تحديد أولويات الميزة: طرق لتقليل الذاتية والانحياز

ما مدى شيوع هذا السيناريو: يستخدم الفريق طرقًا حديثة لصنع القرار وينفذ جميع طقوس التفكير التصميمي ، لكن النتيجة تبقى التخمين. أو هذا: بعد فترة وجيزة من تحديد أولويات جميع الميزات ، يغير أصحاب المصلحة الرئيسيون رأيهم وعليك التخطيط لكل شيء مرة أخرى. لقد حدث كلا الموقفين لفريقي وزملائي عدة مرات.

تنجح ميزة تحديد أولويات الميزات أو تفشل بسبب شيء واحد صغير جدًا ، ولن أبقيك في حالة ترقب حتى نهاية هذه المقالة لمعرفة ذلك. العامل الرئيسي هو معايير الاختيار . لكن أول الأشياء أولاً. دعونا نرى ما يمكن أن يحدث بشكل خاطئ ، وبعد ذلك سنتحدث عن طرق للتخفيف من هذه المخاطر.

عيوب طرق تحديد الأولويات الشعبية

التحدي الأول: يتمتع غير الخبراء والخبراء بنفس قوة التصويت

تسعى فرق المنتج إلى إجراء المقايضات الصحيحة والزواج من عدد لا حصر له من الخيارات بموارد محدودة. عادةً ، يظهر القرار كنتيجة للأنشطة التعاونية ، مثل التصويت بالنقاط ، لوحة القيمة مقابل الجدوى ، MoSCoW ، نموذج Kano ، إلخ.

بينما تم اختراع هذه التقنيات من قبل أشخاص مختلفين ، إلا أنها تعمل بشكل أساسي بنفس الطريقة: يضع أعضاء الفريق ملاحظات لاصقة تحتوي على جميع الأفكار المميزة على السبورة ، ثم يقومون بوضع قائمة مختصرة للأفكار الواعدة. إما أن يقوم المشاركون بتقييم الأفكار بالعلامات أو الأصوات أو يقومون بترتيبها على طول المحاور وفقًا لمدى جدوى أو استحسان أو ابتكار كل ميزة.

مثل هذا المظهر للديمقراطية يعمل بشكل رائع عندما تشارك خبراء - أشخاص يعرفون الموضوع من الداخل إلى الخارج أو ، كما قال الفيزيائي الدنماركي نيلز بور ، "ارتكبوا كل الأخطاء التي يمكن ارتكابها في مجال ضيق للغاية." عندما يكون كل فرد في الفريق خبيرًا ، فإن توزيع الأصوات سيشير إلى أفضل الأفكار.

لكن لنكن صادقين: غالبًا ما تتمتع ورش العمل بنكهة سياسية المكتب. على سبيل المثال ، قد تشتمل ورشة العمل على أصحاب مصلحة ذوي سلطة عالية مع اهتمام ضئيل بما تقوم ببنائه ، أو قد تضطر إلى دعوة متخصصين غير أساسيين يفقدون الحافز ويؤثرون على عمل الفريق بأكمله. لهذا السبب يصبح من السهل جدًا أن ينتهي بك الأمر بوجود شخصين أو ثلاثة أشخاص فقط في الغرفة يمكنهم اتخاذ قرارات مستنيرة.

في الحياة الواقعية ، "الشعبية" لا تعني "الأفضل". وكميسر ، فأنت حريص على إبراز أقوى الآراء ، والتي تصبح إشكالية عندما يكون صوت الخبير مساويًا لصوت غير الخبير.

التحدي 2: الناس لا يقررون بعقلانية بشكل افتراضي

حتى إذا قمت بإشراك الخبراء ، فيمكنهم تمثيل مجالات ومجالات متنوعة ؛ وبالتالي ، سيتخذون الخيارات بشكل مختلف. إلى جانب ذلك ، فإن التفكير العقلاني ليس هو الوضع الافتراضي ، حتى بالنسبة للأشخاص المطلعين والمهرة.

