كيفية تمكين فرق التصميم من خلال قياس القيمة

تم إثبات القيمة التجارية للتصميم على نطاق واسع من خلال مؤشر ماكينزي للتصميم. يُظهر التقرير أن أفضل المصممين أداءً زادوا من عائداتهم وعائدات المساهمين بما يقارب ضعف معدل نظرائهم في الصناعة.

ومع ذلك ، ما زلنا نرى المصممين يعانون من هذه المشاكل الشائعة:

• تتوقف المشاريع ويبدأ المصممون يفقدون الزخم والتركيز ؛
• لا يتم وضع أعمال التصميم ذات التأثير المحتمل في الإنتاج ؛
• يتم منح المصممين الحلول وعليهم محاولة إعادة المشاريع إلى المشكلة ؛
• أصحاب المصلحة غير متورطين أو بعيد المنال ؛
• استراتيجيات العمل والنتائج المرجوة غير واضحة ؛
• والقائمة تطول.

مع الأشخاص المناسبين ، يكفي الصرامة والصبر والبراغماتية. يمكن حل هذه المشكلات ، لكننا غالبًا ما نبدأ من جديد في المشروع التالي.

نحن بارعون في قياس قابلية الاستخدام والتحليلات. يمكننا أن نبين كيف قمنا بزيادة معدلات التحويل في متجرنا للتجارة الإلكترونية ، أو إلى أي مدى يقوم الأشخاص بالتمرير لأسفل الصفحة. من خلال القيام بذلك ، أنشأنا ثقافة أفضل العقول التصميمية في العالم تفكر في كيفية حث المزيد من الأشخاص على النقر فوق الزر.

نحتاج إلى تغيير هذا ، نحتاج إلى البدء في قياس إمكانية التأثير ، التصميم ، بطريقة متسقة. نحن بحاجة إلى مقياس يمكن للناس رؤيته ويريدون التحرك.

تلبية DIET (تكتيك تقييم تأثير التصميم)

يطرح النظام الغذائي (DIET) أسئلة أساسية ، والتي تعتبر أساسية للمصممين ليكونوا مؤثرين في عملهم. تعطي إجابات المصمم درجة DIET في المراحل الرئيسية من المشروع.

الأرقام قوية فهي تعطينا هدفًا للإشارة إليه ومناقشته. يحافظون على تركيز المحادثة. المعنى الكامن وراء الرقم أكثر أهمية للمصممين ، لماذا وليس ماذا. يساعد الحصول على مكونات التصميم الجيد في رقم على عبور فجوة مقاييس التصميم والأعمال.

لماذا نركز على مقاييس المنتج بدلاً من ذلك

تتمثل الخطوة الأولى في قياس كل ما يمكن قياسه بسهولة. هذا جيد بقدر ما يذهب. الخطوة الثانية هي تجاهل ما لا يمكن قياسه بسهولة أو إعطائه قيمة كمية عشوائية. هذا مصطنع ومضلل. الخطوة الثالثة هي افتراض أن ما لا يمكن قياسه بسهولة ليس مهمًا حقًا. هذا هو العمى. الخطوة الرابعة هي أن نقول إن ما لا يمكن قياسه بسهولة غير موجود حقًا. هذا انتحار ".

- "أولويات الشركة: دراسة مستمرة للمتطلبات الجديدة على الأعمال ،" دانيال يانكيلوفيتش ، 1972

يعد جدول Kristin Zibell لمقاييس UX طريقة رائعة لقياس تجربة العملاء ، وربط مقاييس UX مباشرة بأهداف العمل.

ومع ذلك ، لا يمكن قياس القيمة المحتملة للتصميم باستخدام مقياس منتج مثل معدل التحويل أو الوقت المستغرق في المهمة. ما نقيسه هنا هو نتيجة المنتج.

يمكن أن يكون المنتج عبارة عن عجلة مربعة أو واقي حريق من الشوكولاتة ، وقد يؤدي تحسين هذه المنتجات إلى إظهار مقاييس أفضل ولكنه وسيلة لتحقيق غاية.

إذا كنا كمصممين نقضي كل وقتنا في محاولة تحريك الإبرة كيف وأين يعيش الابتكار في عملنا؟

القياسات تعطينا لغة

بالعودة إلى القرن الثامن عشر الميلادي ، كان الناس يقيسون درجة الحرارة باستخدام أسطوانات الماء والنبيذ. أدى هذا إلى قياسات غير دقيقة. لم يكن الأمر كذلك حتى جاء فهرنهايت وقدم ثوابت للقياس منها ، تحسنت الأمور.

في إحدى تجاربه المبكرة للثوابت ، استخدم فهرنهايت كوبًا من الماء الجليدي كمقياس منخفض ، وكان المقياس العلوي هو إبط زوجته. كان وجود الثابتين يعني أنه يمكنه قياس درجات الحرارة مقابلهما. ذهب فهرنهايت إلى اختراع مقياس الحرارة الزئبقي. لا يزال مقياس قياس درجة الحرارة الألماني مستخدمًا في الولايات المتحدة اليوم.

