوجستية دولية كبيرة

قد تعتقد أنها مهمة شاقة إلى حد ما أن تحدد بسرعة بطل فعال داخل مؤسستك. ستظهر دراسة الحالة هذه أن العكس يمكن أن يكون صحيحًا. في غضون شهر واحد ، تمكنت من تحديد أبطال تجربة المستخدم في منظمة لم أعمل معها مطلقًا. في غضون ثلاثة أشهر ، أحدث الأبطال تغييرًا ذا مغزى ، وحددوا فرصًا أكثر مما يمكننا التعامل معه بالموارد التي كانت لدينا ، وحدد المسار لمستقبل مشرق لتجربة المستخدم داخل المنظمة.

تعتبر شركة لوجستية كبرى مثالاً لدراسة الحالة هذه. كانت الشركة على دراية بـ UX و CX ، حتى أنها تتبنى أنها تحول نفسها إلى مؤسسة العميل الأولى. لسوء الحظ ، لم تنعكس هذه الكلمات في تكامل تجربة المستخدم في جميع أنحاء الشركة.

سأصنف المنظمة في مرحلة تبني Chapman and Plewes في بعض المنتجات ، ومع ذلك ، كان من الواضح أن المنتجات أو المشاريع الأخرى كانت فقط في مرحلة الوعي (المرحلة 2) حيث لم تكن هناك عمليات UX. يتضمن هذا المشروع الذي تم تكليفي به عندما انضممت كمستشار. كانت هناك منتجات متفرقة تحظى ببعض الاهتمام بتجربة المستخدم - جهود لمرة واحدة تديرها فرق تجربة مستخدم صغيرة تركز على معالجة المشكلات الرئيسية التي أثارها كبار العملاء. كان هناك بعض الإرث المتمثل في وجود UX في الماضي ، ومع ذلك ، بعد سنوات عديدة من عمل UX الذي تم إنجازه في جيوب مختلفة من المؤسسة ، لم يكن هناك حتى الآن عملية UX حقيقية يمكن تحديدها عبر الشركة ، لم تكن UX مطلوبة للمنتجات أو مسارات العمل ، و عندما تقلصت الميزانيات ، كانت بعض عناوين تجربة المستخدم هي الأولى التي تم إلغاؤها.

كانت الشركة تمر بعملية تحول تكنولوجي كاملة في الخلفية من أجل نقل العديد من الكيانات المتباينة إلى نفس منصات التكنولوجيا. عندما انخرطت ، تم إحضاري لمعرفة كيفية إدخال تجربة المستخدم في العملية. كنت أعلم أن هذا سيكون تحديًا ، حيث تم تحديد طرق العمل بالفعل وكان التركيز على نقل الأشياء بسرعة إلى الإنتاج ، مع قيام المطورين أيضًا بالتصميم بناءً على المتطلبات التي أنشأتها مجموعات كبيرة من مالكي ومديري المنتجات.

بدأت بالاستماع. جلست في اجتماعات لمجموعات مختلفة منخرطة في المشروع. لقد أجريت مقابلات مع العديد من أصحاب المصلحة من العملاء لفهم بعض عاداتهم وكيف يمكننا دمج تجربة المستخدم في طرق العمل الحالية. لقد قمت برسم العلاقات بين المنتجات والمشاريع والأشخاص والنتائج / الأهداف. كانت هناك شهية كبيرة لأعمال UX ، ولكن كانت هناك رغبة أقل بكثير لدمج العملية في الوتيرة المتقاربة بالفعل للتطوير الجاري. لقد عملنا على إيجاد طرق للمساهمة في جهود التطوير الحالية من خلال الاختبار ، ووجدنا أننا تمكنا من الحصول على موطئ قدم في بعض المجالات الرئيسية التي كان الجهد يركز عليها.

على وجه التحديد ، ما فعلناه هو إجراء مشروع بحث وتصميم UX مع مالك منتج حددناه كمفتاح لوجود بطل خلال مقابلاتنا الأولية مع أصحاب المصلحة. كان هذا البطل مثاليًا لأنهم كانوا متحمسين للغاية ، ومتصلين جيدًا بأشخاص في مناصب قوية عبر الشركة ، وربما الأهم من ذلك ، كان لديهم منتج كان مفتاحًا لنجاح المسعى وكان في وضع يسمح لنا على الفور بالبدء في إجراء البحوث من شأنه أن يؤدي إلى التصميم.