يتعين على البشر التعامل مع العديد من عمليات التفكير المتزامنة ويتعرضون لأكثر من 180 تحيزًا معرفيًا. التأثير الأولي هو مثال: ما يحدث للشخص مباشرة قبل ورشة العمل سيؤثر على سلوكه أثناء ورشة العمل. لذا ، كيف يمكنك التأكد من أن الخبرة - وليس التفضيل الشخصي أو العاطفة - تدفع ميزة تحديد الأولويات؟

يكاد يكون من المستحيل تخمين السبب وراء كل خيار بعد ذلك - إلا إذا كنت تدعم التفكير العقلاني مسبقًا بطريقة أو بأخرى.

العمل ليس كل المتعة والألعاب: يتعين على الفرق اتخاذ قرارات صعبة بناءً على البيانات وترك نزواتهم وأذواقهم وتحيزاتهم عند الباب. بصفتك ميسرًا ، فأنت بالتأكيد لا تريد اتخاذ قرار تجاري بناءً على ما يعجب أصحاب المصلحة أو ما يشعرون به في الوقت الحالي ، أليس كذلك؟ ولكن في العديد من التمارين ، تبين أن "أنا أحب هذه الفكرة" ليست أقل ثقة من "سيساعد هذا شركتنا على النمو."

التحدي 3: وحدات القياس مفتوحة للتفسير

مصيدة أخرى في أنشطة تحديد الأولويات هو نظام القياس ، مثل:

• العلامات الرقمية (من 1 إلى 5 ، مقياس فيبوناتشي ، إلخ) ؛
• الرموز (النقاط ، النجوم ، الوجوه الضاحكة ، إلخ) ؛
• استعارات (على سبيل المثال ، حصاة ، صخرة ، صخرة) ؛
• تحجيم القمصان (S ، M ، L ، XL) ؛
• موضع عنصر على المحور الأفقي أو الرأسي للقماش.

يهدف الحصول على عدد معين من الأصوات أو وحدات قياس خاصة إلى موازنة الآراء أثناء ممارسة تحديد الأولويات. لكنهم لا يأخذون في الحسبان مدى اختلاف تصور الناس للواقع ، ناهيك عن الاختلافات الثقافية في الفرق العالمية. قد يكون الجانب المهم لشخص ما غير مهم بالنسبة لشخص آخر.

على سبيل المثال ، إذا سمعت كلمة "جيد" بدلاً من "رائع" أو "رائع" من عميل أمريكي ، فأنا أعلم أنني في ورطة. هذا يعني أنهم غير راضين تمامًا. لكن "الخير" هو تعبير شائع عن المديح في أوروبا. الشيء نفسه ينطبق على الأصوات: مهمة S-size تعني شيئًا واحدًا لمطور خلفية أقدم داخلي وشيء آخر لمستشار تسويق.

علاوة على ذلك ، أصبح العديد من الأشخاص الآن يتمتعون بالذكاء في التفكير التصميمي وذكي الذكاء ويمكنهم التلاعب اللاوعي بالأصوات أو استغلال غموض نظام القياس عن قصد لدفع أفكارهم الخاصة.

إذا خرج الخلاف بين أعضاء الفريق عن السيطرة ، فسوف تقضي الكثير من الوقت سدى ولن تتوصل إلى إجماع في الوقت المحدد. أو ما هو أسوأ من ذلك ، سينتهي النقاش بموافقة قسرية على الفكرة التي دعا إليها أصحاب المصلحة الأكثر نفوذاً في الغرفة. لذا ، كيف يمكننا التعامل مع تحديد الأولويات بشكل أفضل؟

التغلب على الانحياز في تحديد الأولويات

الطريقة الأولى: العلامات المشروحة

في أحد مشاريعي ، كنا نصمم حلاً معقدًا يتضمن التكنولوجيا والعمليات التجارية وخبرات مئات الأشخاص في جميع أنحاء العالم. لذلك ، لم نتمكن من تحديد القيمة المتوقعة للميزات بشكل ضيق (مثل رضا المستخدم أو قابلية الاستخدام) لأنه لم يكن يتعلق فقط بالمستخدمين النهائيين أو الواجهات.

