لقد حصلت على وظيفة Scrum Master التالية. ماذا الآن؟
نشرت: 2022-09-08عندما يبدأ سيد Scrum في عمل جديد ، عادة ما يكون هناك شيئان صحيحان: الجميع يريدك أن تبدأ عملك على الفور ، ولا أحد متأكد تمامًا من العمل الذي يجب أن تقوم به. غالبًا ما تتوقع منك الإدارة الإسراع في العملية والبدء في حل المشكلات التي تراكمت لبعض الوقت. إنهم يريدون من فريق Scrum الرئيسي أن يقوم بالأداء على الفور ولكن ليس لديهم سوى توقعات غامضة لما يجب أن يكون عليه دور سيد Scrum.
يمكن أن يؤدي الجمع بين الإلحاح والغموض في هذه الأيام الأولى إلى قيام سيد سكرم بأي عدد من الأخطاء. دعنا نلقي نظرة على بعض الأخطاء الأكثر شيوعًا التي يرتكبها أساتذة Scrum في دور جديد أو فريق مشروع أو منظمة. سأشرح أفضل السبل لتوجيه وقتك وطاقتك لتحسين أداء فريقك كقائد خادم فعال ووكيل تغيير.
أخطاء Scrum Master الشائعة
لقد عملت مع Scrum لأكثر من عقد من الزمان ، كمدرب Agile و Scrum Master. خلال ذلك الوقت ، لاحظت العديد من الأنماط وقمت بتحديد الأخطاء الشائعة التي يرتكبها أساتذة Scrum. فيما يلي أربعة أراها في أغلب الأحيان:
1. الإفراط في التركيز على الاحتفالات
يتمثل الجزء الأكثر وضوحًا في وظيفتك بصفتك خبيرًا في Scrum في تسهيل الاحتفالات ، لذلك قد يبدو من المنطقي أن تبدأ بإعداد هذه الأحداث وجدولتها وتشغيلها ومتابعتها. ظاهريًا ، من هناك ، يمكنك الاستقرار في جوانب أخرى يسهل تحديدها لدورك: تحسين أداة إدارة المشروع ، وإنشاء لوحات ، وفتح المهام ، والتحقق بعد الانتهاء منها ، ومساعدة الفريق على فهم تقنيات التراكم الصحيحة ، وما إلى ذلك.
في حين أن هذا قد يبدو وكأنه طريقة آمنة للبدء ، فإن التركيز فقط على الاحتفالات والمهام اليومية خلال أيامك الأولى في الوظيفة يعرضك لخطر تحريف واجبات سيد سكرم على أنها مهام إدارية في المقام الأول. في مواجهة توجيهات محدودة ، سيبقى أعضاء الفريق كما هو ، ويتفاعلون فقط مع مدير Scrum لنقل مهامهم عبر مراحل سير العمل ، وإضافة التعليقات والملاحظات لمالك المنتج ، أو حل العوائق. بدلاً من ذلك ، فكر منذ اليوم الأول في كيفية التصرف كعامل تغيير ، وليس وكيلًا للوضع الراهن. الأحداث والاحتفالات مهمة ولكن ليس لاستبعاد مسؤولياتك الأقل وضوحًا ، مثل مواءمة ديناميكيات الفريق مع ثقافة الشركة أو تحديد أهداف طويلة الأجل.
2. افتراض أن الإدارة تعرف المشاكل الحقيقية
بصفتك خبيرًا في Scrum ، قد يتم تعيينك ، جزئيًا على الأقل ، لإصلاح مشكلات العملية في فريق معين. لكن تذكر أن تضع شبكة أوسع عند البحث عن حلول: قد تنشأ المشكلات من داخل الفريق ولكنها يمكن أن تأتي أيضًا من نقص الدعم المناسب ، أو التوافق الضعيف بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات ، أو مستويات التمكين المنخفضة ، أو الفرق المشكلة بشكل خاطئ ، أو نقص الإرشاد و التعلم.
هناك العديد من الأدوات التي يمكن أن تساعدك في تحديد مناطق المشاكل ، بما في ذلك إطار عمل القيم التنافسية ورادار AgilityHealth والمسار إلى المرونة. ولكن يمكنك أن تبدأ بشكل أكثر بساطة ، من خلال التحدث مع فريقك ، والأقسام الأخرى ، والإدارة. لقد قمت بإنشاء ورقة العمل القابلة للتنزيل مع مجموعة من الأسئلة التي يجب أن تطرحها للمساعدة في تحديد مكان صعوبات العملية.