أريد أن أشير هنا إلى أن البطل لم يكن موظفًا من المستوى التنفيذي. لم يكن لديهم القوة لجعل الناس يفعلون الأشياء لمجرد أنهم أخبروهم بذلك. كان لهذا البطل جميع السمات المشار إليها في البحث عن دور بطل الابتكار:

• السعي وراء الفكرة
  سافر بطلنا ، وقضى وقتًا في الاجتماعات وورش العمل ، وتواصل مع عدد لا يحصى من الآخرين ، وعلم نفسه ، وقضى وقتًا بعيدًا عن واجباته المعتادة من أجل دفع تجربة المستخدم للنمو في المنظمة.
• التعبير عن الحماس والثقة بنجاح الابتكار / الفكرة
  حافظ بطلنا على موقف إيجابي وكان قادرًا على إعادة التكيف دون العطاء في نقاط متعددة خلال فترة وجودنا هناك.
• الاستمرار تحت الشدائد
  كانت الظروف العامة على الأرض معاكسة لتجربة المستخدم - مع التركيز على الإنتاج. ومع ذلك ، كانت هناك جبال أخرى في الطريق التي كان بطلنا بحاجة للتغلب عليها. كان أحد الأمثلة المحددة هو وجود معارضة فورية وثابتة من الزملاء بشأن قدرة المنتج على دمج البحث وإعادة التصميم. كان هذا بلا هوادة ، لكن بطلنا لم يدع ذلك يمنعهم.
• إشراك الأشخاص المناسبين
  كان بطلنا على اتصال جيد وكان يعرف كيفية إشراك الأشخاص المناسبين. لقد كانوا في المنظمة لمدة عشر سنوات وكانوا يتمتعون بسمعة ممتازة. على سبيل المثال ، كانوا يعرفون المديرين التنفيذيين المناسبين ويمكنهم حملهم على حضور الاجتماعات للإدلاء ببيان حول الحاجة إلى تجربة المستخدم ، عندما كانوا يواجهون الشدائد المشار إليها في النقطة أعلاه.
• بناء الشبكات
  عرّفنا بطلنا على الأشخاص الرئيسيين ، وأقام اجتماعات بين الأشخاص عبر المنتجات والفرق ، وكان لديه القدرة على الحصول على الأشخاص المناسبين للتواصل دون الحاجة إلى التواجد في كل اجتماع.
• يتحمل المسؤولية
  قام بطلنا بتعيين وتفويض المهام حسب الحاجة ، لكنهم أخذوا على عاتقهم أيضًا مراجعة جميع الأعمال ، وقضاء الوقت في تعلم عمليات تجربة المستخدم وقيمتها ، والدعوة إلى تجربة المستخدم.

تسلط دراسة الحالة هذه الضوء على قوة وأهمية بطل UX في تنمية تجربة المستخدم في المؤسسة. بفضل وجود بطلنا ، استخدمنا موطئ قدمنا ​​لكسب آذان المديرين التنفيذيين الرئيسيين بالإضافة إلى العديد من الأبطال الذين كانوا قادرين على الدفاع عن الحاجة إلى "السير في الحديث" للقول إننا نركز على العملاء. سمح ذلك لتجربة المستخدم بتحديد بعض العمليات الرئيسية والمساهمة في المجموعة الأوسع.

في حين أن عملنا هناك لم يدم بعد نهاية مسار العمل الرئيسي هذا ، عندما غادرنا كانت هناك مكتبة قائمة من التقارير ، وعملية محددة لتجربة UX للتكامل مع تقنية البناء ، وتحول في الفلسفة لم يقتصر فقط على تركيز الكلمات التي ركز عليها العميل يجب ذكرها ، ولكن تصرفات السلوك الذي يركز على العملاء يجب أن تنعكس في ما تم القيام به.

بالإضافة إلى ذلك ، حصل البطل على مورد UX جديد كإيجار دائم لمنتجهم ، وكان لديهم عدد كبير من مشاريع UX لإكمالها ، وأنشأوا شبكة أكبر من ممارسي تجربة المستخدم عبر المؤسسة أكثر مما كانت موجودة سابقًا.

التكتيك 2: إظهار العائد على الاستثمار / قيمة تجربة المستخدم

بصفتنا ممارسين لتجربة المستخدم ، فإننا غالبًا ما نركز على القيمة التي يوفرها عملنا من خلال تجربة أكثر إرضاءً وفعاليةً وإمتاعًا. نحن نفخر بتلبية احتياجات مستخدمينا.