حدد فريقنا خمسة أنواع من أصحاب المصلحة الذين سيستفيدون من الحل ، وتوصلنا إلى مقياس وصفي لتقييم الميزات. وقد أخذ في الاعتبار تغطية أصحاب المصلحة وأهمية المهام التي يمكن أن يساعدهم الحل فيها.

بالطبع ، كان بإمكاننا استخدام مقياس بسيط من 1 إلى 5 ، حيث يمثل 1 أدنى قيمة ويمثل 5 أعلى قيمة. لكنها لم تعطنا توضيحًا لما تعنيه قيمة كل ميزة في الواقع. إلى جانب ذلك ، فإن تقييم العناصر في الفراغ يمثل تحديًا دائمًا. "منخفض" متعلق بماذا؟ "متوسط" مقارنة بماذا؟ مثل هذه الأسئلة سوف تنشأ بلا شك.

مثال آخر من نفس المشروع: مقياس تقدير الجهد. مرة أخرى ، قررنا إضافة أوصاف واقعية. بدلاً من "منخفض" و "متوسط" و "مرتفع" ، أعطينا علامات وفقًا لمقدار القوة العاملة والأموال التي يجب أن تشارك في تنفيذ الميزة. كنا نعلم أن العامل الذي سيحدد إلى حد كبير مستوى الجهد المطلوب هو ما إذا كان بإمكاننا القيام بذلك بأنفسنا أو القيام بذلك مع طرف ثالث فقط.

نتيجة لذلك ، اكتسبت الأرقام معنى .

في وقت لاحق ، أنشأنا جدولًا ذكيًا يجمع بين خصائص متعددة. ساعدنا ذلك في التحقق مما إذا كانت الميزة تتمتع بجدوى متوازنة ومدى استحسان وربحية - وببساطة ، ما إذا كان من الممكن القيام بذلك ، فسيكون مرغوبًا من قبل العملاء ، وستجني الأموال من العمل.

اعتمادًا على مشروعك ، يمكن أن تختلف المعايير. قد يتطلب منك أحد المشاريع تقييم الإيرادات المحتملة وجهود التنفيذ ، بينما في مشروع آخر قد تضطر إلى التركيز بشدة على سهولة التبني وجهود النشر المتوقعة والتكلفة التقديرية للصيانة. على أي حال ، تظل الطريقة كما هي: أولاً ، حدد المعايير الأساسية ، ثم قم ببناء مقياس ذي مغزى ، وأخيراً ، قم بالتقييم.

كيف نبني مثل هذا الميزان؟ ابدأ من النهايات - الحد الأدنى والحد الأقصى من العلامات. ماذا يعني 1 (أو 0)؟ ماذا يعني 5 أو 10 أو أيًا كان الحد الأقصى؟

عندما يتم تحديد الحد الأدنى والحد الأقصى من العلامات (1 و 5 في المثال أعلاه) ، يمكنك كتابة وصف للعلامة الوسطى (3) ثم للعلامات المتبقية (2 و 4). يساعد هذا النهج في الحفاظ على زيادات متساوية أكثر أو أقل بين تعريفات العلامات.

شيء صغير

• طريقة
  أضف أوصافًا واقعية للعلامات الرقمية المجردة.
• نقاط القوة
  الوضوح في معايير الاختيار يجعل الاتفاق أسهل ، ويقلل من الذاتية ، ويقضي وقتًا أقل في المناقشات.
• محددات
  يحتاج تطوير مقياس هادف إلى وقت ؛ مثل هذا المقياس سياقي ولا يجوز إعادة استخدامه لمشروع آخر.

الطريقة 2: لوحة الرسم الوصفية

تعد هذه التقنية استمرارًا منطقيًا للتقنية السابقة ولكنها تم تكييفها للاستخدام على قماش. على عكس الترتيب في الجدول ، توفر اللوحة القماشية تمثيلاً أكثر مرونة وفائزين أكثر تميزًا. ومع ذلك ، مع وجود معايير غامضة ، فإنك تخاطر بتدمير التمرين بأكمله.