ستمكنك المعلومات التي تجمعها من إعداد خطة عمل للتحسين ، مما ينتج عنه عمليات أكثر فاعلية من شأنها أن تعالج بسهولة مخاوف الإدارة. قد يكون لدى الإدارة العديد من الأفكار حول ماهية مشكلات المستوى الأعلى ، لكنها عادةً ما تهتم بالمنتجات ونمو الشركة أكثر من عملية التطوير اليومية. إذا كانت الحلول التي تحددها واسعة وعميقة ، وتخلق قيمة ملموسة ، فستكون الإدارة سعيدة بها.
3. لا تحيد عن دليل سكرم
من المفهوم - ومن المستحسن - الانتظار حتى تتمكن من اتباع قواعد Scrum قبل محاولة كسرها. نموذج شائع لكسرهم "بأمان" يعتمد على مفهوم فنون الدفاع عن النفس اليابانية ShuHaRi.
في Shu ، تتبع الفرق القواعد والممارسات الرئيسية للحصول على أفضل النتائج. بمجرد أن يتمكنوا من تطبيق ذلك بشكل ثابت ومتوقع ، فإنهم يدخلون Ha ، ويتعمقون في قيم ومبادئ Agile. معرفة سبب وجود القواعد ، يتعلمون من الآخرين ويدمجون هذا التعلم في ممارساتهم. أخيرًا ، في Ri ، لديهم مجموعة من المعرفة يمكنهم استخدامها لتكييف القواعد مع الاحتياجات والسياقات المحددة.
يعد ShuHaRi مفيدًا لأنه يوضح مسارًا واضحًا لتصبح فريق Agile ناضجًا. ومع ذلك ، من الخطأ افتراض أن فريقك في بداية رحلته في Shu. ماذا لو كان الفريق يعرف القواعد بالفعل وقام بتطبيقها بنجاح لبعض الوقت؟ ماذا لو لم تكن المشكلة في الالتزام بالقواعد ولكن في مجالات مثل تبادل المعرفة أو التعلم أو الملاحظة أو التفكير؟ بالنسبة لمثل هذه الفرق ، إذا بدأت بالتركيز على القواعد ، فقد تأتي جهودك بنتائج عكسية ، أو قد يرفضك فريقك كشخص يقوم بالأشياء فقط من خلال الكتاب. تحلى بالصبر وتأكد من أن آرائك مدعومة بالبيانات ، ولا تجيب على الأسئلة مطلقًا بـ "لأن دليل Scrum يقول ذلك."
4. معاملة كل فريق بالطريقة نفسها
قد يتم تكليفك بفريق جديد تم تشكيله خصيصًا لك. أو يمكنك الانضمام إلى فريق حالي عمل معًا لعدة أشهر ، أو حتى سنوات ، وله طريقته الخاصة في القيام بالأشياء. لقد عملت مع كلا النوعين من الفرق ووجدت أن تطبيق نهج مقاس واحد يناسب الجميع لا يعمل.
في الفريق الجديد ، من المحتمل أن يتم الترحيب بك باهتمام وود. من المحتمل أن تكون مرحلة الإعداد سهلة بشكل مخادع: سيكون فريقك متحمسًا (ومثاليًا) ، وستسمع الكثير من الشعارات مثل "نريد تغييرات" و "نريد تحسينات". لكن مع مرور الوقت ، من المرجح أن تتصاعد المقاومة: سيشتكي أعضاء الفريق من ضيق الوقت للتطوير ، أو كثرة الأحداث ، أو عدم كونها على شكل حرف T ، أو الارتباك في الأدوار ، أو عدم القدرة على تقسيم القصص. يجب أن تكون مستعدًا للإجابة على الكثير من الأسئلة بينما ترشد فريقك من خلال القيم والمبادئ. عند شرح أحداث Scrum والتحف والأدوار ، لا تنس أن التجريبية والثقة أمران حيويان لفرق Scrum لتزدهر. تعرف على مكان وجود أعضاء فريقك ، وكن مرنًا بما يكفي لمقابلتهم هناك.
مع وجود فريق موجود ، قد تدخل في بيئة لا تظهر فيها العادات السيئة على الفور. سترغب في الاستماع أكثر والتحدث أقل ، ومراقبة ما يفعله كل عضو في الفريق وكيف يفعل ذلك. قد تبدأ بتقييم Team Radar لفهم ما ينقصهم وأين توجد نقاط الألم.