ومع ذلك ، فإننا نعمل في أماكن يتم فيها التدقيق في القرارات بناءً على تأثيرها على المحصلة النهائية للربح والخسارة. نتجنب الواقع إذا لم نعترف بالحاجة إلى تبرير تجربة المستخدم بناءً على عائد الاستثمار الذي يمكن أن تتوقعه شركة أو مؤسسة. ومع ذلك ، يمكن أن يكون عائد الاستثمار أكثر من مجرد حساب نقدي ، مع وجود مقاييس أخرى ومؤشرات أداء رئيسية مفيدة لإظهار كيفية تأثير تجربة المستخدم على مؤسسة أو منتج.

تلاحظ مجموعة Nielsen Norman Group أن عائد الاستثمار يشجع على الشراء ، وهو أمر أساسي لتنمية تجربة المستخدم في المؤسسات الأقل دراية بالقيمة التي يجلبها عمل تجربة المستخدم. يذكر NNG أيضًا أن هناك ثلاث خرافات تميل إلى منعنا من المضي قدمًا في حساب UX:

• يتعلق عائد الاستثمار لتجربة المستخدم بالمال ؛
• يجب أن يكون عائد الاستثمار لتجربة المستخدم دقيقًا تمامًا ؛
• يجب أن يأخذ عائد الاستثمار لتجربة المستخدم بعين الاعتبار كل التفاصيل.

ستحتاج إلى العمل للتغلب على هذه الخرافات لأنها قد تكون موجودة داخل مؤسستك عندما تبدأ في قياس عائد الاستثمار لـ UX إذا كنت ترغب في زيادة الشراء لـ UX.

يمكنك استخدام عدد من المقاييس المختلفة لإظهار عائد الاستثمار ، كما يشير NNG ، لا يقتصر الأمر على المال. قد يحدد منتجك وصناعتك أفضل المقاييس أو مؤشرات الأداء الرئيسية التي تحكي قصة عائد الاستثمار لتحسين تجربة المستخدم. نعم ، إذا كنت تصمم موقعًا للتجارة الإلكترونية ، فستكون زيادة التحويل والمبيعات قصة تريد روايتها. ولكن قد تركز هذه الحكاية على مقاييس إضافية مثل سرعة إكمال مهمة أو التخلي عن عربة التسوق أو التقييمات في متجر التطبيقات أو منصة المراجعة.

أعتقد أن العديد من المديرين التنفيذيين ، عبر الصناعات ، يبحثون عن الفوائد المالية للقرارات التي يتخذونها. نحن بحاجة إلى تقديم دراسة جدوى لأي شيء نقترحه من شأنه أن يكلف مالًا أو موارد مثل الوقت والتدريب والأدوات.

عائد الاستثمار بالقيمة الاسمية هو الزيادة في القيمة أو الربح (العائد) استثمار (في هذه الحالة إضافة موارد UX إلى منتج) مقسومًا على التكلفة (الاستثمار) في هذا المورد (الميزانية ، اشتراكات برامج UX ، تدريب UX ، إلخ. ). لا يوجد رقم سحري ، ولكن يمكنك أن تفترض أنك تريد أن يكون الرقم النهائي أكبر من 1 ، مما يشير إلى عائد إيجابي على الاستثمار. يمكنك التفكير في العديد من العناصر كجزء مما يدخل في التكلفة والعائد ، اعتمادًا على المنتج.

يوفر Anders Hoff آلة حاسبة لعائد الاستثمار لموقع الويب. توفر Human Factors International ستة حاسبات مختلفة اعتمادًا على ما تحاول قياسه ، من زيادة التحويل إلى زيادة الإنتاجية ، إلى انخفاض تكاليف التدريب الرسمي ومنحنى التعلم المنخفض والمزيد.

يتطلب تجاوز العائد النقدي المحدد بحثًا أعمق و / أو جمع بيانات تحليلية. ستستخدم هذه المقاييس لتخصيص محادثتك حول الحاجة إلى تنمية تجربة المستخدم لجمهور محدد قد يكون كذلك. بعبارة أخرى ، بالنسبة لبعض هذه المقاييس ، قد تستفيد من كونها منخفضة حاليًا أو أقل من المرغوب فيها ، لأنها تدعم قضيتك لتحسين تجربة لتحسين العائد .