المشكلة الرئيسية في المقاييس المنخفضة إلى العالية هي طبيعتها الفئوية. لن يعترف أي مؤلف لفكرة بأنها ذات قيمة منخفضة. سوف يقفون على أرضهم لإقناع أعضاء الفريق بوضع الورقة اللاصقة في أي مكان عدا المنطقة "المنخفضة المنخفضة". بدلاً من ذلك ، قد تكتشف أن جميع الأفكار "الخارجية" تنتمي فقط إلى أصحاب المصلحة الأقل قوة.

قلل من الذاتية باستخدام أوصاف محددة ، والتي يمكن للمشاركين مطابقتها مع ما اختبروه في المشاريع السابقة. قد تعني كلمة "صعب" أي شيء ، لكن "تحتاج إلى خبرة وموارد خارجية" تعطي انطباعًا أفضل عن الصعوبة. الأمر نفسه ينطبق على القيمة المتوقعة: "يحل مشكلة حرجة مثبتة" يعمل كمرشح لن يسمح للناس بدفع الأفكار التي لا يدعمها أي دليل - سواء أكان ذلك بحثًا عن المستخدم ، أو تذاكر دعم العملاء ، أو تحليل السوق.

تعمل هذه الطريقة على تبسيط عملية تحديد الأولويات ولكن على حساب بعض الوقت الذي يتم قضاؤه في إعداد المقياس ، لا سيما في صياغة أسماء أقسام موجزة.

عندما تعمل مع لوحة قماشية كهذه ، احذر من الترميز اللوني لإضاءة المرور. قد يكون اختيارًا لائقًا لعرض الإخراج النهائي ، ولكن في ورشة العمل ، سيزيد التحيز ويجعل الأشخاص غير مستعدين لترك أصواتهم تنتهي في المنطقة الحمراء.

شيء صغير

• طريقة
  أضف أوصافًا واقعية إلى محاور لوحة الرسم.
• نقاط القوة
  الوضوح في تعيين المعايير يجعل الاتفاق أسهل ، ويقلل من الذاتية ، ويقضي وقتًا أقل في المناقشات.
• محددات
  تعمل اللوحة بشكل أفضل مع ثلاثة أقسام على كل محور ؛ المقاييس سياقية ولا يجوز إعادة استخدامها في مشروع آخر.

الطريقة الثالثة: أصوات متنوعة

التصويت طريقة سريعة وقذرة للتوصل إلى إجماع. مع عدم الكشف عن هويته ، يتم قبول جميع الأصوات ولها وزن متساو. يمكّن التصويت أصحاب المصلحة المتواضعين ويقلل من الحواجز الهرمية. ومع ذلك ، فإنه يحجب أيضًا السبب وراء كل خيار فردي. والتحدي الأكبر هو أن المشاركين يحتاجون بطريقة ما إلى تقييم جميع المعايير الممكنة دفعة واحدة والاختيار بسرعة (ونأمل أن يكون ذلك بحكمة).

لقد قمت بتضمين التصويت الكلاسيكي بالنقاط في العديد من جلسات التخطيط مع العملاء ، وغالبًا ما أسفر عن قرارات سنقوم بتغييرها بالكامل لاحقًا. بطبيعة الحال ، كنت أرغب في تجنب العمل المزدوج. لذلك ، خلال إحدى الجلسات ، جربنا إصدارًا مُحسَّنًا وخصصنا ألوانًا محددة لأشخاص ذوي خبرات مختلفة - الأخضر لـ "حافظي" صوت العميل ، والأزرق للأشخاص ذوي التفكير المالي ، والأحمر للمتخصصين التقنيين الذين يمكنهم تقييم الجدوى .