يعد إنشاء Team Radar أبسط مما يبدو. ابدأ بتحديد ثمانية مجالات يحتاج الفريق إلى مناقشتها أو تقييمها. ارسم ثمانية محاور تنبثق من نقطة المنتصف (كما هو موضح في الرسم التوضيحي) ، وقم بتسمية كل محور بإحدى مناطق المناقشة ، واطلب من أعضاء الفريق تقييم أدائهم بشكل جماعي على مقياس مرقم لكل محور. عندما يتم رسم جميع الأرقام ، قم بتوصيل النقاط بين المحاور ، وطرح الأفكار الحلول القابلة للتنفيذ للمناطق الثلاث الأقل تسجيلًا.
بمجرد تحديد مناطق المشكلات من خلال درجاتهم ، ابدأ في العمل على المجالات التي تركز بشكل أساسي على التنفيذ الأكثر وضوحًا لتحقيق مكاسب سريعة داخل الفريق. قد تكون المشاكل الكبيرة أكبر: الأحداث مملة ، والتحسينات لم يتم تنفيذها ، والنمو غير مرئي ، والأشياء لا تتغير ، والجودة منخفضة ، أو التسليم متأخر. إذا كان الفريق يتوقع أن يؤدي تطبيق Scrum إلى حل جميع مشكلاتهم ولم يحدث ذلك ، فسيتعين عليك التعمق في فهم ثقافة الشركة وسلوكها ومستوى الدعم والسلامة النفسية.
أفضل ممارسات Scrum Master الجديدة
لقد تحدثنا عما لا يجب فعله. الآن دعنا نتحدث عن المهام التي يجب على سيد Scrum الجديد أن يبدأ في تنفيذها على الفور للمساعدة في إنشاء بيئة عمل مركزة ومنتجة ومقبولة للطرفين.
1. عقد مقدمة الفريق
قم بترتيب جلسة للتعرف على بعضكما البعض وادع أعضاء الفريق لإحضار الوجبات الخفيفة والمشروبات. يجب أن يكون الجو غير رسمي ، ويمكنك القيام بجولة منظمة حيث يشارك الجميع حكاية صغيرة عن أنفسهم لكسر الجليد.
2. إجراء الانطلاق
ستحدد البداية الجيدة الأدوات التي لديك ومن أين تبدأ. كفريق ، يجب عليك استخدام البداية للإجابة بشكل تعاوني على الأسئلة الرئيسية عبر مجالات متعددة:
منتج
- ما هي رؤية المنتج ، والهدف ، والإستراتيجية ، وخريطة نموذج العمل ، وخريطة الطريق ، والأهداف ، وتدفقات القيمة ، وأصحاب المصلحة ، والشركاء ، والعملاء ، وقيمة الأعمال ، والتأخير ، والطلب؟
التكنولوجيا والأدوات
- ما هو المكدس التكنولوجي؟
- ما هي أدوات التطوير و DevOps وإدارة المشاريع والاتصالات المتوفرة لديك؟
الناس
- هل تم تعيين الفريق حديثًا أو تم إحضاره من فرق أخرى؟
- إلى أي مدى يعرف الفريق ثقافة الشركة؟
- ما هي تخصصات أعضاء الفريق وخبراتهم ومهاراتهم وأدوارهم؟
معالجة
- كيف سيتم تنظيم مساحة العمل؟ هل توجد لوحات؟
- كيف يبدو سير العمل؟
- هل أداة إدارة المشروع / المنتج منظمة بشكل مناسب؟
- هل هناك أي معايير للشركة يجب تنفيذها؟
- أين تحفظ الوثائق؟
- أين تقام الفعاليات: في الموقع أم عن بعد؟
- ما هي المقاييس المستخدمة؟
3. تحديد شروط العمل
ضع خطة ملموسة لكيفية إنجاز العمل. اعقد جلسات عصف ذهني ، باستخدام تقنيات مثل الاستماع العالمي ، ووضع العلامات العاطفية ، والتيسير البصري ، وتدوين الملاحظات التي يمكن للفريق الرجوع إليها في المستقبل.