تقوم العديد من فرق المنتجات بجمع التحليلات ، حتى لو لم يتم استثمارها في تجربة المستخدم ، حيث أصبح هذا معيارًا صناعيًا ويسهل القيام به. ومع ذلك ، إذا كنت لا تعرف كيفية استخدام هذه التحليلات ، أو لم تكن قد أجريت محادثات مسبقة حول ما يجب جمعه ، فستحتاج إلى التواصل مع الأشخاص المسؤولين عن جمع التحليلات والإبلاغ عنها للتأكد من أن البيانات التي تحتاجها ستكون كذلك متوفرة.

• البحث عن المعلومات / التنقل في موقع أو تطبيق
  كم من الوقت يستغرق المستخدم للانتقال من خلال سير عمل نموذجي؟ هل يواجهون أخطاء؟ هل يسقطون قبل أن يصلوا إلى وجهة حرجة ، لكن بعد أن يبدأوا في السير على الطريق؟

• التقييمات على متجر التطبيقات أو منصات تصنيف الصناعة
  كيف يقوم المستخدمون بتقييم التجربة الحالية؟ ما هي المعلومات النوعية التي يقدمونها لدعم تقييماتهم؟ هل يعود أي من هذه الروابط إلى UX أو سيتم التعامل مع أي منها باستخدام UX المحسّن.

• الاستخدام / الوقت الذي يقضيه
  إجمالي الزيارات أو الوقت الذي تقضيه في تطبيق أو استخدام موقعك. إذا قدمت معلومات أو تجربة تحتاج إلى التركيز والانتباه ، فقد يكون هذا رقمًا منخفضًا وتعتقد أنه يرتفع. ومع ذلك ، إذا كنت تقدم طريقة للتقدم للحصول على السلع والخدمات ، أو تفعل شيئًا مثل دفع فاتورة المرافق ، فقد ترغب في التركيز على كيفية تقليل الوقت المستغرق كعائد جيد للمستخدمين.

• مكالمات الخدمة / الدعم والموضوع المتكرر للمكالمات
  ما معدل تلقي دعمك للمكالمات أو رسائل البريد الإلكتروني المتعلقة بقابلية الاستخدام ، أو المشكلات التي يمكن حلها بسهولة باستخدام تجربة مستخدم محسنة؟ أشارت تجربتي إلى أن بيانات اعتماد تسجيل الدخول المربكة وعدم القدرة على الخدمة الذاتية للحساب الأساسي عبر الإنترنت هي أسباب متكررة للاتصال بالدعم. هذه مشكلات UX بتكلفة مباشرة - ومعظم الشركات تعرف تكلفة مكالمات مركز الدعم. ما المبلغ الذي ستوفره عن طريق تقليل هذه المكالمات باستخدام تجربة مستخدم أفضل؟

هذه كلها أمثلة على الطرق التي يمكنك من خلالها توصيل عائد الاستثمار إلى المساهمين ، كجزء من تبرير لتنمية تجربة المستخدم في مؤسستك. تحتاج إلى تحديد المقياس الذي قد يتحدث بشكل أوضح للجمهور الذي تأمل في التأثير عليه.

دراسة حالة: إظهار عائد الاستثمار / قيمة تجربة المستخدم لدى مقدم تأمين طبي

استحوذت شركة تأمين طبي كبيرة على عدد من مقدمي الخدمات الصغار خلال العقد الماضي. كل من هذه الشركات المنفصلة لديها أنظمة مختلفة يستخدمها وكلائها. تعهدت الشركة وجهدت لتحويل جميع الوكلاء إلى نفس المنصة الجديدة للجميع.

خططت الشركة للإطلاق على مراحل مع التركيز على المناطق الجغرافية. في البداية ، لم يكن لدى الشركة أي أدوار أو عمليات لتجربة المستخدم ، ولم تكن تنوي حساب أي تجربة مستخدم في ميزانيتها. توقف الوكلاء المستقلون الذين كانوا جزءًا من المرحلة الأولى على الفور عن تشغيل السياسات من خلال هذا المزود. قام الوكلاء الحصريون بإغراق مركز الاتصال بالصيحات طلبًا للمساعدة ، حيث يحتاجون إلى السير في المهام اليومية الأساسية مثل عرض الأسعار والسياسات الملزمة. توقف الموفر مؤقتًا عند الإصدارات اللاحقة بينما قرروا أفضل طريقة للمضي قدمًا.