يعطينا فهرنهايت لغة متسقة للحديث عن قياس الأشياء. تُعلمك "درجة الحرارة 120 درجة فهرنهايت بالخارج" على الفور أن الجو سيكون حارًا جدًا اليوم ، لذلك لا تنس ارتداء واقٍ من الشمس.

إذن ، مثل فهرنهايت ، هل لدينا كوب من الماء الجليدي والإبط؟

صمم الحياة والأنفاس في بيئات مختلفة بطرق مختلفة. في مشاريع المؤسسات الكبيرة ، غالبًا ما تكون البالون ، لذا تخلى عن الأمر أو قم بالدوران حول محور. يمكن أن يكون أصحاب المصلحة أو صناع القرار الرئيسيين بعيد المنال. يمكن أن تكون إستراتيجية العمل غير واضحة ولا يتم توصيلها بشكل جيد. تتسم الفرق بالمرونة ويمكن أن تكون غالبًا بدون المهارات المطلوبة. كل هذه الأشياء هي جزء من المكونات التي تمنع أو تسمح للتصميم بالازدهار والنمو.

اقترح مجلس التصميم البريطاني في عام 2005 أن يشترك المصممون في مناهج مماثلة في عمليتهم ، والتي حددوها على أنها الماس المزدوج. يتكون الماسة المزدوجة من مساحة مشكلة ومساحة حل. شكل الماس هو تمثيل تفكير متشعب (تفكير واسع) وتفكير متقارب (تضييق الأشياء).

مع المصممين في مشاريع مختلفة ، قمت بتخطيط رحلة مشروع التصميم من البداية إلى النهاية.

فيما يلي أمثلة على 3 مشاريع:

• غاب الفريق الأول عن مرحلة المشكلة تمامًا ، حيث لم يكن لديهم باحث في ذلك الوقت. يمر الوقت ، وفي النهاية يتمحور المشروع.
• اتبع الفريق 2 عملية Lean UX وتطور مشروعهم.
• في حين استخدم فريق 3 سباق Google وتوقف مشروعهم.

إذاً ، بعض المشاريع تتطور أو تتمحور وبعضها يتخلى ، لكننا لا نسجل لماذا؟

النظر وراء الماس المزدوج

غالبًا ما تأتي المشاريع إلى فريق التصميم في شكل موجز. سيكون هذا جزءًا من الإستراتيجية العامة للشركة. تقوم أبحاث السوق والتنبؤات الخاصة بالاتجاهات المستقبلية بإعلام مساحة الإستراتيجية هذه.

غالبًا ما تتم إدارة مساحة السفينة والتراكم خارج فريق التصميم وفهم عدد قليل جدًا من المصممين الذين تحدثت إليهم كيف تم تحديد أولويات العمل هنا.

وجهة نظر من أصحاب المصلحة

من المرجح أن يهتم أصحاب المصلحة بالعديد من المشاريع التي تعيش في سلسلة الإستراتيجية.

ستكون المشاريع في سلسلة الإستراتيجية مرتبطة ارتباطًا جوهريًا ، وتتطلب نظرة شاملة للأعمال التجارية. لذلك ليس من المستغرب أن يرغب أصحاب المصلحة فقط في إيصال الأشياء إلى سلسلة التسليم.

من الناحية الإستراتيجية ، ستنظر الأعمال في الاتجاهات المستقبلية وتفكر في التمويل والمخاطر التي تتعرض لها الشركة. سيكون هناك الكثير من المدخلات التقنية أيضًا ، هل يمكننا بناء هذا بالبنية التحتية الحالية؟ هل يجب شراء حل طرف ثالث؟ كيف يمكننا تقليل المخاطر والتكلفة على الأعمال؟

إذن ما يحدث في النهاية هو. بالون المشاريع ، ويزيد الوقت في المشكلة ومساحة الحل.

يتلقى المصممون أسئلة في العرض والرواية والعروض التقديمية. مثل "لماذا نقوم بالبحث؟" ، "نحن نعلم بالفعل أن هذا صحيح" ، "لماذا يستغرق هذا وقتًا طويلاً؟"

غالبًا ما تموت مشاريع التصميم في نهاية المطاف في هذه السيناريوهات. أو يمكن أن يؤدي إلى نتائج سيئة.

يمكن أن يكون الحل هو تواصل أفضل واستراتيجيات أوضح ، ألا ينبغي إدارة كل هذا بشكل أفضل في غرفة الاجتماعات؟ ربما ولكن ، الفرق تتغير ، أصحاب المصلحة يأتون ويذهبون. نحن نقاتل نفس المعارك مرارا وتكرارا. ليس لدينا لغة مشتركة مثل فهرنهايت لوصف تأثير التصميم.