بادئ ذي بدء ، أعطانا هذا النهج إحساسًا بما قد يفكر فيه الناس أثناء اتخاذ القرار. ثانيًا ، قمنا بتضييق نطاق قائمة الفائزين بالميزات. فقط عدد قليل من الأوراق اللاصقة حازت على أصوات من الألوان الثلاثة وتم الاعتراف بها على أنها مربحة وقابلة للتطبيق وذات قيمة للعملاء في وقت واحد.

مكننا هذا النهج من التركيز على أفضل الميزات وعدم تشتيت انتباهنا عن طريق العناصر الواعدة من جانب واحد. مع التصويت الكلاسيكي ، كان لدينا عادة من خمسة إلى سبعة من المرشحين النهائيين. وكشف التصويت المتنوع عن فكرتين أو ثلاث أفكار فقط تتوافق مع جميع المعايير.

شيء صغير

• فكرة
  امنح الأشخاص ذوي الخبرة المختلفة نقاطًا بألوان مختلفة.
• نقاط القوة
  يضيق عدد الأفكار النهائية ؛ يأخذ في الاعتبار كلاً من عدد الأصوات وتوازن المزايا المختلفة ؛ ويبقى تمرينًا سريعًا وبسيطًا.
• محددات
  ما زالت لا تلغي الذاتية تمامًا.

شيء آخر: اللغة!

هناك قول واحد يمكن أن يفسد تحديد الأولويات: "صوّت للميزات التي تعجبك أكثر" ، أو صيغة مختلفة ، "اختر الآن أفكارك المفضلة". هذه الكلمات تفتح أبواب جحيم الذاتية ، وتمنح فريقك دعوة رسمية للتخيل والتأمل.

لا ينصح

• "الصق النقاط على الميزات التي تعجبك أكثر."
• "الآن ، يرجى التصويت للحصول على أفضل الميزات."
• "اختر أكثر الميزات قيمة وصوّت لها."
• "ما هي أفكارك المفضلة على السبورة؟"

بدلًا من إعطاء هذه التعليمات غير المفيدة ، ضع الناس في مزاج عقلاني وساعدهم على الاستماع إلى صوتهم الداخلي المنطقي.

مستحسن

• "بناءً على معرفتك والسوابق من ممارستك ، أي من الأفكار المميزة ستؤتي ثمارها في أقرب وقت؟"
• الرجاء تذكر مشروع تطوير حديث - على وجه التحديد ، كم من الوقت استغرق وما الذي أبطأ أو أوقف العمل. الآن ، أي من الأفكار المميزة على السبورة سيكون أسهل في التنفيذ؟ "
• "في دقيقة واحدة ، سنصوت على القيمة المتوقعة للعملاء. دعنا نتذكر ما اشتكوا منه في تذاكر الدعم ، وما الذي طلبوه في المقابلات ، وما الذي استخدموه كثيرًا وفقًا لتحليلاتنا. لذا ، أي من الميزات المعروضة على السبورة البيضاء تلبي الاحتياجات الأكثر أهمية؟ "
• "استرجع محادثاتك مع المستخدمين النهائيين ونتائج أبحاث المستخدم الأخيرة. ما الميزات التي تعالج آلامهم الحادة؟ "

ملخص وقوالب ميرو

الذاتية هي جزء من الطبيعة البشرية. نحن لا محالة نتخذ قرارات عاطفية ، ولكن هناك طرق لجعل الاختيار أقل تحيزًا. لا يتحكم الميسرون في ما يحدث في أذهان الخبراء ، لكن يمكننا محاولة وضع أعضاء الفريق في حالة مزاجية مناسبة لاتخاذ القرار. أوصي بأمرين أساسيين لتبسيط عملية اتخاذ القرار:

1. قم بالإعلان عن معايير الاختيار أو التصويت ذات المعنى وتكرارها وتضمينها في عملية اتخاذ القرار.
2. دفع الناس للتفكير في خبرتهم المهنية ذات الصلة والبيانات من البحث السابق ، بدلاً من تفضيلاتهم الخاصة.

لا تتردد في استخدام قوالب ميرو لتمارين تحديد الأولويات.