تم إحضاري مع زملائي لتشكيل مسار عمل قابلية للاستخدام في هذا المشروع. ومع ذلك ، علمنا أن الميزانية كانت ضيقة وسنحتاج إلى إظهار قيمتها. أشركنا المستخدمين النهائيين على الفور في سلسلة من المقابلات واختبار قابلية الاستخدام. من هناك ، قدمنا ​​توصيات التصميم ، من التعديلات الصغيرة إلى الإصلاحات الرئيسية. تم تبني بعضها ، والبعض الآخر لم يعتبر ممكنا. انتقل المشروع إلى إصدار إصلاحات قابلية الاستخدام لوكلاء المرحلة الأولى ، وفي المراحل اللاحقة من الإصدار.

كان على قيادة المشروع أن تطلب أي ميزانية مستقبلية لتجربة المستخدم على المشروع من اللجنة التنفيذية. عرفت قيادة المشروع ما هو مفيد لإقناع المديرين التنفيذيين أن تجربة المستخدم (UX) لها تأثير ، وبالتالي كان لها عائد إيجابي على الاستثمار. عقدنا ورشة عمل مع قادة المشروع لتحديد المقاييس الرئيسية. لقد وصلنا إلى إرضاء المستخدم ، والمكالمات إلى مركز الاتصال لطلب المساعدة ، وعدد عروض الأسعار التي يتم تشغيلها ، والعديد من الأساليب الأخرى الخاصة بالصناعة.

أحتاج إلى ملاحظة أهمية جمع المقاييس المرجعية هنا. على سبيل المثال ، لم نتمكن من التحدث عن الزيادة أو النقص في عدد عروض الأسعار الجارية ، لأن هذا المقياس لم يتم تتبعه عن قصد خلال المرحلة الأولى. ومع ذلك ، فقد وضعنا خطاً في الرمال ومن تلك النقطة فصاعدًا أنشأنا معيارًا يمكن مقارنته بعد ذلك في التحديثات والإصدارات المستقبلية.

باستخدام مجموعة من استطلاعات المستخدمين والمقابلات وتحليلات البيانات ، تمكنا من إنشاء حالة أن مستخدمي المرحلة الأولى لديهم أدنى مستوى من الرضا ، لكنهم كانوا يتجهون نحو الأعلى ، حيث أظهر المستفيدون من تجربة المستخدم المحسنة المرحلة 2 رضا أولي أعلى ، ذلك UX كان له تأثير على تقليل المكالمات إلى مركز الاتصال ، وكما ذكرنا بدأنا بتوثيق تحليلات محددة بشكل هادف. قدمت قيادة المشروع هذه النتائج إلى اللجنة التنفيذية كجزء من مطالبتها بالتمويل المستمر - والذي تمت الموافقة عليه.

بعد التقديم السريع لبضع سنوات ، ظلت تجربة المستخدم على متن المشروع ، مع ميزانية لاختبار ومراجعة التصاميم قبل الإصدار ، وتم وصفها بأنها جزء لا بد منه من أي مشاريع ومنتجات رقمية مستقبلية.

خاتمة

نحن جميعًا نستفيد من زيادة الوعي ونضج تجربة المستخدم المتزايد في مؤسساتنا أو في فرق المنتجات التي نعمل معها. بصفتنا ممارسين ، نحن مسؤولون عن مناصرة الآخرين لتجربة المستخدم.

لقد قدمت تكتيكين فعالين بشكل خاص في مؤسسات UX الأقل نضجًا ، ومع ذلك ، يمكن أن يكونا مفيدين في أي مؤسسة - خاصة تلك الأكبر حيث قد تكون تجربة المستخدم أكثر قوة في بعض المنتجات أو المشاريع (وغير معروفة تقريبًا في البعض الآخر). تسلط التكتيكات الضوء على الحاجة إلى اختيار الأشخاص المناسبين ليكونوا مقنعين في مؤسستك واستخدام البيانات في دعم حججنا لتجربة المستخدم للعب دور موسع.

ستستكشف المقالة التالية في هذه السلسلة العمليات الداخلية التي يمكننا اتخاذها لتوثيق ومشاركة أعمال UX التي حدثت ، والإرشاد اللازم لنقل نضج تجربة المستخدم إلى مستويات أعلى. ستناقش المقالة الأخيرة تعليم كل من الموظفين بأدوار UX والموظفين الذين ليس لديهم أدوار UX.

ملاحظة المؤلف: أود أن أشكر زميلتي دانا دانيلز على المساعدة في البحث الأساسي حول نماذج نضج UX.