يقدّر الأشخاص البيانات على نطاق واسع ، وتجعل البيانات اتخاذ القرار أسهل ، حيث يوجد شيء لتعليق القرار.

يمكن أن يمنحك النظام الغذائي هذه البيانات.

كيف يعمل النظام الغذائي

في كل مرحلة من مراحل المشروع ، يجيب الفريق على 5 أسئلة ويحصل على درجة من 10. تستند الأسئلة إلى الأسس التي يحتاجها المصممون ليكونوا مؤثرين في عملهم

المرحلة الأولي

مرحلة الإستراتيجية هي عندما تسمع لأول مرة عن مشروع ما.

1. نحن نتفهم حاجة / نتيجة العمل.
2. نحن نتفهم احتياجات المستخدم.
3. ويشارك خبراء الموضوع وأصحاب المصلحة.
4. المعوقات (المالية والوقت والتقنية) للمشروع واضحة.
5. هل لدينا المهارات اللازمة؟

المرحلة الثانية

مرحلة المشكلة هي عندما تنتهي من البحث حول هذه المشكلة بالذات.

1. نحن نعلم كيف يحل الناس المشكلة حاليًا.
2. المشكلة لها صدى لدى مستخدمينا.
3. نحن نحل المشكلة الصحيحة.
4. موضوع الخبراء وأصحاب المصلحة يشاركون؟
5. هل لدينا المهارات اللازمة؟

المرحلة الثالثة

مرحلة الحل هي عندما تقوم بتصميم واختبار الحل الخاص بك.

1. حلنا حل المشكلة.
2. حلنا قابل للتطبيق تجاريًا.
3. حلنا سوف ينفذ.
4. هل سجلنا ما تعلمناه؟
5. هل شاركنا قصتنا؟

لكي نكون مؤثرين ، نحتاج إلى العمل ضمن قيودنا ، حتى تكون مشاريعنا قابلة للتطبيق. إذا كنا نصمم باستمرار أشياء لا يمكن إطلاقها ، فنحن فقط نبني ديون التصميم والإحباط.

فيما يلي أمثلة على مشروعين لهما درجات في النظام الغذائي (DIET):

حصل المشروع (أ) على درجات منخفضة طوال الطريق وأسفر عن نتيجة سيئة. حقق المشروع (ب) درجات عالية وكانت النتيجة جيدة.

الحصول على نتيجة من فرق التأثير المتوقع ومطابقتها مع التأثير الفعلي. إنه يعطينا قاعدة لإظهار كيف ولماذا وحتى إذا كانت أسس التصميم الخاصة بنا تعمل. بمجرد أن تعرف أن الثابت موجود ، يمكنك عمل تنبؤات حول أشياء لم يتم اكتشافها بعد.

بمرور الوقت ، لدينا ثابت للقياس منه. يمكننا استخدام هذا الثابت لمعرفة أين ولماذا ينجح تأثير التصميم ولماذا يفشل.

• هل معدل التناقص (دوران الموظفين) مرتبط بانخفاض الدرجات؟
• هل المشاريع ذات الدرجات المنخفضة تستغرق وقتًا أطول؟
• هل المشاريع ذات الدرجات المنخفضة تعني ضعف صحة الفريق؟

كيفية استخدام الحمية

• في كل مرحلة من مراحل المشروع (الاستراتيجية ، المشكلة والحل) ؛
• كل أسبوعين في يوم الاثنين أو في بداية دورة العدو ؛
• في الماضي في نهاية المشروع.

لتبدأ في نظام DIET ، ستحتاج إلى نسخة من جدول نقاط DIET الخاص بنا لتسجيل درجاتك. يمكنك بعد ذلك البدء بتسجيل الاستراتيجية.

ما تعلمناه

حلقة التغذية الراجعة كبيرة والجهود المبذولة للحفاظ على تتبع الفرق للنتائج باستمرار يمثل تحديًا. ومع ذلك ، فقد رأينا هذه الفوائد.

• يعمل النظام الغذائي كإشارة جيدة للإنذار المبكر ؛
• يساعد نظام DIET الفرق على تبادل المعرفة في وقت مبكر وعلى أساس منتظم ؛
• يمنح النظام الغذائي الغذائي الناس الثقة للتحدث إلى مديريهم.

لدينا طريق طويل لنقطعه وما زلنا نتعلم. المشروع مفتوح المصدر ونود سماع أفكارك والحصول على مدخلاتك لمعرفة المزيد.

صوت واحد للتصميم

التواصل الجيد عبر جميع المستويات هو سمة مشتركة في الفرق الناجحة. إن امتلاك أداة تعطي تأثيرًا ثابتًا على التصميم على نطاق واسع يعطي اتساقًا لاتصالاتنا. هل النظام الغذائي هو وسيلة للقيام بذلك؟