ضع قواعد للجلسات: تحلى بالشفافية ، واستمع ، وتركيز ؛ لا تلوم أو تُحدث ضوضاء أو تقاطع. ضع مربعات زمنية والتزم بها في كل جلسة. تتضمن بعض موضوعات العصف الذهني ما يلي:
ما هو Agile؟
- هل يتمتع فريقك بخبرة مع Agile ، أم أنهم جديدون عليها؟
- ما هي قيم Agile مقابل قيم Scrum؟
لماذا نحن هنا؟
- ما هو هدفنا؟
- ما التوقعات التي يجب أن نلبيها؟
من نحن كفريق؟
- ما هي أدوار الفريق ومسؤولياته ومهاراته ونقاط قوته؟
- ماذا يعني الفريق العظيم بالنسبة لنا؟
كيف نخطط للعمل معا؟
- ما هي قيمنا ومعاييرنا؟
- كيف سنتحرك عبر نموذج تاكمان ومنحنى التغيير؟
ماذا نحن ذاهبون لتقديم؟
- ما هو وعي منتجاتنا؟
- كيف سنتعامل مع الأعمال المتأخرة والهدف؟
- كيف نتأكد من أننا نقدم قيمة للعميل؟
- هل هناك مبادرات أخرى نريد القيام بها؟
كيف سنقوم بتسليم منتجاتنا؟
- ما هي مساحة العمل لدينا؟
- ما هي عمليات سير العمل والأطر والممارسات والأحداث والأدوات لدينا؟
- ما هو تعريفنا لـ "تم"؟
كيف سنقيم أدائنا؟
- ما هي المقاييس التي تهمنا؟
- كيف يمكننا التجربة والتحسين؟
المحادثات هي أداة قوية لبناء مكان عمل إيجابي وفعال. مهمتك هي أن تعمل كميسر وقائد خادم - لمساعدة فريقك على العمل معًا وتحديد طريقته في العمل.
4. صياغة اتفاقية عمل
باستخدام الأسئلة التي أجبت عليها في البداية والملاحظات التي سجلتها في جلسة العصف الذهني ، اعمل مع فريقك لإنشاء اتفاقية عمل فعالة. يمكن أن تتخذ اتفاقية العمل أشكالًا عديدة ، لكنني أجد أنه من المفيد البدء ببيان المهمة - إعلان واحد قوي يوضح بشكل لا لبس فيه ما نقوم به ، وكيف نقوم به ، ولماذا.
من هناك ، قم بإنشاء مجموعة من المبادئ التوجيهية للسلوك في مكان العمل والعمليات التي يمكن للجميع الاتفاق عليها. قد يكون الأمر بسيطًا مثل تنظيم الأسئلة التي أجبت عليها بالفعل أو جمع مواضيع جديدة ستحتاج إلى أخذها في الاعتبار عند ظهورها أثناء المناقشة. ستساعد اتفاقية العمل الجيدة فريقك على فهم التوقعات الموجودة - ليس فقط التوقعات التي لديك بالنسبة لهم ، ولكن أيضًا التوقعات التي لديهم لك وللبعض الآخر وللعمل الذي ينتجونه. سيساعد وجود اتفاقية عمل ملموسة في تعزيز كفاءة الفريق والصداقة الحميمة من خلال تقليل التخمين وسوء الفهم.
عندما تستقر على مهامك ، تأكد من تحديد الأدوار والمفاهيم الرئيسية لفريقك بوضوح. إن اتفاقية العمل ، وتعريف "تم" ، ورؤية المنتج وهدفه ، وحالة الأعمال المتأخرة يجب أن يفهمها جميع المعنيين. بالإضافة إلى ذلك ، يجب تحديد مسؤوليات مدير سكروم ومالك المنتج بوضوح.
بداية النمو الدائم
يمكن أن يكون المنظور الواضح الذي يأتي مع بداية جديدة ميزة. يمكنك تقييم النظام دون التعلق بالعمليات المضمنة والاستفادة بحرية من الفرصة للمساعدة في نمو فريقك. إنها مسؤولية كبيرة وهبة عظيمة. كيف تستخدم هذه الهدية متروك لك. إذا كنت تأخذ دورًا عصريًا دون النظر إلى ما يجب القيام به خارج نطاق الإدارة ، فسيشعر الناس بذلك ، وستفشل. إذا كان هدفك الوحيد هو تنفيذ دليل سكرم ، فلن تؤثر على التغيير ، بل ستجعل الناس يكرهون سكروم فقط. ومع ذلك ، إذا كنت تعيش وتتنفس Agile ، وإذا كنت محركًا للتغيير وباحثًا عن النمو بطبيعتك ، فإن المثال الذي حددته سيكون معديًا.
ما هي أخطاء Scrum الرئيسية الشائعة التي تضيفها إلى هذه القائمة؟ يرجى مشاركتها في قسم التعليقات.